Обратная связь на пост про Лидеров России

Получил обратную связь на свой пост про Лидеров России, читай оригинал поста Про лидеров и "лидеров" России. Про конкуренцию / развитие в HR.

Прошу снисходительно относиться к опискам в тексте - это писалось в личке, не для печати.

Здравствуйте. Уже не первый раз читаю Ваши посты с откровенным обсеранием конкурса Лидеры России.
Я финалист первого сезона, я лично видела всех тех, кто был в финале, я лично проходила все этапы отбора. И мне просто противно читать ваши необоснованные обсерания этого конкурса! Противно потому что я тоже HR, у которого уже лет 5 есть внедренная система аналитики с кубами, дашбордами и моделью прогноза найма с усетом отклонений, корреляций и пр. И я ее делала сама, поэтому понимаю о чем говорю. Так вот я согласна с Вами, что заочные этапы просто бредовые и по факту отсекают нормальных кандидатов на полуфинал. Однако даже в полуфиналах было всего около 10% случайных людей. Все остальные были достойны того чтобы пройти в полуфинал. В финале не было ни одного человека, который попал туда случайно (или специально). Мы много общаемся друг с другом и я могу со 100% уверенностью заявить, что все финалисты достойны того чтобы называться финалистами. Да, есть вопросы к тому, кого считать сотней победителей. Но для не особо опытных экспертов, коих понабрали для этого конкурса отовсюду (экопси, сбер и пр) это было действительно очень сложным испытанием. Потому что из 300 человек в сотню достойны попасть как минимум 200 чел. Да, были эксперты профессионалы, с которыми было приятно работать и прямо было видно, что это профи в hr и оценке. А были и какие-то совершенно левые, которые по ощущениям больше походили на кадровичек из 80-х.
Возможно во втором сезоне уже лучше подобрали команду, мне сложно судить, тк я там не была. Но общаясь с финалистами второго сезона я тоже ни разу не услышала, чтобы кто-то нелестно отзывался о других кандидатах и считал, что их туда протащили.
Как бы это пафосно не звучало, но пока что это единственный гос конкурс, где было реально объективное судейство.
Конечно до конкурсов фонда Потанина им еще далеко. Как стипендиат его фонда могу сказать, что у них программа отбора студентов-лидеров организована профессиональнее. Но они это делают уже 20 лет.
Я не знаю, может вам кто-то платит за такие поливания грязью этого конкурса, надеюсь что это не так и на самом деле это просто ваш взгляд со стороны. Если бы вы были частью команды организаторов конкурса, то наверняка он мог бы стать еще лучше и адекватнее. А пока пожинаем плоды того, что умеет и как умеет делать экопси. Да, это не супер идеально, но конкурс на самом деле честный и за места там никто ничего никому не платил

По согласованию с автором указываю авторство - Савельева Александра. Директор по орг.развитию и HR в IT компании
Мне сложно отвечать на этот комментарий, поскольку он не про аналитику. И ответ будет из разряда: ы из разных Миров. Мои вопросы и объяснения по тексту:

• ваши необоснованные обсерания этого конкурса - я уже столько раз обосновывал свои обсирания, что не знаю, какие ссылки выбрать, чтобы показать, что я обосновывал. Конкурс Лидеры России и применение тестов для отбора лидеров - это ролик моего YouTybe канала с претензиями. Пост в самом телеграм канале. ост в моем блоге Про проект Карьерные лифты
• я тоже HR, у которого уже лет 5 есть внедренная система аналитики с кубами, дашбордами и моделью прогноза найма с усетом отклонений, корреляций и пр. И я ее делала сама - очень большие сомнения, что вы сами это делали. 
• даже в полуфиналах было всего около 10% случайных людей - между нами разница в том, что вы эту цифру берете из головы, а я аналитик, мне нужны данные, и вы мне не сможете предоставить, откуда взялась эта цифра. 
• Как бы это пафосно не звучало, но пока что это единственный гос конкурс, где было реально объективное судейство - самый главный вопрос: что значит "объективное судейство"? Где критерии объективности? 
• может вам кто-то платит за такие поливания грязью этого конкурса - ну известно же, что мне платит Госдеп США. А провайдерам отбора на конкурсе не платит никто, они за идею там держатся. Патриоты. 
• конкурс на самом деле честный - откуда такая уверенность?
• за места там никто ничего никому не платил - я и не утверждаю, что платили. 

Теперь по существу модели отбора финалистов Лидеры России
руководитель проект Лидеры России Алексей Комиссаров в интервью Коммерсанту заявляет
Однако проблема в том, что достаточно много сильных управленцев осталось за бортом. Мы долго думали, прежде чем ввести часть на эрудицию, но в итоге проголосовали в пользу ее проведения. Нельзя быть хорошим управленцем, если ты не знаешь элементарных вещей, любой руководитель должен совершенствоваться не только в своей профессии. Декан экономического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова Александр Аузан приводил нам результаты исследования, которые подтверждают связь между карьерным ростом и общим уровнем интеллекта вкупе с эрудицией человека. Проблема в том, что те, кто показал блестящую эрудицию, далеко не всегда оказывались столь же хорошими управленцами, а талантливые руководители получали «четверки» по эрудиции и не выходили в финал. Так как отказываться от испытания на эрудицию не намерены, мы возьмем в следующий тур не только отличников, но и тех, кто получит четверки, если в других тестах они проявятся на пять с плюсом. 
На сегодня это единственное упоминание о собственно модели отбора Лидеров России, что я знаю. Других не видел. И в ситуации с Лидерами России я вижу две проблемы:

1. Приведенная цитата руководителя проекта Лидеры России показывает, что он вообще не разбирается в анализе  данных. Он вот так просто на основе слов Аузана берет и принимает решение об алгоритме отбора (а 4 по эрудиции и 5+ по другим факторам это и есть алгоритм отбора). И даже тени сомнения нет, что не человек должен принимать такие решения, а машина на основе исследования. Машина вам должна ответить про сочетание факторов, обеспечивающих лидерство. Здесь можно много писать, но те, кто этого не понимают, не услышат никогда.
2. Отсюда вытекает вторая проблема - никто по сути не проводил исследований, каким должен быть лидер, что стало с теми, кто подавал заявки на первый / второй конкурс и т.п.. И как это связано с их качествами.

Это мои технические возражения, писать о методологических возражениях я не буду. читайте пост Про лидеров и "лидеров" России. Про конкуренцию / развитие в HR

__________________________________________________________
мы в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

Про лидеров и "лидеров" России. Про конкуренцию / развитие в HR

Копипаст из моего телеграм канал, оригинал здесь>>
Пост получил на сегодня рекордное количество как лайков, так и антилайков.

Пятничное деструктивное. Не про аналитику.
Наверное, это самый сложный пост. Я его писал весь четверг. Сложный, потому что боюсь быть непонятым. Я про конкуренцию / развитие в HR.
В Москве в сентябре пройдут выборы в городскую Думу, и власть нагло и цинично блокирует выдвижение независимых кандидатов. Вот здесь я делаю акцент: этот пост не про политику. Про менеджмент.
Илья Яшин, Любовь Соболь, Анастасия Брюханова и другие – это такой специфичный тип российского лидера. Причем, конструктивного лидера. Они выстроили свою повестку (далеко не только на критике власти), они создали свой ресурс, за ними пошли люди – это в нашей-то стране, где все решает начальство. Они уверенно противостоят давлению государства (Любовь Соболь расследовала отравление детей в московских детсадах, куда поставлял еду «повар путина» - это вообще смертельный номер).
Зацените: кандидатам надо было собрать подписи за свое выдвижение, а для этого собрать денег, нанять волонтеров и организовать их работу, в т.ч. очень важный аспект – проверка заполнения подписных листов, предполагая даже не столько раздолбайство волонтеров, сколько провокации со стороны подсадных уток – тех, кто входит в команду, но заполняет липовыми данными специально, чтобы кандидата сняли с выборов.
Я вышел на одного такого кандидата с предложением помочь набрать волонтеров, мы разговорились, и он мне рассказал просто невероятно остроумные фишки, как подбирать «своих» волонтеров. Это искусство, коллеги! Искусство подбора персонала.
И да, ваш персонал, волонтеры должны быть вовлечены в процесс. Вовлечены не от слова «вовлеченность персонала», а с реально горящими глазами, потому как вас могла задержать полиция, избить быдло из серба или облить дерьмом (как в случае с той же Любовь Соболь).
И вот тут самый интересный момент: вы заметили, чтобы наши гуру HR принимали в этом участие? Ага, разбИжались. А опыт был бы шикарный. И проверка профессионализма, насколько умеем работать в ситуации жесткого прессинга. Признайтесь, было бы интересно послушать опыт?
Хотя нет, наши профессионалы работают в нечто похожем. Лидеры России! Ответьте себе честно на вопрос, у нас лидер России Любовь Соболь или «лидер России»? Этот конкурс унылое говно, где наши «профессионалы» пилят бабло и после надувают щеки на конференциях по праву того, кто тут у нас хозяин жизни.
И да, эта позиция комфортная, за нее нельзя осуждать. Ну какой смысл идти с стан Соболь, Яшина и прочих? Ни денег, ни почета, ни славы, позиция вечного изгоя. Это позиция – когда на вас катится каток.
А в «лидерах России» бюджет, известность эксперта и 150 лайков поста про тренды в оценке персонала и применение искусственного интеллекта в HR. Но повторюсь, мне это унылое говно несимпатично.
Я уверен, что настоящим профи можно стать только тогда, когда переезжает каток. С таким человеком и поговорить есть о чем. Не согласны?
Не желаю вам хороших выходных, пусть вас переедет каток.

__________________________________________________________
мы в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

Чем супер лидеры отличаются от просто лидеров

Продолжаю делать предварительные итоги исследования лидерства (если у вас хватит уважения признать интересными результаты исследования, то пусть это уважение будет заключаться в том, что вы сами проголосуете и пригласите своих знакомых и коллег к голосованию)- сегодня хочу сделать интересный срез.
Я беру выборку только тех респондентов, которые указали своего руководителя как лидера. И затем я делю эту выборку на две группы вопросом:
Если Ваш руководитель перейдет работать в другую компанию, хотели бы Вы перейти с ним?
варианты ответа:

• да
• нет

Соответственно, тех руководителей, за кем подчиненные готовы пойти в огонь, воду и медные трубы на другую работу, я называю супер лидерами, а тех, за кем не готовы - просто лидерами.
Схема анализа проста: я беру признаки (другие вопросы) и показываю, есть ли значимые различия по этим признакам среди супер лидеров и просто лидеров.
Задачи простые: провести более дробную сегментацию лидеров, лидерства, показать бизнес ценность лидерства для компании
Добавлю еще, что 224 респондента указали, что их руководитель лидер, и они готовы пойти за ним на новое место работы, а 146 указали, что лидер, но не готовы сменить работу ради любимого начальника.
Вопрос читателям: можно ли это брать и применять в Вашей компании? (прошу ответить по прочтении)
И по традиции: неинтересно читать диаграммы - переходите сразу в конец статьи

Кто такой Лидер? Сводный пост

Даю резюме по исслелованию портрета русскоязычного руководителя и лидера. Полные версии в моих предыдущих постах

Мой непосредственный руководитель

Портрет российского лидера

Лидерство не зависит от возраста и гендера

Далее только сливки

NB! Коллеги - тренеры! Будьте любезны указывать источник информации, когда используете мои материалы в тренингах. Спасибо!

Почему руководители должны быть Экспертами: ключи к успеху от GE

Новая статья Джоша Берзина в электронной версии Forbes   Why Leaders Must Be Experts: Keys to Success From GE
GE  - компания General Electric
Поясню также, что Берзин использует термин “leader” как в значении «лидер», так и «руководитель», поэтому иногда я использую тот или другой перевод в зависиомсти от контекста фразы.

Почему руководители должны быть Экспертами: ключи к успеху от GE

Управление развитием талантов

Хочется привести один слайд с вебинара Josh Bersin

Он показывает различие компаний, внедривших планирование развития сотрудников и не внедривших.

Цифры впечатляют. Даже 3% текучести персонала в масштабах всей организации дают немалую экономию.

Но особенно конечно впечатляет разрыв в «возможностях развивать великих лидеров» и «планировать потребность в талантах». Хотя собственно управление развитием талантов на это и направленно собственно.

Кейсы от Facebook и IBM: 7 ключей к бизнес agility

Перевод статьи Josh Bersin - Learning from Facebook and IBM: 7 Keys to Business Agility

IPO в Facebook и его быстрые изменения в стратегии (приобретение Instagram, а затем запуск Facebook камеры, слухи о приобретении Facebook оперы, что дальше?) поставили один интересный вопрос: а как поставлен менеджмент в компании.

Наше новое исследование показало, что высокопроизводительные организации сегодня работают и управляют по-новому.  Мы называем это «гибкая модель управления» (“The Agile Model of Management”), - в то время как многие из принципов могут показаться вам знакомым, они радикально изменили способ работы компаний  (исследование IBM CEO Study в 1700 организациях подчеркивает эту тенденцию. Как сказал один генеральный директор: "Нет ​​ни одного дня, когда бы я не знал, что произойдет". По данным исследования IBM, "способность управлять изменениями" является одним из крупнейших отличий между высокопроизводительными исполнителями и остальными.)

Принципы менеджмента Тойота: противоречит ли Кайдзен стратегическому управлению?

Принципы менеджмента Toyota: противоречит ли Кайдзен стратегическому управлению?





Это пост в продолжение моих постов о принципах успешности в бизнесе. Точнее о главном принципе успешности в бизнесе, на мой взгляд. Принципе неравновесности. Принцип неравновесности в моей интерпретации заключается в преобладающей концентрации усилий на ограниченном числе направлений в ущерб другим. Причем сознательном ослаблении других направлений. И не только в силу отсутствия ресурсов на них, но как некий способ борьбы с конкурентами и/или приданию дополнительных степеней свободы, гибкости.

И только Япония, Кайдзен, Toyota не давали мне покоя) Казалось, что Кайдзен как философия бизнеса противоречит принципу неравновесности.



Кайдзен  — японская философия, которая фокусируется на непрерывном улучшении всех аспектов жизни. В приложении к работе, действия Кайдзэн непрерывно улучшают все функции бизнеса, от производства до высшего руководства, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, Кайдзен имеет целью устранить всё лишнее (см. Бережливое производство). Впервые философия Кайдзен была применена в ряде японских компаний (включая Toyota) в период восстановления после Второй мировой войны, и с тех пор распространилась по всему миру. Термин Кайдзен ввел Масааки Имаи в 1986 году в его книге, после чего термин стал широко известен.

Кайдзен зародился в Японии. Само слово является составным, и включает в себя два других – «кай» (перемена) и «дзен» (мудрость). Автором этой концепции менеджмента является Масааки Имаи. Он считает, что кайдзен – это настоящая философия, которая может быть одинаково успешно применима и в бизнесе, и в личной жизни.

Главная мысль кайдзен фокусируется вокруг постоянного беспрерывного совершенствования процесса. Любого процесса, как на работе, так и в личной жизни. И в этом плане кайдзен, пожалуй, лучше всего описывает подход японских компаний, который так тщательно изучали в Европе и США в 80-е годы.

Успех японцев во многом основан на философии, которую они исповедуют – философии постоянного, неторопливого совершенствования всех процессов. Если на Западе компании предпочитают меняться за счет инноваций – больших, но редких преобразований, то в Японии принят совершенно иной подход, согласно которому компании меняются на протяжении всей своей жизни. Все время, незаметно, медленно, совершенствуясь каждую минуту.

Кайдзен – это процесс, который является нормой в Японии. Его не изучают так пристально, как в Европе или США, так как отношение к делу, где сотрудники, группы и процессы подвергаются постоянному совершенствованию, является нормой для любого японца, не представляющего как можно жить иначе.

В это же время кайздзен далеко не всегда лежит на поверхности. Часто, этот процесс совершенно незаметен, так как в его основе лежит постепенное, незаметное совершенствование. К концепции кайдзен относят большую часть известных японских техник менеджмента, включая «поставки-точно-в-срок», канбан, всеобщий контроль качества, контроль качества в масштабе всей компании, систему нуль дефектов, систему подачи предложений и многое другое.

Конечно, нельзя сказать, что кайдзен вышел за пределы Японии в том виде, в котором он находился внутри самой страны. Это не так. В Японии достаточно важным (хотя и не основным) элементом кайдзен были специально создаваемые кружки качества, так и не нашедшие поддержки за пределами страны самураев. Но многие другие вещи из кайдзен получили широкое распространение, повлияв на мировой менеджмент.

И вот мне представлялись такие сверх осторожные, мудрые менеджеры Тойота с девизом а-ля  "Один шаг вперед, 10 назад и еще 15 в сторону", а рабочие сродни нашим передовикам при социализме: пашут сутками, хвалят высшее руководство Тойота и еще постоянно подают рацпредложения по усовершенствованию работы. Но больше всего я опасался, что японцы придают слишком большое значение уровню рабочих: хороший солдат это здорово, но одно стратегическое решение стоит значительно выше.

Именно поэтому добрался до принципов менеджмента Toyota. И был приятно удивлен. Итак, принципы менеджмента Toyota

1.Принимай управленческие решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям - это и есть тот самый принцип неравновесности. Жертва одним ради стратегического успеха

2.Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

3.Используй «вытягивающую» схему, чтобы избежать перепроизводства. Организация работы производства требует, чтобы потребитель получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве.

4.Выравнивай объёмы работ. Для того, чтобы создать правильное бережливое производство и добиться улучшение качества обслуживания, нужно выровнять график производства, не всегда строго следуя порядку поступления заказов.

5.Останавливай производство, если того требует качество - жертвуем

6.Стандартные задачи и делегирование полномочий сотрудникам — основа непрерывного совершенствования.

7.Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.


8.Используй только надёжную, испытанную технологию.

9.Воспитывай лидеров, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

10.Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие корпоративную философию. 9-й и 10-й принципы не очевидны, но лидерство это тоже неравновесность. Ставка на лидеров, на незаурядных11.Уважай своих партнёров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай совершенствоваться.

12.Хочешь разобраться в ситуации — посмотри на всё своими глазами.

13.Принимай решение не торопясь, взвесив все возможные варианты.

14.Сделай свою компанию обучающейся организацией за счёт неустанного анализа и непрерывного совершенствования.



Особо был удивлен подходом к воспитанию лидеров и незаурядных личностей в Японском менталитете, который, мне казалось, всегда был напрвлен на скорытие индивидуальности. Поправьте меня, если я неправ.

Задаю провокативный вопрос: какие риски для компании могут нести 9 и 10 принципы?) В чем опасность лидеров и незаурядных личностей?

Если же мои мысли о принципе неравновесности не покажутся вам интересными, глубокими и, вообще, заслуживающими внимание, то буду рад, по крайней мере познакомить с определением Кайдзена и принципами менеджмента Тойота.

Заказать по теме

Масааки Имаи. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний

Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota. Джеффри Лайкер и Дэвид Майер