Перевод статьи Research: Why Rejected Internal Candidates End Up Quitting

Статья Гарвард Бизнес ревью. Авторы JR Keller is an assistant professor of human resource studies in the ILR School at Cornell University. His research examines how organizations can improve their internal and external hiring practices.

Kathryn Dlugos is an assistant professor of human resource management in the School of Labor and Employment Relations at Penn State University. Her research focuses on how organizations match people to jobs.

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики.

Исследование: почему отклоненные внутренние кандидаты увольняются

Возможно, для рекрутера нет лучшего опыта, чем увидеть резюме выдающегося внутреннего кандидата на его столе. Вы можете сразу приступить к работе, и, поскольку нынешние сотрудники знают организацию и ее особенности, им требуется меньше усилий, чтобы быстро приступить к работе. Вам также редко приходится платить премию, которая обычно требуется для привлечения внешних кандидатов. В качестве дополнительного бонуса наем внутреннего кандидата сигнализирует другим сотрудникам о том, что у них тоже есть будущее в организации, что повышает вероятность того, что они будут смотреть изнутри, когда обдумывают свой следующий карьерный ход.

Учитывая эти преимущества, фирмы расширяют свои усилия, чтобы облегчить нынешним сотрудникам возможность узнать о новых внутренних возможностях и подать заявку на них. Создание более открытых внутренних рынков талантов, безусловно, увеличивает шансы на то, что менеджер по найму найдет идеального внутреннего кандидата, но это также означает, что менеджеры по найму чаще оказываются в незавидном положении, когда им приходится сообщать другим сотрудникам, что они не получили работу. Хотя получить достоверные данные о шаблонах внутренних приложений сложно, недавние оценки показывают, что менеджеры могут рассчитывать на получение в среднем 10 внутренних приложений на каждую открытую вакансию, и эта цифра была подтверждена в наших беседах с лидерами по привлечению талантов в более чем двух десятках. крупные организации. Это означает, что часто 9 сотрудников - 10, если вы нанимаете внешнего кандидата - слышат «нет» каждый раз, когда публикуется вакансия.

Как реагируют отклоненные сотрудники? Они плохо реагируют, по крайней мере, в краткосрочной перспективе. В конце концов, никто не хочет, чтобы ему отказывали в приеме на работу, и боль часто бывает сильнее, когда ваш нынешний работодатель говорит вам «нет». Исследования показали, что внутренний отказ приводит к снижению удовлетворенности работой и уменьшению приверженности организации. Отказ также может вызвать чувство зависти по отношению к работникам, которые «выбивают их» из-за работы, или побуждать сотрудников к непродуктивному поведению на работе, например кражам у своих компаний. Однако, если сотрудники остаются в компании через несколько месяцев после отказа, эти негативные эффекты отношения, как правило, исчезают.

Но многие сотрудники решают не задерживаться. Фактически, исследования показывают, что отклоненные внутренние кандидаты почти в два раза чаще покидают свою организацию по сравнению с теми, кто был нанят на внутреннюю работу или вообще не подавал заявку на новую работу. Потеря производительности в сочетании с затратами на замену этим сотрудникам часто бывает значительной. Мы хотели выяснить, как фирмы могут систематически снижать вероятность ухода отклоненных кандидатов. К счастью для фирм, наше исследование показывает, что, хотя отказ может быть неизбежен, текучесть кадров - нет.

Мы проанализировали чуть более 9000 случаев отказа сотрудников компании из списка Fortune 100 за пятилетний период. Ключевым выводом нашего исследования является то, что сотрудники не подают заявки на работу только потому, что они хотят новую работу прямо сейчас; они также обращаются, чтобы узнать, какие возможности могут быть доступны им в будущем. Если сотрудника отклонят сегодня, он с большей вероятностью останется, если почувствует, что завтра у него будет хороший шанс продвинуться по службе. Поскольку более плоская иерархия, быстро меняющиеся требования к должности и рост числа внешних наймов в совокупности оставляют сотрудников в недоумении относительно того, как выглядят карьерные пути в их организациях, это самый простой и самый простой способ для сотрудников выяснить, какие возможности, вероятно, будут доступны - и то и другое. сегодня и в ближайшее время - это устроиться на работу. Хотя отказ является явным признаком того, что сотрудник не может перейти на должность сейчас, сотрудники также обращают пристальное внимание на два аспекта процесса найма, чтобы определить, смогут ли они перейти на аналогичную роль в будущем.

Они беседовали с менеджером по найму?

Мы обнаружили, что внутренние кандидаты, которые были отклонены после собеседования с менеджером по найму, имели вдвое меньшую вероятность уйти, чем те, которые были отклонены ранее в процессе. Причина двоякая. Во-первых, поскольку менеджеры по найму обычно проводят собеседование только с очень небольшим количеством кандидатов (по последним оценкам, около 2% кандидатов), собеседование сигнализирует кандидату о том, что он уже обладает многими характеристиками, необходимыми для перехода на работу. Во-вторых, собеседование предоставляет менеджерам по найму возможность поделиться с кандидатами своими отзывами о любых знаниях и навыках, которых им может не хватать в настоящее время, а также о том, как их приобрести, если они хотят быть нанятыми на аналогичную работу в будущем.

Напротив, сотрудники, которые не переходят на этап собеседования, склонны считать, что их заявлению не уделялось серьезного внимания, и редко получают конкретную обратную связь о том, как повысить свои шансы на успех в будущем. Поэтому они с большей вероятностью будут искать возможности дальнейшего продвижения со стороны.

Важно отметить: собеседование кандидата с HR не заменяет собеседование с менеджером по найму. Фактически, мы обнаружили, что отклоненные кандидаты, которые прошли собеседование с HR, но не с менеджером по найму, ушли с такой же вероятностью, как и те кандидаты, чьи заявки были отклонены в рамках автоматизированного процесса предварительного отбора, встроенного в большинство систем отслеживания кандидатов.

Были ли они отклонены в пользу внутреннего или внешнего кандидата?

Мы также обнаружили, что вероятность ухода отклоненного кандидата сокращалась вдвое, если его уступали в пользу внутреннего кандидата, а не внешнего кандидата. Почему кажется, что кандидаты так пристально следят за тем, был нанят коллега или сторонний наблюдатель? Неудивительно, что сотрудники считают, что прошлое предсказывает будущее. Когда они видят, что их организация отдает предпочтение внешнему кандидату, они предполагают, что в будущем им придется столкнуться с внешней конкуренцией за аналогичные должности, что снижает их собственные шансы быть принятым на работу. Когда сотрудники видят, как нанимают коллегу, они предполагают, что внутренние кандидаты (как и они сами) будут пользоваться преимуществом в будущем. Поэтому они с меньшей вероятностью будут использовать внешние возможности.

Кроме того, наблюдение за приемом на работу коллег запускает позитивный, восходящий процесс социального сравнения, при котором отклоненные сотрудники чувствуют, что могут повторить успешные попытки мобильности этих сотрудников в будущем. Мы провели дополнительный анализ, который подтвердил этот аргумент: отклоненные внутренние кандидаты, которые были более похожи на кандидата-победителя (например, с точки зрения функционального опыта и срока пребывания в компании), с гораздо большей вероятностью оставались после отказа.

Что делать компаниям с учетом этих результатов? Хотя для большинства компаний непрактично гарантировать, что каждый внутренний заявитель будет проинтервьюирован, фирмы должны стратегически подходить к выбору сотрудников, которые будут опрошены.

Рассмотрим случай, когда звездный сотрудник отдела маркетинга подает заявку на работу в сфере финансов. Вполне возможно, что менеджер по найму не знает, что этот сотрудник - звезда маркетинга, и было бы разумно, чтобы менеджер по найму не решался брать интервью у кого-то, у кого мало опыта в этой сфере. Однако отказ от собеседования с этим кандидатом удваивает вероятность того, что он уйдет из компании. Поэтому организации должны гарантировать, что их системы отслеживания кандидатов имеют возможность отмечать кандидатов, которых организация хочет сохранить, и требовать проведения с ними собеседования. Чтобы менеджеры по найму не были перегружены внутренними соискателями, некоторые из которых могут не подходить для данной должности, мы предлагаем организациям подумать о том, кого они включают в список «обязательных к собеседованию» ». Они также могут перенаправлять работников на другие рабочие места в фирме, для которых они могут быть более квалифицированными. Такие компании, как IBM, например, разработали технологию, которая предоставляет индивидуализированную информацию об альтернативных внутренних путях карьерного роста с помощью онлайн-инструментов управления карьерой (Как компания IBM переосмыслила управление персоналом и эффективностью).

Хотя мы не предлагаем, чтобы организации нанимали только внутренних кандидатов, наша работа предполагает, что организациям следует тщательно продумать, следует ли нанимать внешнего кандидата, когда есть жизнеспособный внутренний кандидат. Наем со стороны может принести в организацию ценные знания и новые перспективы, но это также увеличивает вероятность того, что нынешние сотрудники воспользуются своими знаниями в другом месте.

Короче говоря, компании, которые стратегически управляют своим внутренним рынком талантов, имеют больше возможностей для удержания отказавшихся сотрудников.