Перевод статьи Why Your Team Members Need Daily Check-Ins

Статья из Гарвард Бизнес Ревью

Автор статьи Stacia Garr - когда-то она работала вместе в Джошом Берзиным, но сейчас создала свою компанию и ведет себя на рынке очень активно. 

Почему членам вашей команды нужны ежедневные проверки

Новое исследование, изучающее лучшие практики для менеджеров в гибридную эпоху, выявило Уловку-22: с одной стороны, организации работают лучше, когда менеджеры больше доверяют членам своей команды и избегают микроменеджмента. Но, с другой стороны, более частое получение информации от своих менеджеров — даже каждый день — также привело к тому, что участники исследования стали лучше работать. Итак, как менеджеры могут удовлетворить эту потребность, не занимаясь микроменеджментом и демонстрируя доверие?

Перевод статьи The Best Managers Are Boring Managers

Статья с Гарвард Бизнес Ревью

Лучшие менеджеры — скучные менеджеры

Каким должен быть идеальный менеджер роботов? Если отвлечься, возможно, это было бы объективно, прозрачно, бескорыстно и аполитично. Из-за этого он будет назначать правильную задачу каждому человеку и вознаграждать бескорыстное командное поведение, создавая культуру доверия и поддерживая высокий моральный дух. Он будет отслеживать индивидуальную и командную производительность с точностью лучшего приложения для количественной оценки себя и предоставлять обратную связь в режиме реального времени, чтобы повысить производительность каждого. Несомненно, он будет действовать в соответствии с данными, а не интуицией, и будет давать только рекомендации, основанные на фактических данных. Короче говоря, идеальный управляющий роботами был бы совершенно предсказуем и совершенно скучен.

Перевод статьи 14 Skills Every HR Leader Needs For Success In Business

статья от Forbes

14 навыков, которые нужны каждому HR-директору для успеха в бизнесе

В современных гибридных и цифровых рабочих местах компании ожидают, что их HR-команды повысят уровень своих навыков и выйдут за рамки задач по управлению технологическими системами, адаптации новых сотрудников или регистрации льгот.

Чтобы быть успешным представителем отдела кадров, в наши дни вы должны продемонстрировать способность укреплять партнерские отношения с брендом, а также быть готовым расширять возможности и развивать будущее поколение лидеров, у которых есть потенциал на этом пути. Именно так компания развивает способность процветать с течением времени.

Ниже 14 членов Совета по персоналу Forbes рассказывают о дополнительных навыках, которые они сочли полезными, и объясняют, почему.

1. Эмпатия

Все лидеры и профессионалы могут извлечь выгоду из эмпатии. В своей карьере я видел, что эмоциональный интеллект является ключевым отличием, которое отличает средних лидеров от великих лидеров, и эмпатия лежит в основе этого. Эмпатия — это навык, который поможет вам лучше понимать людей, с которыми вы работаете, и встречаться с ними там, где они есть, чтобы вы могли лучше всего поддерживать, направлять, тренировать или влиять на них. - Джоана Оливейра, KeyData Associates

Перевод статьи How management has changed: 4 key learnings from the pandemic

Статья от компании Culture Amp. Другие статьи компании:

• 20 вопросов опроса вовлеченности сотрудников, которые вы должны задать
• 20 работающих идей признания сотрудников (recognition)
• Калибровка Performance review: что вам нужно знать

Как изменился менеджмент: 4 основных урока пандемии

Во все более распределенном мире работы менеджеры являются связующим звеном для каждого сотрудника с организацией. Они могут по-настоящему улучшить или разрушить опыт сотрудников, особенно среди множества новых способов работы. Менеджеры должны не только сами адаптироваться к меняющейся обстановке, но и направлять свои команды через этот неопределенный и непредсказуемый переход. Не говоря уже о том, что они должны делать все это, уравновешивая важность командного прогресса с учетом постоянно меняющихся индивидуальных обстоятельств и обеспечивая справедливое и сочувственное отношение к своим непосредственным подчиненным.

Помня об этом растущем давлении на менеджеров, наши hr-аналитики изучили данные Culture Amp, чтобы понять, какие навыки менеджеры должны развивать. Мы также изучили роль идентичности в восприятии менеджера. В нашем последнем исследовании приняли участие почти 150 000 менеджеров с рейтингами более 2,5 миллионов сотрудников в 2700 различных компаниях.

Перевод статьи The 25 Micro-Habits of High-Impact Managers

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики

25 микро-привычек высокоэффективных менеджеров

Большинство управленческих советов, как правило, сосредоточено на решении самых важных задач: сбор высокоэффективных команд путем найма, предоставление жесткой обратной связи и регулярная проверка. Конечно, проведение регулярных встреч один на один и честные performance reviews - важные пункты в контрольном списке вашего менеджера, чтобы добиться правильного результата, но создание великолепного произведения искусства также зависит от более тонкой работы по формированию этого камня по крупицам. В конце концов, именно мельчайшие движения и сложная проработка деталей делают статую достойной экспонирования в музее. Однако на это часто не обращают внимания.

«Признаки того, что у вас отличный менеджер, - это действия, о которых вы не задумываетесь. Часть еженедельного разговора, когда они останавливаются и слушают команду, ожидая, пока у всех будет возможность поделиться своими мыслями. Или то, как они вовлекают вас в разговоры с поддержкой, зная, что вы рискуете, но они всегда вас поддержат. Даже случайный рассказ о своей жизни, чтобы показать, что вы все люди », - говорит Майкл Келлар, старший менеджер по продуктам Corvus Insurance.

Это заставило нас задуматься - какие маленькие повседневные привычки часто остаются незамеченными, но, если их соединить вместе, складываются в невероятно прочную цепочку между менеджером и непосредственным подчиненным? С этой целью мы провели последние несколько недель, обращаясь к людям всего сообщества Первого раунда, чтобы они ответили на этот вопрос:

Какие мелочи, которые делал ваш менеджер, выделялись для вас на протяжении всей вашей карьеры?

Далее следует список из 25 целевых тактик, которые нельзя пропустить, для улучшения вашей управленческой игры - механических тренировок не требуется. Некоторые люди говорили, исходя из своего опыта в качестве непосредственного подчиненного любимого менеджера в своей карьере. Другие лидеры стартапов, которыми мы восхищаемся с огромным опытом управления людьми, открыли свои собственные сценарии. Независимо от того, являетесь ли вы новым менеджером, опытным ветеринаром или имеете цели взять на себя руководящую роль в будущем, у вас есть множество тактик развития лидерства, которые вы можете записать.

Чтобы упростить усвоение мега-списка, мы разделили его на восемь категорий. Каждая категория определяется мягкими навыками, такими как уязвимость и построение доверия, за которыми следуют несколько советов по применению этих аморфных черт на практике, например, ежемесячные размышления или тактика для осторожного предоставления обратной связи. Мы составили этот список в надежде, что вы найдете хотя бы несколько идей, которые захотите опробовать, и с большей признательностью относимся к микродействиям, которые отличают звездных менеджеров.

Разрешите вашей команде действовать как владелец.

Большинство людей не собираются заниматься микроменеджментом, но когда приоритеты накапливаются, а ваш босс требует от вас результат, желание взять бразды правления в свои руки трудно игнорировать. Но отказ от этой привычки имеет решающее значение для того, чтобы дать людям возможность размять мышцы, которые в противном случае атрофировались бы и помешали бы им полностью раскрыть свой потенциал.

1. Не уворачивайтесь от дискуссии.

«Оглядываясь назад на мою карьеру, мои любимые менеджеры позволяли мне принимать решения, даже если они не соглашались со мной. Они не могли делать это для каждого решения - некоторые были слишком дорогими или их было трудно отменить. Но если они увидели для меня возможность принять решение, они позволили мне бежать с ним. Этому часто предшествовали оживленные дискуссии, в ходе которых они подвергали сомнению мои предположения и заставляли меня обдумывать различные исходы. Затем они дали мне возможность принять решение и возможность проиграть и учиться (а иногда и удивлять их) », - говорит Ян Чонг, вице-президент по техническим вопросам в Tally.

Шон Тверски, вице-президент по операциям в UserLeap, предлагает менеджерам сохранить в памяти одну конкретную фразу - и использовать ее без ограничений.

2. Будьте щедры делиться своими идеями.

«Лучший менеджер, который у меня когда-либо был, был одарен придумывать большие идеи. Он видел невероятные рыночные возможности и постоянно думал о программах, которые улучшили бы наши предложения. Но что сделало его лучшим, так это то, как он передал эти идеи команде, чтобы воплотить их в жизнь. Вместе с ними он разделил бы свою крайнюю уверенность в том, что мы сделаем их лучше, чем он когда-либо мог себе представить. Это позволило мне заняться одними из самых творческих работ в моей карьере, и я чувствовал поддержку и доверие на этом пути », - говорит Камилла Рикеттс, руководитель отдела маркетинга в компании Notion. 

3. Считайте себя капитаном команды, а не главным тренером.

«Я считаю, что здоровые взрослые не получают никакого удовольствия от« водопадной »структуры власти.

Когда менеджер понимает, что его роль - координатор приоритетов и не действует с позиции авторитета, он обычно принимает более широкую концепцию участия в команде, в которой каждый член команды в равной степени несет ответственность за успех, которому доверяют выполнение своей работы как взрослые », - говорит Майкл Папет, администратор базы данных Edify Labs.

Клэр Бирн, старший менеджер по работе с клиентами в Outlier, говорит об этом просто:

Лучшие менеджеры «спрашивают» больше, чем «рассказывают».

4. Задайте тон с кроссфункциональными партнерами.

Предоставление непосредственным подчиненным свободы действий в качестве собственников выходит за рамки вашей непосредственной команды - прядьте эту нить через всю структуру компании. «Часто другие руководители компании могут обращаться ко мне как к партнеру в продвижении решения или инициативы. Вместо того, чтобы сразу приступить к делу, я стараюсь порекомендовать им обратиться непосредственно к одному из моих непосредственных подчиненных. Я сообщаю как партнеру, так и своему непосредственному подчиненному, что я доступен в случае необходимости, но доверяю своему подчиненному полную способность принимать решения », - говорит Эдвин Чау, технический директор Brex.

Будьте уязвимым и осознанными (vulnerable and self-aware)

Почему руководители должны быть Экспертами: ключи к успеху от GE

Новая статья Джоша Берзина в электронной версии Forbes   Why Leaders Must Be Experts: Keys to Success From GE
GE  - компания General Electric
Поясню также, что Берзин использует термин “leader” как в значении «лидер», так и «руководитель», поэтому иногда я использую тот или другой перевод в зависиомсти от контекста фразы.

Почему руководители должны быть Экспертами: ключи к успеху от GE

Самый большой секрет менеджмента: Agile

Перевод статьи Steve Denning The Best-Kept Management Secret On The Planet: Agile

Самый большой секрет менеджмента: Agile

Истина проходит три ступени. На первой ее высмеивают. На второй ее жестко критикуют. На третьей принимают как само собой разумеющиеся.

Артур Шопенгауэр

В 1714 году британское правительство предложило приз за определение долготы на море в размере 20 000 фунтов стерлингов (три миллиона в пересчете на сегодняшний курс). John Harrison, плотник из Йоркшира, работал нал проектом несколько десятилетий и наконец в 1761 году придумал решение, которое было успешно проверено в плавании на Ямайку. Научное сообщество отказывалось поверить, что проблему мог решить какой-то плотник из Йоркшира, проблему, которая ставила в тупик лучших специалистов того времени. В 1772 году в возрасте 80 лет Харрисон получил от Парламента сумму в размере 8 750 фунтов стерлингов, но так и не получил полной суммы вознаграждения. И тем не менее, именно плотник был тем человеком, что решил проблему измерения долготы.

менеджмент

определение менеджмента из книги "Классики менеджмента" издательства "Питер"

"Ключевой вопрос о том, “что такое менеджмент”, является на данном этапе вполне законным. Поэтому нам необходимо проанализировать не только суть менеджмента, но и его возможности. [more=далее]. Важными являются также и вопросы о том, представляет ли он собой связанную область знаний, каковы его основные элементы и где пролегают его границы. Однако простых и однозначных ответов на все эти вопросы не существует. Если мы и узнали что-нибудь в последнее время, так это то, что “одного-единственного наилучшего способа не существует”. В один прекрасный день возникло нечто, получившее название “научного менеджмента” (“научных методов управления”). При часть авторов, подобно Ф. Тейлору, считали, что они создают “науку” об управлении; другие же, подобно А. Файолю и Ч. Барнарду, обращались к “принципам” менеджмента. Аудитория, заинтересованная в появлении таких понятий, возникла по разным причинам: в частности из потребностей руководителей в “придании смысла” тому, что они делали, и стремлении к пониманию среды, в которой они работали. Если бы они преуспели в решении данной задачи, то получили бы более благоприятные возможности для формирования и контроля над управленческими процессами.

Проще говоря, менеджмент представляет собой видимые действия менеджеров. Таким образом, в этой области наблюдения возникли раньше теоретических построений. Практика породила теорию, а теория, в свою очередь, указала пути осуществления практики. В результате появилось много теоретиков менеджмента, которые значительную часть жизни посвятили практике управления, например, Ф. Тейлор, Ф. и Л. Гилбреты, Ш. Бедо и А. Файоль, но при этом они написали множество книг и статей (по крайней мере в период до 1945 г.). Затем на авансцену вышли чистые ученые, и прежде всего, представители школ бизнеса, но их доминирование не было абсолютным. Некоторые из рассмотренных нами фигур, были крупными промышленниками, подобно Т. Бате, Г. Форду, М.Ибуке, А. Слоану, Р.Д.Р. Тате и некоторым другим, которые не только создали свои собственные способы управления предприятиями в Северной Америке или в других странах мира, но и смогли описать их в более или менее систематичной форме.

Мы попытались представить науку о менеджменте как совокупность теоретических и практических методов, накопленных с течением времени и нашедших выражение в научных работах конкретных людей. Таким образом, наше представление материала строится по биографическому принципу. Многие из людей, чьи биографии представлены в этой книге, сами или вместе со своими коллегами “стояли на плечах гигантов” или, другими словами, прямо или косвенно занимались развитием идей своих предшественников. В некоторых случаях конкретный вклад каждого из них был бы немыслим без усилий тех, кто жил и работал до них. Работы так называемых “гуру менеджмента” отражают социальный процесс, в ходе которого выдвигались некоторые новые идеи в сфере управления, и часто, хотя и не всегда, они применялись на практике самими же их создателями. Так как не все разделяют представление о существовании подобных “гуру”, то будет полезно дать объяснение того, как возникают и распространяются идеи менеджмента. В мире всегда существовало взаимодействие между индивидами и внешними условиями их существования. Многие люди были порождением своего времени, и лишь некоторые сами творили историю.

Ответ на вопрос о том, почему такие теории решающее значение зависит от того, в какой степени они легитимизируют то, что по мнению руководителей является “правильным с точки зрения менеджмента” и подходит их нуждам.

Новые идеи должны вытеснить появившиеся ранее и заменить общепринятые представления. Разумеется менеджеры ищут своего рода “чашу Грааля”; обычно для того, чтобы положить конец разделению в бизнесе на “нас” и на “них”, поддерживая “решения” направленные на создание индустриальной гармонии. Но поскольку ни одна теория не может разрешить все проблемы, поиск решения всегда представляет собой основной путь к “спасению”. Как отмечал А. Хажинский:*

С начала века гуру менеджмента играли главенствующую роль в создании, распространении и применении управленческих знаний. Чтобы объяснить их влияние, необходимо понять и природу управленческой деятельности, и потребности, которые она создает у тех, кто занимает руководящие позиции. Идеи, которые соответствуют их потребностям, с наибольшей вероятностью могут оказаться самыми популярными. Более того, сама природа менеджмента предполагает склонность людей данной профессии к обращениям к гуру для получения руководящих указаний, так как эти гуру одновременно разрабатывают и представляют подобные идеи, а также способствуют их практической реализации в организациях (Huczynski, 1997: 234).

Вне зависимости от согласия или несогласия с так называемой “концепцией гуру” в области менеджмента существуют несколько направлений, каждое из которых обладает своими характерными особенностями. А. Хажинский выделяет шесть таких направлений (Huczynski, 1997: 234):

· бюрократия (Макс Вебер)

· научный менеджмент (Фредерик Тейлор)

· классический менеджмент (Генри Форд)

· человеческие отношения (Элтон Мэйо)

· новые человеческие отношения(Дуглас Макгрегор)

· теория гуру (Том Питерс/Розабет Мосс Кантер)

Популярность обеспечивает укрепление репутации; успех порождает успех. Итоговые результаты синтеза носят прагматический характер: их вклад покоится на приобретенной репутации в основной области менеджмента или в тех его областях, которые оказывают на них непосредственное влияние. Однако остается спорным, насколько широко при этом определяется понятие менеджмента, так как для одних оно представляется более общим, чем для других. Мы же используем скорее “вселенский” взгляд на то, что оно включает в себя. Такой подход может объяснить довольно разнообразный набор результатов, которые мы включили в эту книгу. Например, мы вышли за рамки обычного списка “авторов из отдельных организаций” (см. Pugh, Hickson, Hinings, 1964 и последующие издания). Наш перечень оказывается гораздо более длинным. Мы раскидываем свою сеть гораздо более широко, но при этом не теряем из виду, что сочинения включенных в эту книгу авторов должны быть теоретическими, по меньшей мере в смысле попытки проведения обобщений, применимых к широкому спектру управленческих и организационных проблем, вне зависимости от того, являются ли они сами теоретиками, исследователями или практиками, так как “теория и практика являются неразделимыми” (1964: 8)."

Я продолжу публикацию биографий и теорий классиков менеджмента

Стратегический менеджмент

«Стратегический менеджмент. Классическое издание», Ансофф Игорь



Издание содержит оригинальный, классический текст Игоря Ансоффа, пионера и «отца стратегического менеджмента». Данная работа считается основополагающей в области стратегического менеджмента – концепции, определяющей базу современного бизнеса. Ансофф детально рассматривает деятельность организаций в условиях турбулентной среды и выявляет факторы успеха. В его книге описан поистине новаторский подход к построению стратегических возможностей и стратегического выбора, оказавший, как показало время, огромное влияние на целое поколение управленцев и стратегов. Эта книга по сей день остается одним из главных трудов на тему стратегии бизнеса.

Заказать книгу>>

Менеджмент Питера Ф.Друкера

Переработанное издание "Менеджмента" представляет собой квинтэссенцию и синтез работ Питера Ф.Друкера по вопросам менеджмента и общества, при этом акцент делается на его опубликованные и неопубликованные труды за период с 1973 года, когда вышло первое издание книги "Менеджмент: задачи, обязанности, практика (МЗОП)", вплоть до его смерти 11 ноября 2005 года



За это время у него вышло больше публикаций, чем за 1954-1973 гг., т.е. от выхода в свет книги "Практика менеджмента" (1954) и "МЗОП".



Заказать на ОЗОНе>>