Перевод статьи How One Company Worked to Root Out Bias from Performance Reviews нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском (отслеживайте материалы блога через телеграм канал HR-аналитики). Данная статья с сайта Гарвард Бизнес Ревью. 

Автор перевода Анна Шинкаренко, Translator HR в G1 Entertainment, LLC (переводчик департамента по работе с персоналом в ООО "Джи1 Интертейнмент"), профиль в фейсбуке. Читайте другие переводы Анны в нашем блоге

Microsoft: Руководители не знают, что их сотрудники чувствуют себя несчастными и хотят уйти 

Итак, 

Оценка персонала: как преодолеть предвзятость. Опыт одной компании 

Краткое описание

В одной небольшой юридической фирме был проведен анализ результатов оценки персонала (performance reviews) на предмет предвзятости, который показал неутешительную зависимость результатов оценки от расы и пола сотрудников. Авторы исследования выявили четыре примера предвзятого отношения и предложили простые рекомендации, как можно их преодолеть в следующем году. 1) Переделать форму оценки (performance evaluation form) и разбить категории должностей по компетенциям (competencies), при этом каждая оценка для определенной компетенции должна подкрепляться минимум тремя примерами. 2) Провести простой часовой тренинг, на котором рассказать участникам о примерах предвзятости и объяснить, как заполнять новую форму оценки. Год спустя небелокожие сотрудники (people of color) и женщины получили более конструктивную обратную связь. Таким образом, условия стали для всех одинаковыми и прозрачными (the playing field was leveled): если год назад у белых мужчин оценка была более содержательной и сложной, то через год и количество, и сложность используемых слов стала примерно одинаковой для всех групп. Хотя еще было куда расти, изменения в оценке эффективности доказали, что показатели (metrics), основанные на фактических данных, помогут компаниям добиться устойчивого прогресса и улучшить результаты всех.   

Около двух лет назад небольшая американская юридическая фирма обратилась в организацию Center for WorkLife Law для изучения того, как проявляется предвзятость в их оценках эффективности. Директор фирмы, отвечающий за разнообразие и инклюзивность (diversity and inclusion) выборочно взял несколько форм оценки эффективности, сделанной руководителями, проверил на предмет предвзятости и выявил несколько тревожных признаков. Они решили, что хотят пойти еще дальше и использовать подход, основанный на конкретных данных. (Музыка для наших ушей!)  

Мы начала с проверки форм оценок эффективности (performance evaluations). Большая часть оценок оказалась полезной и уместной. Но при пристальном рассмотрении данных мы обнаружили неутешительную зависимость результатов оценки от расы и пола сотрудников. Больше всего бросалось в глаза то, что только у 9.5% небелокожих сотрудников упоминались какие-то лидерские качества в оценка работы – это более чем на 70 процентов меньше, чем у белых женщин. Несложно было предсказать, что в тех оценках, где упоминались лидерские качества, оценки компетенций будут выше в следующем году.

Мы порекомендовали ряд нововведений – то, что мы называем факторами, предотвращающими предвзятость (bias interrupters) – и договорились проверить их эффективность, посмотрев на оценки эффективности работы персонала в следующем году.

Есть ли хорошие новости? Результаты нововведений поразили нас. Мы увидели резкое улучшение всего за один год. И вот как нам это удалось.

Четыре примера предвзятого отношения, влияющего на оценку эффективности

Во время проверки оценок эффективности мы выявили четыре основных примера расовых и гендерных предубеждений, которые уже были известны десятки лет и упомянуты в различных исследованиях:

1. Докажи еще раз, на что ты способен (Prove It Again)

Группы, считающиеся менее компетентными, включая женщин, небелокожих людей, людей с ограниченными возможностями, пожилых сотрудников, представителей ЛГБТ+ сообщества и работников, ранее бывшими синими воротничками (blue-collar), должны снова и снова доказывать свои умения и знания. Как это проявляется в оценке эффективности: представителей данной группы, как правило, оценивают по их работе. Их ошибки больше замечают и дольше запоминают, в то время как большинство белых мужчин оценивают по их способностям. 

В первый год нашего исследования мы заметили, что в оценках 43% небелокожих людей и 31% белых женщин была упомянута минимум одна ошибка в их работе по сравнению с 26% белых мужчин. Согласно другим исследованиям чернокожих адвокатов всегда проверяют более тщательно. И здесь наши данные совпадали: в оценках 50% чернокожих мужчин и 50% чернокожих женщин присутствует упоминание минимум одной ошибки.

2. Ходьба по тонкому льду (The Tightrope)

Диапазон допустимого поведения на рабочем месте гораздо меньше для женщин и небелокожих работников. Белым мужчинам нужно просто быть настойчивыми и амбициозными, но если женщины и небелокожие будут вести себя точно так же, есть риск, что их посчитают агрессивными или «трудными».  

Самым ярким доказательством предвзятого отношения в нашем исследовании служат комментарии о личных качествах работников. Мы обнаружили, что в оценках женщин и небелокожих сотрудников чаще упоминались их личные качества (в том числе отрицательные черты). Качества, необязательные для белых мужчин (например, ладить с другими), были обязательными для белых женщин и небелокожих работников. Наглядный пример: 83% черных мужчин хвалили за «хорошее отношение к работе» по сравнению с 46% белых мужчин, а 27% белых женщин хвалили за «дружелюбие и теплое отношение» по сравнению с 10% белых мужчин.

Личные качества не единственный пример, который мы обнаружили. Например: 50% оценок чернокожих женщин включали упоминания о работе по обеспечению «жизнедеятельности офиса» (“office housework”) (также известная как недооцененная работа, незаслуженно остающаяся в тени) по сравнению с оценками 16% белых женщин и 3% белых мужчин. Давние стереотипы оказывают давление на женщин и заставляют их быть скромными, услужливыми и милыми. (Другими словами, быть «офисной мамой».)

3. Материнская стена (The Maternal Wall)

Этот пример предвзятого отношения отражает предположения о том, что матери несерьезно относятся к своей работе, что им, вероятно, и не следует брать на себя обязательства и ответственность, и что они менее компетентны. (Здесь часто используется выражение «беременный мозг».)

Одной из наших самых шокирующих находок было то, что почти в 20% оценках белых женщин были комментарии, в которых говорилось, что они не хотят становиться партнерами фирмы (to make partner). Мы подозреваем, что многие из этих женщин так не говорили, а руководители сами сделали выводы о том, что после рождения детей женщин уже не так сильно волнует работа. В оценках женщин также было больше комментариев об усталости и переутомлении, чем в оценках мужчин.

4. Расовые стереотипы (Racial Stereotypes)

Расовые стереотипы, свойственные оценкам работы сотрудников, могут быть ярко выраженными. Например, стереотип о том, что американцы азиатского происхождения хорошо справляются с техническими задачами, но не обладают лидерскими способностями. Но расовые предрассудки также могут быть и менее очевидными. Например, предположение о том, что небелокожие люди должны больше жертвовать досугом и личной жизнью для работы, чем белые мужчины. В ходе нашего аудита мы обнаружили, что в оценках одной трети (33%) небелокожих сотрудников присутствовали комментарии об их желании путешествовать по сравнению с 13% белых мужчин.

Два простых нововведения

Для борьбы с этими предубеждениями мы предложили компании сделать два простых и недорогих изменения в их системе оценки эффективности работы персонала (performance evaluation system).

Во-первых, мы изменили саму форму. В исходной форме была пространная инструкция для заполнения, в которой не указывалось, какие компетенции необходимы для организации, а также не требовалось приводить примеры для обоснования оценок руководителей. В новой форме категории должностей были разбиты по компетенциям (competencies), при этом каждая оценка для определенной компетенции должна была подкрепляться минимум тремя примерами. Это сделано для борьбы с эффектом «нимбов и рогов» (“halo-horns” effect), когда белые люди искусственно получают больше преимуществ благодаря всеобщим давним предрассудкам, потому что они воспринимаются как святые с нимбом (где одно сильное качество влияет на получение общей высокой оценки эффективности), тогда как другие группы воспринимаются чёртиками с рогами (где одна ошибка влечет за собой получение общей низкой оценки эффективности).

Во-вторых, мы совестно с компанией разработали простой часовой тренинг, чтобы научить всех пользоваться новой формой. На тренинге были представлены комментарии из оценок прошлого года, и присутствующие должно были ответить на простой вопрос: какой из четырех основных примеров предвзятого отношения представляет комментарий, или же никакой предвзятости в нем нет?

Как нововведения в процедуре оценки помогли всем сотрудникам и почему 

Затем мы еще раз изучили оценки эффективности после принятых нововведений. В следующем году небелокожие не только получили больше упоминаний о лидерских качествах (100% на следующий год), но и гораздо более конструктивную обратную связь (constructive feedback). Всего лишь 17% комментариев в оценках небелокожих работников содержали конструктивную обратную связь в прошлом году по сравнению с 49% в этом году. Количество конструктивной обратной связи также увеличилось в оценках белых женщин (с 10,5% до 29,5%) и у белых мужчин (с 15% до 27%). Это приводит к важному выводу: использование системы оценки эффективности, основанной на фактах, помогает всем сотрудникам. На второй год благодаря особенностям новой формы оценки удалось также гораздо более эффективно оценить ключевые навыки и вклад в развитие компании. 

Изменения помогли достичь равных условий и по другим важным направлениям. Если год назад у белых мужчин оценка была более содержательной и сложной, то через год и количество, и сложность используемых слов стала примерно одинаковой для всех групп. Количество комментариев о личных отрицательных качествах небелокожих сотрудников резко сократились: в прошлом году 14% оценок содержали комментарии о личных отрицательных качествах, а в этом году их количество упало до 0. Компания определила «проявление инициативы» (“taking initiative” ) как основную ценность и добавила ее в форму в качестве компетенции. После этого резко возросло число сотрудников, получивших комментарии с примерами их действий, когда они проявляли инициативу. Количество таких комментариев значительно выросло в оценках небелокожих работников (с 19% в прошлом году до 94% в этом году), но и в оценках белых людей наблюдалось увеличение этого показателя.

Белые люди получают несправедливое преимущество благодаря всеобщим стереотипам, которые ничем не подкреплены и служат питательной средой для появления предвзятого отношения. После добавления в форму оценки конкретных навыков и компетенций белые мужчины также потеряли незаслуженное преимущество перед небелокожими в рекомендациях по повышению в должности.

Одного изменения недостаточно: итеративный процесс 

Один год и одно нововведение не изменят корпоративную культуру компании. Подумайте об этом так: если бы у вашей компании была проблема с продажами, вы бы не ожидали, что сможете решить ее за один год. Вы бы изменили что-то одно и посмотрели бы, сработало это или нет, затем изменили бы другое и так далее, пока не достигли бы своей цели. Компании должны использовать такой же итеративный подход в отношении разнообразия, равенства и инклюзивности (DEI - Diversity, Equity, and Inclusion).

Оценка за второй год показывает, что у этой компании все еще есть проблема с «все женщины замечательные». Женщины имели более высокие оценки по многим показателям, их, в том числе, называли ценными сотрудниками для компании, но такие комментарии не привели к продвижению по карьерной лестнице. Белые женщины все еще чаще, чем представители других групп, получали комментарии о том, что им нужны дополнительные возможности (51% в сравнении с 33%), и что они заслуживают повышения (37% в сравнении с 22%).

В оценках работы небелых сотрудников все еще прослеживалась проблема, что им нужно постоянно доказывать свою компетентность. В новой форме оценивающим предлагалось перечислить две-три основных компетенции сотрудника. Только у 33% небелых людей в списке компетенций значились эффективность и производительность труда (efficacy and effectiveness) (ключевая ценность для организации) по сравнению с 80% белых женщин и 63% белых мужчин. Ошибки небелых сотрудников также упоминались чаще, чем ошибки белых (78% в сравнении с 43%).

Наконец, у фирмы все еще есть проблема с обязанностями по обеспечению жизнедеятельности офиса. В оценках белых мужчин гораздо реже, чем у темнокожих сотрудников и белых женщин, есть упоминания о менее важных административных задачах.

В этой компании, как и в любой другой организации, решение проблем разнообразия, равенства и инклюзивности займет много лет и потребует изменения устоявшейся практики проведения оценки эффективности. Но одно можно сказать наверняка: использование фактических данных и метрик поможет компаниям год за годом добиваться прогресса и улучшать результаты всех сотрудников. Это единственный путь к устойчивым изменениям.

В настоящее время, когда многие организации осознают свою роль и ответственность в обеспечении расового равенства, хорошей новостью является то, что подход, основанный на данных, может быстро принести свои плоды.