Перевод статьи How management has changed: 4 key learnings from the pandemic

Статья от компании Culture Amp. Другие статьи компании:

• 20 вопросов опроса вовлеченности сотрудников, которые вы должны задать
• 20 работающих идей признания сотрудников (recognition)
• Калибровка Performance review: что вам нужно знать

Как изменился менеджмент: 4 основных урока пандемии

Во все более распределенном мире работы менеджеры являются связующим звеном для каждого сотрудника с организацией. Они могут по-настоящему улучшить или разрушить опыт сотрудников, особенно среди множества новых способов работы. Менеджеры должны не только сами адаптироваться к меняющейся обстановке, но и направлять свои команды через этот неопределенный и непредсказуемый переход. Не говоря уже о том, что они должны делать все это, уравновешивая важность командного прогресса с учетом постоянно меняющихся индивидуальных обстоятельств и обеспечивая справедливое и сочувственное отношение к своим непосредственным подчиненным.

Помня об этом растущем давлении на менеджеров, наши hr-аналитики изучили данные Culture Amp, чтобы понять, какие навыки менеджеры должны развивать. Мы также изучили роль идентичности в восприятии менеджера. В нашем последнем исследовании приняли участие почти 150 000 менеджеров с рейтингами более 2,5 миллионов сотрудников в 2700 различных компаниях.

Эта первая статья начнется с основ, в том числе:

• Каковы сильные стороны и возможности менеджеров?
• Как изменились эти сильные стороны и возможности после COVID-19?
• Чем менеджеры могут помочь во время Великой текучести (The Great Resignation)?
• Как изменился опыт менеджера во время пандемии?

Наша методология

Чтобы ответить на эти вопросы, мы рассмотрели результаты опроса по эффективности менеджеров, проведенного Culture Amp, который предназначен для оценки сильных сторон и возможностей менеджеров. Он охватывает десять факторов, начиная от коммуникации и коучинга до ориентации на результат и технических возможностей. Эти факторы оцениваются непосредственными подчиненными в виде утверждений (например, «Мой менеджер помогает мне понять потенциальную карьеру в [Компании]») с использованием 5-балльной шкалы Лайкерта в диапазоне от «категорически не согласен» до «полностью согласен». Если непосредственный подчиненный соглашается или полностью соглашается, он считается благоприятным, и мы усредняем это число по их прямым подчиненным.

Ниже мы поделимся четырьмя ключевыми выводами из наших выводов.

1. Менеджеры проявляют заботу и устойчивость, но борются с развитием

Мы обнаружили, что менеджеры в разных отраслях, регионах и размерах компаний довольно хорошо умеют:

• Демонстрировать свою заботу, принимая во внимание благополучие своего непосредственного подчиненного (89% положительно), выделяя время для встреч один на один (87%) и находя время, чтобы познакомиться со своим непосредственным подчиненным (86%)
• Быть устойчивым, сохраняя спокойствие и продуктивность под давлением (88%) и хорошо справляясь с изменяющейся окружающей средой (86%)

Но есть и возможности для улучшения. В частности, менеджеры изо всех сил стараются дать своим подчиненным то развитие, которого они жаждут.

• Только 54% ​​прямых подчиненных согласны с утверждением «Мой руководитель помогает мне понять потенциальные возможности карьерного роста в [Компании]».
• 62% считают, что их руководитель хорошо понимает их долгосрочные карьерные устремления (не обязательно только в [Компании]).
• 63% менеджеров помогают своим подчиненным находить в своей работе и карьере то, что действительно их вдохновляет.

💡Инсайт: по мере того, как организации становятся более гибкими и динамичными, они теоретически должны создавать больше потенциальных карьерных путей и возможностей для развития своих сотрудников. Но это также означает, что разработка становится более персонализированной и, как следствие, более сложной, особенно для менеджеров, которые должны руководить своими подчиненными.

Раньше, когда компании использовали ограниченные по времени руководящие принципы (например, «Вы должны быть в должности в течение двух лет, прежде чем получить повышение»), менеджеру было намного проще поддерживать карьерный рост своей команды. Теперь командам, работающим с людьми, необходимо направлять менеджеров, как вести более свободное обсуждение разработки, действительно сосредоточенное на том, как непосредственный подчиненный хочет разрабатывать и определять проекты (или даже боковые пути), которые могли бы их привести.

Даже если нет открытых должностей более высокого уровня, обсуждение с непосредственными подчиненными того, как расширились их ролевые обязанности, - простой способ выделить развитие.

2. Менеджеры удвоили свои сильные стороны во время COVID-19

Сравнивая результаты работы менеджеров до марта 2020 года с результатами после, мы обнаружили, что в целом менеджеры оказались на высоте, улучшив свои навыки в 32 из 34 областей. Однако мы также увидели кое-что удивительное - наиболее значительные улучшения произошли в навыках межличностного общения, таких как забота, где менеджеры и без того преуспевали. Между тем, навыки, которые до пандемии и без того были самыми низкими - например, подготовка прямых подчиненных - в целом остались прежними.

• my manager makes time for one-on-one meetings with me - мой менеджер находит время для встреч со мной один на один
• my manager makes me feel valued - мой менеджер дает мне чувствовать свою ценность
• my manager makes regularly checks in with how I am doing (not just work related) - мой менеджер регулярно проверяет, как у меня дела (не только по работе)
• my manager shows a genuine interest in my career at [Company] - мой менеджер проявляет неподдельный интерес к моей карьере в [Компании]
• my manager helps me find things in my work and career that really inspire me - мой менеджер помогает мне находить в моей работе и карьере то, что меня действительно вдохновляет
• my manager has a good understanding of my longer term career aspirations (not necessarily just within [Company]) - мой менеджер хорошо понимает мои долгосрочные карьерные устремления (не обязательно только в [Компании])

💡Инсайт: в некотором смысле это указывает на то, что менеджеры отчаянно пытаются делать то, что в их власти. Пандемия показала, что то, что происходит в мире и дома, влияет на то, как сотрудник появляется на работе. Каждый опыт был уникальным - от работы и обучения целыми семьями под одной крышей до одиночного карантина сотрудника. Выделение времени на то, чтобы лично познакомиться с их непосредственными подчиненными и понять их потребности, имело решающее значение для повседневной работы.

Однако, особенно перед лицом Великой отставки, кажется, что единственное, что сотрудники больше всего хотели бы видеть от своих менеджеров, - это четкое и убедительное видение того, какой могла бы быть их роль в организации и как ее достичь. Из нашего предыдущего исследования выбытия мы знаем, что компании и менеджеры, которые сосредоточены на обсуждениях развития, имеют наилучшие возможности для удержания большего количества сотрудников в течение этого времени.

3. Менеджеры - первая линия защиты ...

В ответ на «Великую отставку» менеджеры могут выступать в качестве первой линии защиты, выявляя сотрудников, которые могут быть подвержены риску увольнения, и сотрудничать с организацией, чтобы удержать их. В предыдущей версии нашего опроса мы спрашивали: «Я бы поговорил со своим руководителем, если бы подумывал о выходе из [Компании]». Из этого вопроса мы обнаружили, что три наиболее важные вещи, которые повысят вероятность того, что непосредственный подчиненный обратится к своему руководителю, если он подумывает об уходе, это:

1. Менеджер, проявляющий неподдельный интерес к своей карьере
2. Менеджер регулярно дает отзывы о том, как они работают
3. Менеджер искренне заботится об их благополучии

💡Инсайт: организации могут быть лучше оснащены для упреждающего выявления и удержания подверженных риску сотрудников, обучая и совершенствуя эти базовые управленческие навыки.

4. ... Но мы должны о них позаботиться.

Как мы сообщали в нашем исследовании COVID-19, вовлеченность сотрудников и их расположение в целом увеличились с момента начала COVID-19. По вопросам вовлеченности менеджеры отметили рост предпочтений примерно на 3,5%, при этом наибольшее улучшение произошло в (1) компании, принимающей меры на основе результатов опроса, и (2) в компании, добивающейся положительных результатов в мире. Из более чем 50 вопросов только два уменьшились для менеджеров:

1. В целом, я считаю, что моя рабочая нагрузка соответствует моей должности
2. Я могу организовать перерыв на работе, когда мне нужно

Важно отметить, что они уменьшились только для менеджеров, а не для всей совокупности сотрудников (то есть менеджеров и отдельных сотрудников).

• We are genuinely supported if we choose to make use of flexible working arrangements - Если мы решим использовать гибкий график работы, нас искренне поддержат.
• Generally, I believe my workload is reasonable for my role - В целом, я считаю, что моя рабочая нагрузка соответствует моей должности
• I am able to arrange time out from work when I need to - Я могу организовать перерыв на работе, когда мне нужно

💡Инсайт: эти данные указывают на то, что менеджеры рискуют выгореть. Как передовая линия защиты и прямая линия связи с более широким кругом сотрудников, очень важно обеспечить, чтобы менеджеры чувствовали поддержку и могли восстановить силы.

Развитие сотрудников - ключ к вовлечению и удержанию

Хотя последние 18 месяцев были трудными, непосредственные подчиненные в целом отмечали улучшение навыков своих менеджеров. Единственным исключением было то, насколько менеджеры помогали (или не помогали) им в их развитии, что уже было возможностью для многих менеджеров и ключевым фактором оттока сотрудников. Но мы должны быть осторожны, чтобы не требовать слишком многого от менеджеров и не предоставлять им поддержку и ресурсы, необходимые для поддержки своих команд.