Перевод статьи Home-Working Kills Innovation and Creativity

Автор: Thomas Fink is a fellow of the London Institute for Mathematical Sciences, некоммерческий институт физико-математических исследований. Он работает с BHI над темами ремонтопригодности и рекомбинаторных инноваций. Научные интересы Томаса включают дискретную динамику, сложные сети и фундаментальные законы биологии.

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики.

Работа на дому убивает инновации и творчество

Лучшие компании вернутся в офис - это единственный способ, с помощью которого сотрудники могут читать в комнате и оптимально согласовывать свои взаимодействия.

Вернуться или не вернуться? Это, как мы выясняем в результате крупнейшего в истории эксперимента по удаленной работе, является серьезным вопросом. На первый взгляд это похоже на загадку. Тем не менее, когда вы анализируете, что такое работа и как она функционирует, оказывается, что существует фундаментальная причина, по которой офисная работа всегда будет иметь преимущество перед вариантом удаленной работы.

В любой компании - от технологического стартапа до банка и физического института, в котором я работаю, - основным инструментом решения проблем является уединение. Пишете ли вы электронное письмо, делаете набросок, готовите пиццу или решаете уравнение, фокус - это двигатель, который им движет.

Однако некоторые проблемы слишком сложны, чтобы их мог решить один человек, поэтому вам нужна команда. Фактически, правильное определение организации - это команда людей, которые вместе достигают большего, чем независимо друг от друга. Если фокус - это двигатель организации, то ее руль - взаимодействие. Именно взаимодействие с другими людьми меняет направление нашего внимания и заставляет нас отвлечься, предоставляя навыки или понимание, которых нам не хватает. Это волшебный ингредиент, который делает организацию чем-то большим, чем просто сумма ее частей.

Однако сложность состоит в том, чтобы научиться сочетать внимание и взаимодействие. С одной стороны, это офис открытой планировки, который приглашает нас делать и то, и другое одновременно. Но это уязвимо для так называемого жадного алгоритма, в котором каждый принимает локально оптимальное решение. Другими словами, каждый рабочий взаимодействует, когда и с кем хочет, независимо от эффектов.

Другая крайность - это запланированное чередование внимания и взаимодействия: например, сегодня работа в офисе, а на следующий день дома. Однако это также ошибочно, поскольку мы не знаем заранее, когда возникнет потребность во взаимодействии. Поскольку большинство организаций создают что-то новое или работают в неопределенной среде, мы вряд ли можем предсказать, на чем мы сосредоточимся, не говоря уже о том, когда мы захотим взаимодействовать.

Идеально - взаимодействовать с другими по мере необходимости, но только пропорционально тому, насколько они нам нужны и насколько они открыты для взаимодействия. Здесь математическая аналогия известна как проблема стабильного брака, за расширение которой была присуждена Нобелевская премия по экономике в 2012 году. В ней рассматривается, как найти лучшие пары пар, поэтому нет двух людей, которые бы оба предпочли друг друга по сравнению с нынешними. супруги. Когда дело доходит до взаимодействия на работе, переменными являются то, насколько кто-то хочет взаимодействовать в любой момент, и кто открыт для взаимодействия с ними - но принцип тот же.

Чтобы оценить эти переменные и судить, когда другие могут помочь вам и когда они могут использовать вашу помощь, мы полагаемся на сигналы, которые варьируются от очевидных, например, когда коллега закрывает дверь, до тонких, например, насколько быстро они установить зрительный контакт. Один из величайших невоспетых человеческих навыков - это наша способность определять, согласны ли окружающие с нашими намерениями. Но будь то ясные или нюансы, подсказки для этого всегда ситуативны. Вы не можете читать комнату, пока не находитесь в ней.

Технологии будут бороться за то, чтобы помочь нам сделать это лучше, чем 300 миллионов лет эволюции. Три технологических гиганта, разрабатывающие технологию удаленного присутствия, - Amazon, Google и Microsoft - недавно объявили, что, несмотря на их усилия в этой области, они ожидают, что их сотрудники вернутся в офис. Если пекарь не прикасался к хлебу, придерживайтесь печенья.

Вот почему лучшие компании будут продолжать приходить на работу. Это единственный способ прочитать комнату и оптимально согласовать наши взаимодействия. Это дает компаниям гибкость, поэтому они могут быстро адаптироваться к новым требованиям и меняющимся условиям. Это также делает их более эффективными, поскольку все работают в одном направлении. Наконец, это снижает потребность во встречах. Большинство встреч на самом деле являются лишь миниатюрной версией запланированного чередования, описанного выше. Это объясняет, почему они такие скучные. Они не синхронизированы с потребностями взаимодействия тех, кто их посещает в реальном времени.

В Лондонском институте мы специализируемся на теории, но вот краткое изложение практических советов. Во-первых, убедитесь, что на вашем рабочем месте есть места для сосредоточения и взаимодействия. Большинству организаций явно не хватает того или другого, поэтому исправление, которое им необходимо внести, должно быть ясным. Во-вторых, найдите место для глубокого сосредоточения и дайте двигателю поработать на полную мощность. Это может показаться очевидным, но люди забывают, что для достижения цели им нужно сесть и сосредоточиться. В-третьих, когда вам нужен перерыв, отойдите от стола, чтобы узнать, над чем работают другие, и расскажите им, чем вы занимаетесь. Удивительно, как часто коллега может вдохновить вас изменить курс или предложить неожиданный вклад.

Недавно мы переехали в Королевский институт, который практикует многие из этих принципов уже более двух столетий. Имеются лаборатории для целенаправленной работы; лекционный зал для разговоров об этом; Письменная комната для уединенного изучения; Комната для общения для взаимодействия; и так далее. Горстка исследователей, связанных с этим таунхаусом в Мейфэре, получила больше Нобелевских премий, чем большинство стран, поэтому его товарный запас составляет больше, чем сумма его частей.

Королевский институт также является прекрасным примером - который восходит к 1821 году, ровно 200 лет назад - того, как интуиция может поразить, когда вы работаете в присутствии коллег. Именно здесь молодой лаборант по имени Майкл Фарадей случайно услышал, как его босс сэр Хэмфри Дэви говорил о загадочных круговых эффектах электромагнетизма. Фарадей подумал: «Я могу что-нибудь с этим сделать». После этого незапланированного взаимодействия он сосредоточился в одиночестве, чтобы изобрести электродвигатель, революционное изобретение, которое сформировало современный мир.

Смог бы Фарадей это сделать, если бы он работал из дома?