«Без данных вы просто еще один человек, у которого есть свое мнение» — это, пожалуй, самая известная цитата доктора Уильяма Эдвардса Деминга, авторитетного американского статистика и консультанта по менеджменту. Нет никаких сомнений в том, что ключевые показатели эффективности (KPI) в управлении персоналом играют важную роль для извлечения максимума данных из информации о сотрудниках и о персонале в целом.
Невозможно развивать свои навыки в управлении персоналом, если вы не измеряете результаты своей работы. Если не определить, как выглядит «хорошая работа» и как ее измерить, то как узнать, справляетесь ли вы со своими обязанностями?
Так и в бизнесе: если не измерять эффективность персонала, как узнать, насколько вы успешны как специалист HR? Для определения успешности нужны показатели эффективности.
В этой статье мы подробно рассмотрим ключевые показатели эффективности в управлении персоналом: что это такое, как их можно использовать, и как самостоятельно их разрабатывать.
Для ответа на этот вопрос сначала необходимо рассмотреть понятие ключевых показателей эффективности (KPI). KPI — это стратегически важный, измеримый показатель, используемый для оценки эффективности работы компании в достижении наиболее важных бизнес-целей. Это не означает, что все, что вы можете измерить, является ключевым показателем эффективности в HR. Только показатели, напрямую связанные с общей стратегией компании могут называться KPI.
Ключевые показатели эффективности в управлении персоналом (HR KPI) — это метрики эффективности работы HR, которые используются, чтобы увидеть, как сотрудники подразделения персонала вносят свой вклад в реализацию стратегии компании. Это означает, что KPI в HR показывают, насколько работа HR приближает достижение бизнес-целей.
Стратегия управления персоналом вытекает из общей стратегии компании. Соответственно, в случае с HR KPI — это те метрики, которые показывают, как HR способствует успеху компании, насколько успешно реализуется HR-стратегия компании и насколько работа HR приближает достижение бизнес-целей (часто они формулируются в виде системы сбалансированных показателей).
Рассмотрим на примере, как это работает.
Dodgers - компания, которая решила сделать ставку на инновации на очень конкурентном рынке. Соответственно, совет директоров решил, что сократит расходы по всем статьям, кроме расходов подразделения разработки продуктов. Вопрос в том, как это решение будет преобразовано в KPI HR-подразделения?
Всей компании необходимо экономить деньги, в том числе и HR-подразделению. Сокращение расходов может затронуть, например, стоимость найма, которая в настоящее время составляет 500 000 долларов, и ее необходимо снизить до 400 000 долларов. В таком случае «Стоимость найма в долларах» является ключевым показателем эффективности, текущий показатель составляет 500 000 долларов, а целевой- 400 000 долларов.
Другой KPI, который может быть использован в такой ситуации - «инновативность» (способность внедрять новые методы работы) сотрудников, измеряемая в ежегодном опросе вовлеченности. В настоящее время показатель по 10-балльной шкале составляет 6,2. Целевой показатель установлен на уровне 7,5 или выше. Для этого потребуется приложить много усилий!
Каждой бизнес-цели может соответствовать более одного KPI. Каждый KPI можно разделить на более простые задачи.
При реализации HR-стратегии будет просто отлично если ключевые показатели эффективности будут согласованы. Однако иногда они конфликтуют между собой.
В рассмотренном выше примере нужно сократить расходы на обучение и развитие и одновременно развивать инновативность – и сделать это непросто. Стратегическая задача - развивать инновации при сокращении бюджета. Это хороший пример того, как KPI помогают HR осознать свою роль с точки зрения участия в общей стратегии компании.
Список KPI в HR
Во многих статьях в Интернете будут перечислены десятки, а иногда и больше ключевых показателей эффективности. Не обольщайтесь: большинство из них - простые HR-метрики, которые нет необходимости отслеживать, поскольку чаще всего они не соответствуют стратегии компании.
Несколько примеров метрик, которые НЕ являются KPI:
• Средняя стоимость собеседования
• Средний срок трудоустройства (от открытия вакансии до выхода сотрудника на работу)
• Средний стаж работы в компании
• Средняя заработная плата
• Среднее количество часов обучения на одного сотрудника
• Среднее количество дней отпуска на одного сотрудника
• Среднее количество дней отпуска без сохранения заработной платы на одного сотрудника
• Средний возраст выхода на пенсию
• Соотношение ФОТ к выручке
• Уровень удовлетворенности обучением
• Соотношение количества сотрудников HR-подразделения к общей численности
• И так далее.
Почему эти показатели не относятся к KPI? Потому что они ничего не говорят об эффективности. Например, приходится ли один HR-сотрудник на 100 человек или на 150? Да, вся эта информация что-то говорит нам об HR-менеджменте в компании, но ничего не говорит о его эффективности. Иными словами, ни один из этих показателей не связан напрямую со стратегией компании.
Ключевые показатели эффективности, используемые в компании, индивидуальны. Каждая компания неповторима, и KPI должны отражать эту индивидуальность.
Вот примерный список показателей, которые могут считаться ключевыми показателями и размещаться на HR дашборде:
• Коэффициент отсутствия. Рассчитывается как количество рабочих дней, которое сотрудник пропустил, деленное на общее количество рабочих дней.
• Стоимость отсутствия. Рассчитывается как сумма зарплаты сотрудника и стоимости управления его отсутствием (перераспределение работы на присутствующих). Этот KPI особенно важен в Европе, где сильны профсоюзы, а законы чаще оказываются на стороне сотрудников.
• Удовлетворенность компенсациями. Обычно измеряется с помощью исследований вовлеченности и удовлетворенности (методом опроса). Этот KPI может быть очень важен для снижения текучести.
• Коэффициент продуктивности персонала. Эту метрику измерить довольно трудно, но она важна при попытке оценить, насколько человеческий капитал воздействует на рост компании.
• Индекс удовлетворенности персонала. Он тоже измеряется с помощью исследований вовлеченности и удовлетворенности. Неудовлетворенность значительно влияет на уровень текучести.
• Индекс вовлеченности персонала. Измеряется с помощью всё тех же опросов и наблюдения за поведением. Высокий уровень вовлеченности положительно влияет на продуктивность и качество работы с клиентами, снижает текучесть и имеет множество других позитивных эффектов.
• Индекс инновативности сотрудников. Так же измеряется с помощью опросов. Чем дальше, тем больше инновации становятся ключом к успешному бизнесу, и роль HR заключается в том, чтобы поощрять и стимулировать инновативность.
• Показатель внутреннего карьерного роста. Чтобы измерить этот KPI, количество ключевых позиций в компании, которое заняли свои же «выросшие» сотрудники, делится на общее количество ключевых позиций. Внутренние повышения позволяют сотруднику быстрее освоиться на новом месте, снижают риск неудачного найма, а сами сотрудники дольше остаются в компании.
• Индекс лояльности (Net Promoter Score, NPS). Показывает, насколько сотрудники готовы рекомендовать вашу компанию как работодателя своим знакомым. Чтобы оценить, насколько сотрудники довольны работой HR, измеряйте NPS исключительно применительно к вашему подразделению. В зависимости от стратегических целей компании NPS может быть отличным KPI для HR.
• Доля стоимости рабочей силы. Измеряется как отношение расходов на сотрудников к общим расходам компании. Этот KPI употребляется нечасто, но может быть использован при урезании расходов или для автоматизации процессов в компании.
• Качество найма. Этот KPI отражает процент новых сотрудников, которые получили положительные отзывы от своих начальников во время оценки эффективности (performance review). Качество найма напрямую показывает, насколько эффективно HR-подразделение. Постоянно высокий уровень качества найма позволяет компании достичь своих стратегических целей.
• Коэффициент текучести. Распространенная и важная метрика, поскольку высокая текучесть, как правило, обходится компании очень дорого.
• Коэффициент принудительной (пассивной) текучести. Не все сотрудники, уходящие из компании, делают это добровольно. Эта метрика отражает процент уволенных по инициативе компании среди всех уходящих сотрудников.
• Коэффициент добровольной (активной) текучести. А эта метрика, наоборот, показывает процент сотрудников, которые ушли по собственному желанию.
• Коэффициент нежелательной текучести. Если уволиться решил сотрудник, чье качество работы было невысоко, это вовсе не беда. А этот KPI отражает процент тех уходящих, чьи рабочие показатели были высоки.
• Эффективность обучения. Обучение эффективно тогда, когда оно достигает поставленных целей.
• Текучесть персонала в течение 90 (иногда 360) дней после найма. Если процент людей, уходящих из компании после трех месяцев работы, доходит до двузначных чисел, это уже очень плохо. Главная задача HR — нанимать подходящих людей. Если HR-подразделение с этим не справляется, вся компания ощущает на себе отрицательные последствия некомпетентности HR. Это важнейший KPI в рекрутинге.
Признаки хорошего KPI
•
Малочисленность. KPI не должно быть слишком много. Их не просто так называют ключевыми показателями. Выделите главное и отбросьте все остальное. В целом чем KPI меньше, тем лучше.
• Масштабируемость. Вы должны иметь возможность вникнуть в детали. Почему мы не можем снизить стоимость рекрутинга до нужного уровня? Кого нанимать дороже всего? Раскладывание KPI на более простые составляющие позволяет лучше предсказывать будущее и показывает лакуны, на которых нужно сосредоточиться.
• Ясность. KPI должны быть понятны всем. Если они сформулированы недостаточно ясно, над ними трудно работать.
• Выполнимость. Причина, по которой HR фокусируется только на KPI, связанных с результатами HR, заключается в том, что они могут влиять на них. HR не несет ответственности за выручку или успех продаж. Сосредоточьтесь только на ключевых показателях эффективности, на которые вы можете повлиять.
• Принадлежность. У каждого KPI должен быть кто-то, кто за него отвечает. Именно этот сотрудник будет вознагражден в случае успеха и привлечен к ответственности в случае провала.
• Связанность с бизнес-целью. KPI возникает в ответ на поставленную задачу, поэтому между KPI и бизнес-целями должна быть прямая связь. Например, если цель — экономия, вы не достигнете ее, нанимая более продуктивных сотрудников. Наем продуктивных сотрудников, конечно же, важен, но не в ситуации, когда компания должна сократить расходы, чтобы выжить. Может быть, вы можете на 30% уменьшить расходы на наем, не потеряв в качестве новых сотрудников. Это важнее, потому что соответствует стратегии компании.
• Совместимость. Достижение одного KPI не должно мешать достижению других.
Все мы знакомы с более простой системой, которая обобщает вышесказанное. Альтернативой, определенной Hursman (2010), является хорошо известная система SMART.
Показатели должны быть:
• Конкретными (Specific).
• Измеримыми (Measurable).
• Достижимыми (Attainable).
• Уместный (Relevant).
• Ограниченными определенными сроками достижения (Time-bound).
Понимание этих принципов поможет вам правильно выбрать и установить KPI. Средний срок работы в компании не является SMART KPI. Хотя его легко измерить и достичь, он не является конкретным, уместным или ограниченным сроками достижения. То, как долго сотрудник остается в компании, не влияет на то, насколько он эффективен, продуктивен или проявляет инновативность. Этот показатель не связан с общими потребностями и целями бизнеса.
Совершенно иначе выглядит показатель внутреннего карьерного роста — это SMART KPI. Он конкретный, т.к. показывает, как быстро сотрудники совершенствуют свои навыки и развиваются в компании. Он измерим, достижим, уместен и ограничен временем достижения. Такой KPI покажет, сколько сотрудников «растет» в компании. С точки зрения затрат это выгодно для компании: если ей не нужно нанимать сторонних сотрудников, она сокращает расходы.
Во время учебы в аспирантуре я провел серию интервью с разными HR-менеджерами. Одним из вопросов был: как выглядит хороший результат работы HR?
Я до сих пор помню ответ первого HR-менеджера, которому я задал этот вопрос- она была руководителем отдела кадров одной бухгалтерской компании , входившей в топ-5 аудиторских компаний в Нидерландах - и ее ответ был: «У нас такого нет».
Когда я уточнил, что она имеет в виду, она объяснила, что просто выполняет свою работу эффективно. Я спросил: «Как измеряется качество ее работы?» Она ответила: «Никак».
Это меня удивило, но еще больше меня удивило, что ей такое положение вещей не казалось странным. Не говоря уже о том, что это была аудиторская компания, ориентация на цифры должна быть у них в крови.
Целевые и фактические KPI
Последнее, что я хочу обсудить, — это разница между целевыми и фактическими KPI. Исследователи Каплан и Нортон в статье 2007 года так объясняли эту разницу: Целевой показатель относится к будущим событиям и причинам. Например, производительность — это целевой KPI по отношению к стоимости труда. Фактический показатель относится к прошлым событиям и последствиям, он показывает результаты уже случившегося. Так, например, количество больничных будет фактическим KPI по отношению к стоимости труда. Альтернативным фактическим KPI будет стоимость рабочей силы на одного работника.
Какими будут соответствующие целевой и ведущий показатели, когда бизнес-цель — поддержание уровня квалификации сотрудников? Это, например, актуально, когда постоянное повышение квалификации — обязательное условие предоставления качественных услуг.
В этом случае целевым показателем будет среднее количество часов обучения на одного сотрудника, а фактическим — процент сотрудников, прошедших обучение.
Как видите, целевые показатели зачастую менее точные, но позволяют оценить текущее выполнение KPI, тогда как фактические представляют более точные данные, но только постфактум.
Использование обоих типов KPI строит систему показателей, которая может как прогнозировать будущее, так и отслеживать достигнутые успехи.
Создание системы KPI: бизнес-кейс
Как уже было сказано ранее, не все KPI уместны. В этом разделе мы рассмотрим пример создания системы KPI для отдела подбора персонала. Пример основан на опыте реальной судостроительной компании.
Западное судостроение сейчас в кризисе. Если 50 лет назад большинство кораблей строилось в стране приписки, то теперь танкеры и крупные грузовые корабли гораздо дешевле строить в Восточной Азии.
Американская судостроительная компания обнаружила, что не может ничего противопоставить дешевизне китайской стали и рабочей силы, так что конкурировать за счет более выгодной цены оказалось невозможно.
Однако, зная, что большинство ее клиентов заинтересовано в высокотехнологичных небольших судах, эта компания решила сосредоточить инвестиции в разработке инновационных технологий и продавать новейшие корабли по гораздо более высокой цене.
Стратегические цели никогда не существуют изолированно, сами по себе. Эта компания должна была сократить расходы и стать более инновационной, повысив инновативность сотрудников с помощью более качественного найма.
Итак, они хотели:
• снизить стоимость найма
• нанимать более квалифицированных сотрудников.
Комментариев нет:
Отправить комментарий