tag:blogger.com,1999:blog-10208191870993991132024-03-18T15:06:41.745+02:00Блог про HR-аналитикуEdwardhttp://www.blogger.com/profile/04627303108351770947noreply@blogger.comBlogger2462125tag:blogger.com,1999:blog-1020819187099399113.post-78789315973012529332024-03-18T12:54:00.004+02:002024-03-18T15:06:09.155+02:00Будущее рекрутинга (6 прогнозов от LinkedIn 2024)<p> Перевод статьи <a href="https://www.linkedin.com/business/talent/blog/talent-acquisition/future-of-recruiting-2024" rel="nofollow" target="_blank">LinkedIn Report: 6 Predictions for the Future of Recruiting</a></p><p><b>ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В <a href="https://t.me/hranalitycs" rel="nofollow" target="_blank">ТЕЛЕГРАМ</a></b></p><h1 style="text-align: left;">Будущее рекрутинга (6 прогнозов от LinkedIn)</h1><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEia91t42uWJEbSrHxkMyQNvQDDX9Rfa4wB6roAhWObxY1i2eJBAej-X9u6jB2AD0kqJPyVtHHb84nFleps34nDa6ketSubPfcPxR-Fg3Dy7WFK_qp71qJuYIX6BuFWj_P1wx6UT0wAIUTXG5Jg0kokL02w3md9MpDXWAz6Ek1LsX6tYAw2iL53VpMsOJX0" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="576" data-original-width="1024" height="360" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEia91t42uWJEbSrHxkMyQNvQDDX9Rfa4wB6roAhWObxY1i2eJBAej-X9u6jB2AD0kqJPyVtHHb84nFleps34nDa6ketSubPfcPxR-Fg3Dy7WFK_qp71qJuYIX6BuFWj_P1wx6UT0wAIUTXG5Jg0kokL02w3md9MpDXWAz6Ek1LsX6tYAw2iL53VpMsOJX0=w640-h360" width="640" /></a></div><br /><br /><p></p><p>Если вы чувствуете себя ошеломленным всеми изменениями, происходящими в сфере рекрутинга, вы не одиноки.</p><span><a name='more'></a></span><p><br /></p><p>Поколение искусственного интеллекта обещает изменить наш подход к работе, работодатели требуют, чтобы работники вернулись в офис, а восполнять пробелы в навыках становится все труднее. Ориентироваться в этих и других тенденциях, мягко говоря, сложно.</p><p>Чтобы помочь руководителям и командам по подбору персонала подготовиться к предстоящему и последующем году, мы поговорили с ведущими руководителями, опросили тысячи специалистов по подбору персонала и проанализировали миллиарды данных, полученных на платформе LinkedIn, чтобы представить вам отчет LinkedIn «Будущее рекрутинга на 2024 год».</p><p>В отчете представлены шесть прогнозов на будущее рекрутинга, а также информация о некоторых наиболее важных тенденциях, меняющих ландшафт талантов, а также советы, которые помогут вам привлекать, нанимать и удерживать лучшие таланты.</p><p>Вот предварительный просмотр некоторых прогнозов, включенных в отчет:</p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">ИИ ускорит рекрутинг</span></h2><p>Одним из наиболее важных выводов отчета является степень, в которой профессионалы в области талантов считают, что поколение ИИ изменит рекрутинг.</p><p>Хотя только 27% специалистов по талантам, опрошенных LinkedIn, говорят, что используют или экспериментируют с искусственным интеллектом поколения, шесть из 10 с оптимизмом смотрят на искусственный интеллект при подборе персонала. Между тем, <i>количество рекрутеров, которые добавили навыки искусственного интеллекта в свои профили, в прошлом году выросло на 14%.</i></p><p><br /></p><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEjvSkDZCQ19SwtTyCPX052LxYsyBT7kXUORit_tg8Yd_PCwaWig9HOMxUNDes27EwALxGW54fFfsFHNaJH0vtSSBbCKFtr6K2JPZF4Ht0XNJ2JxskfWQ0fGU8Zz_tL7eAW88kY5Ucr2_DyVkWVVFgJS306lWxX4Y-BR1XS3RbjXcAHAHcJJUqy90kAKVVU" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="387" data-original-width="1024" height="242" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEjvSkDZCQ19SwtTyCPX052LxYsyBT7kXUORit_tg8Yd_PCwaWig9HOMxUNDes27EwALxGW54fFfsFHNaJH0vtSSBbCKFtr6K2JPZF4Ht0XNJ2JxskfWQ0fGU8Zz_tL7eAW88kY5Ucr2_DyVkWVVFgJS306lWxX4Y-BR1XS3RbjXcAHAHcJJUqy90kAKVVU=w640-h242" width="640" /></a></div><br /><br /><p></p><p>«ИИ готов произвести революцию в том, как мы внедряем инновации, действуем и работаем», — говорит Джуд Джеймс, руководитель отдела привлечения талантов и стратегии временной рабочей силы в Америке и Европе в UST.</p><p>Специалисты по подбору персонала видят потенциал искусственного интеллекта в значительном повышении скорости и результатов своей работы. Исследование показало, что среди специалистов по подбору персонала, использующих ИИ поколения, самым большим преимуществом является возможность быстрее и проще писать описания вакансий. Также на первом месте в списке рекрутеров стоит способность ИИ автоматизировать задачи, что, в свою очередь, позволяет им тратить больше времени на выполнение работы.</p><p><br /></p><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEggmaqrP0Dh8DqJEYaSHU0vv7597JtOxwJC9_cfE1MoqCicFRJsa2sQuYJDreaE5QH44MNKzlPnKoNIHH_YQxr6jcF9Gvki0_UVyfA25TFmd-unqsbKJGViGV-ceLT7WLF0FviLixUk1S1tvYIDPW_8ds1QHmn1XLxF6C3QvKHLqFTDXT7tzZOZyfhnlzk" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="576" data-original-width="1024" height="360" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEggmaqrP0Dh8DqJEYaSHU0vv7597JtOxwJC9_cfE1MoqCicFRJsa2sQuYJDreaE5QH44MNKzlPnKoNIHH_YQxr6jcF9Gvki0_UVyfA25TFmd-unqsbKJGViGV-ceLT7WLF0FviLixUk1S1tvYIDPW_8ds1QHmn1XLxF6C3QvKHLqFTDXT7tzZOZyfhnlzk=w640-h360" width="640" /></a></div><br /><br /><p></p><p>57 % указали, что ИИ позволяет быстрей делать описание вакансий. </p><p>45 % - автоматизируйте "типовые"задачи, чтобы сберечь время для более важных дел</p><p>42 % - убрать рутину</p><p>41 % - увеличить производительность</p><p>35 % - проще / быстрее взаимодействовать с кандидатами. </p><p>Руководители талантов ожидают, что в следующем году внедрение искусственного интеллекта поколения ускорится, поскольку команды по подбору персонала лучше поймут, как эту технологию можно использовать разными способами: от поиска кандидатов до персонализации работы и подбора внутренних кандидатов на открытые позиции.</p><p>Но даже когда поколение ИИ начнет становиться основным направлением в рекрутинге, человеческий фактор будет оставаться критически важным, отмечается в отчете. Лучшие рекрутеры будут отличаться от своих коллег, делая то, что не может сделать ИИ, например, устанавливая значимые отношения с кандидатами и предлагая положительный опыт кандидатов. В результате мягкие навыки, такие как общение и построение отношений, будут иметь неоценимое значение для рекрутинга.</p><p>«Лучшие рекрутеры должны уметь выстраивать отношения и создавать интересный опыт кандидатов, который поможет им подняться над ботами», — говорит Джон Властелика, генеральный директор Recruiting Toolbox.</p><p><br /></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Рекрутинг поможет создать квалифицированную рабочую силу будущего</span></h2><p>Ожидается, что в следующем году большое внимание рекрутеров привлечет одно слово: «Навыки».</p><p>Все больше работодателей осознают, что подход к найму и развитию талантов, основанный на навыках, необходим для заполнения пробелов в навыках и адаптации к меняющимся рыночным условиям. Рекрутеры будут возглавлять процесс найма на основе навыков, а также помогать компаниям создавать эффективные программы повышения квалификации и внутренней мобильности.</p><p>Фактически, 73% специалистов по подбору персонала говорят, что найм на основе навыков является приоритетом.</p><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEg0UfuuV8bSGARURZ1QlVsY5a-7g_2HOzrSUwERAprRwaOTHUlp6HHhvE7HhBx4DSQX17BGRnOptcWpD23ej3j-5ASw64eicDfZudxa6B9ybJePWI2r8c4wU5JyICYugjOVYeCqjtMDDN0e_jkkiqnOrAjkMlPodz3JDCJn1PmGd2BuVI-EUcGv3eajjBA" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="576" data-original-width="1024" height="360" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEg0UfuuV8bSGARURZ1QlVsY5a-7g_2HOzrSUwERAprRwaOTHUlp6HHhvE7HhBx4DSQX17BGRnOptcWpD23ej3j-5ASw64eicDfZudxa6B9ybJePWI2r8c4wU5JyICYugjOVYeCqjtMDDN0e_jkkiqnOrAjkMlPodz3JDCJn1PmGd2BuVI-EUcGv3eajjBA=w640-h360" width="640" /></a></div><br />А 84% специалистов по талантам считают, что ТА (talent acquisition или по сути - рекрутинг) и обучение и развитие (L&D) должны сотрудничать более тесно, по сравнению с 78%, которые сказали то же самое в прошлом году.<p></p><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEgGopkyfjF0oJHCIZw3suBlNb8H46tvpKAWci6-AEW1V8hqVXyOsYMOmGYKCp3MXEQvufjEIB_ZLw8ji28Q3tFdpXUIfrdYxXLjKJE59ewELMJx6KoUFwYU_ZBK2nm6z-J0cI829zhEBGkXNc1VOW_ixnFK-2dD-vveuJwg9UjCWgN90oNo4SPMwJQjZ5k" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="576" data-original-width="1024" height="360" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEgGopkyfjF0oJHCIZw3suBlNb8H46tvpKAWci6-AEW1V8hqVXyOsYMOmGYKCp3MXEQvufjEIB_ZLw8ji28Q3tFdpXUIfrdYxXLjKJE59ewELMJx6KoUFwYU_ZBK2nm6z-J0cI829zhEBGkXNc1VOW_ixnFK-2dD-vveuJwg9UjCWgN90oNo4SPMwJQjZ5k=w640-h360" width="640" /></a></div><br /><br /><p></p><p>Аргументы в пользу оценки кандидатов на основе их навыков, а не только на основе их степеней или предыдущих должностей, сильны. Исследование LinkedIn показывает, что найм на основе навыков может помочь работодателям увеличить кадровый резерв в 10 раз. Это связано с тем, что найм на основе навыков выявляет квалифицированных работников, которых работодатели, возможно, упускали из виду в прошлом.</p><p>Найм на основе навыков также способствует разнообразию, открывая двери для людей из исторически маргинализированных групп, которые могут не иметь ученой степени. Неудивительно, что количество вакансий, перечисленных на платформе LinkedIn и не требующих наличия степени, выросло на 36% в период с 2019 по 2022 год.</p><p>Но компании будут не просто стремиться нанимать сотрудников с нужными навыками, они также будут вкладывать больше средств в развитие собственных талантов. Хотя в последние годы повышение квалификации стало приоритетом для работодателей, сейчас оно становится еще более важным. Одна из причин: развитие искусственного интеллекта создает спрос на навыки, который невозможно удовлетворить только путем найма сотрудников.</p><p>«Ресурс специалистов по навыкам искусственного интеллекта очень мал», — говорит Эрин Скраггс, вице-президент и руководитель глобального отдела привлечения талантов LinkedIn. «Поэтому мы должны тесно сотрудничать с нашими лидерами над этой стратегией «создавать против покупки» и над тем, как мы можем заставить внутренних талантов развернуться, освоить новые навыки и стать экспертами в области искусственного интеллекта, а не гоняться только за горсткой людей, которые обладают нужными навыками в внешний рынок».</p><p>Руководители ТА будут все чаще выступать в качестве консультантов по талантам, сотрудничая с L&D, чтобы гарантировать, что их компании имеют правильную стратегию повышения квалификации и внутренней мобильности для удовлетворения потребностей в талантах.</p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Рекрутеры будут выступать за политику гибкого графика работы</span></h2><p>Количество мандатов на возвращение в офис растет, и это усложняет рекрутерам поиск лучших специалистов.</p><p>За последний год количество резюме с удаленной работой выросло на 146%, а количество удаленных вакансий сократилось на 46%.</p><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhn5Ha0Nxz9im0v1xu7GzRxZcek6-PR7Ygl2THrDA4VrNvbJQV0EFSGQBcEkttN8duDkiQJhDL9sbSAInqmiqsL761y8n1SnBORtR24tl6_EIM4owjJlpPgzWvVe2XFwVu59Oz3UYS_xAKjhXCJW-hfQMH4-PnRCrQbWuR8Nu9hheqp-BD3cj0gwkbKCr0" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="576" data-original-width="1024" height="360" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhn5Ha0Nxz9im0v1xu7GzRxZcek6-PR7Ygl2THrDA4VrNvbJQV0EFSGQBcEkttN8duDkiQJhDL9sbSAInqmiqsL761y8n1SnBORtR24tl6_EIM4owjJlpPgzWvVe2XFwVu59Oz3UYS_xAKjhXCJW-hfQMH4-PnRCrQbWuR8Nu9hheqp-BD3cj0gwkbKCr0=w640-h360" width="640" /></a></div><br /><br /><p></p><p>Между тем, важность гибкой работы как ценностного предложения сотрудника (EVP) возросла, особенно для поколения Z. С 2021 по 2023 год важность гибкой работы как ценностного предложения сотрудника (EVP) выросла на 10% среди всех соискателей и на 14% среди Соискатели поколения Z, по данным LinkedIn.</p><p>Результаты опроса LinkedIn показывают, насколько эта динамика препятствует усилиям рекрутеров. Только 7% специалистов по подбору персонала говорят, что политика полностью офисной работы оказывает положительное влияние на набор персонала, по сравнению с 77%, которые говорят, что политика гибкой работы оказывает положительное влияние (см. ниже).</p><p><br /></p><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEguU0JzIIpUNONPeaLmzwRUnpAw8ZSsdDYzOwrulLZ-0dkT0fq7mA6uBk3Mfa1DHpg9xitkz0YDGBPWbfzwkgg9_7rH3Q2QrpLK-kTsjFVoKBUTLbOOhg_rRLrHdU1o_5J_JVevcm_cqGlw6wiHHKcnElDxXHqIH93gPWdReFdOoMYFS4_2TzBiTuUC1Ic" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="507" data-original-width="1024" height="316" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEguU0JzIIpUNONPeaLmzwRUnpAw8ZSsdDYzOwrulLZ-0dkT0fq7mA6uBk3Mfa1DHpg9xitkz0YDGBPWbfzwkgg9_7rH3Q2QrpLK-kTsjFVoKBUTLbOOhg_rRLrHdU1o_5J_JVevcm_cqGlw6wiHHKcnElDxXHqIH93gPWdReFdOoMYFS4_2TzBiTuUC1Ic=w640-h316" width="640" /></a></div><br /><br /><p></p><p>Рекрутеры знают лучше, чем кто-либо другой, как удаленная работа расширяет доступный кадровый резерв, позволяя компаниям нанимать людей за пределами их дома. Предложение гибких вариантов работы также помогает компаниям улучшить свой бренд работодателя.</p><p>Хотя рекрутеры не устанавливают политику удаленной работы, они могут продемонстрировать важность сохранения гибких условий работы, собирая данные и делясь ими с руководством.</p><p>«Задача TA — показать заинтересованным сторонам бизнеса, как сокращается кадровый резерв, когда мы не думаем о гибкости», — говорит Грегори Каранастасис, глобальный руководитель отдела привлечения талантов в Accenture. «Компаниям, которые придерживаются гибкой политики, будет создана определенная добрая репутация».</p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Финальные мысли</span></h2><p>В дополнение к этим темам в отчете также рассматривается растущая важность измерения качества найма, важность создания гибких команд по подбору персонала и проблемы, с которыми рекрутеры сталкиваются при привлечении и найме поколения Z.</p><p>Хотя эти прогнозы могут не сбыться в точности так, как описано, мы знаем, что одно остается верным: рекрутеры имеют возможность внести значимый вклад в успех своего работодателя и сформировать мир труда.</p><p><br /></p><p><b>ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В <a href="https://t.me/hranalitycs" rel="nofollow" target="_blank">ТЕЛЕГРАМ</a></b></p>Edwardhttp://www.blogger.com/profile/04627303108351770947noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1020819187099399113.post-5717308944623243992024-03-16T23:27:00.001+02:002024-03-16T23:27:05.777+02:00Как давать эффективную обратную связь (обновлено в 2024 г.)<p>Перевод статьи <a href="https://www.cultureamp.com/blog/how-to-give-effective-feedback" rel="nofollow" target="_blank">How to give effective feedback (Updated 2024)</a></p><p><br /></p><p>Статья от компании Culture Amp</p><h1 style="text-align: left;">Как давать эффективную обратную связь (обновлено в 2024 г.)</h1><div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEjs-aWbydXPJVGckDRf0x4wqezesY_KMRXSNyDTvyHztz438zJD0NeqwcUM5Qh40xjADegYI006DYUny08lZpes2UnoDxyD6t-ICL5ehyDX-ujTZV167UCkKs5kbQ3lk2fgW8mm_WIk2p_3pZTVHFNBBPD6W1y0ZWMcBqeJpMuPgoYB0rDIwOZAXCGgim4" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="720" data-original-width="1440" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEjs-aWbydXPJVGckDRf0x4wqezesY_KMRXSNyDTvyHztz438zJD0NeqwcUM5Qh40xjADegYI006DYUny08lZpes2UnoDxyD6t-ICL5ehyDX-ujTZV167UCkKs5kbQ3lk2fgW8mm_WIk2p_3pZTVHFNBBPD6W1y0ZWMcBqeJpMuPgoYB0rDIwOZAXCGgim4=w640-h320" width="640" /></a></div><br /><br /></div><div><br /></div><div><div><br /></div><div>Предоставление обратной связи — нормальная часть нашей личной жизни. Мы более чем рады сообщить членам нашей семьи, что мы думаем об их поведении, или опубликовать онлайн-отзывы о ресторанах, которые мы посещаем, и о вещах, которые мы покупаем. Однако на работе предоставление обратной связи может оказаться не таким естественным. Мы хотим быть уверены, что отзывы, которыми мы делимся с коллегами, полезны и укрепляют, а не вредят нашим рабочим отношениям.</div><div><br /></div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Что представляет собой эффективная обратная связь?<span><a name='more'></a></span></span></h2><div>Обратная связь может принимать две формы: подкрепление и перенаправление (reinforcing и redirecting).</div><div><br /></div><div>Людям обычно удобнее давать отзывы о том, что, по их мнению, другие должны продолжать и делать больше (усиление обратной связи), чем предлагать то, что кому-то следует делать меньше или полностью прекратить (перенаправление обратной связи). Хорошей новостью является то, что получение обратной связи становится проще с практикой, особенно если вы эффективно ею делитесь.</div><div><br /></div><div>Мы определяем эффективную обратную связь как такую, которая:</div><div><br /></div><div><ul style="text-align: left;"><li>Включает как минимум один конкретный пример контекста [Ситуация]</li><li>Ссылается на поведение и/или навыки получателя [Поведение]</li><li>Явно указывает на влияние (положительное, отрицательное или и то, и другое) вклада получателя [Воздействие]</li></ul><div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEgEjHMEJLEvNSW6lSdRyEdYQMyFSHK1f00stxj7lxCUiq-1bg_vtsYknX0L8bQ_D-VCVe4krcuFmCGj8rCeEhIiU-Qj9gT7CIOkat5yBLn1G09SQkSRl8c88TxsPUaEUyL6H4gRnsTdkHOiXaPmxUwk70yT2-S8ouvf93arWWsE4uY_Kd183kDKq3BfzRs" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="618" data-original-width="1440" height="274" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEgEjHMEJLEvNSW6lSdRyEdYQMyFSHK1f00stxj7lxCUiq-1bg_vtsYknX0L8bQ_D-VCVe4krcuFmCGj8rCeEhIiU-Qj9gT7CIOkat5yBLn1G09SQkSRl8c88TxsPUaEUyL6H4gRnsTdkHOiXaPmxUwk70yT2-S8ouvf93arWWsE4uY_Kd183kDKq3BfzRs=w640-h274" width="640" /></a></div><div><br /></div><div><br /></div><div>Мы углубимся в каждый из этих компонентов.</div><div><br /></div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Почему важно давать эффективную обратную связь?</span></h2><div>Предоставление эффективной обратной связи укрепляет отношения между обеими сторонами и приносит пользу как тому, кто дает обратную связь, так и тому, кто ее получает.</div><div><br /></div><div>Выгоды для дающего обычно интуитивно понятны (например, работа становится легче, можно избежать будущих ошибок и т. д.). Но это также приносит положительные дивиденды получателю. Но не верьте нам на слово: наши исследования показывают, что получение эффективной обратной связи повышает производительность сотрудника.</div><div><br /></div><div>Изучая рейтинги между двумя последовательными проверками эффективности, мы обнаружили, что было на 5% больше сотрудников, у которых улучшились оценки производительности, когда они получили пять эффективных отзывов, по сравнению с теми, кто не получил никакой обратной связи. Еще более удивительно то, что среди тех, кто получил неэффективную обратную связь, было на 2% меньше сотрудников, улучшивших свои показатели эффективности, по сравнению с теми, кто не получил никакой обратной связи.</div><div><br /></div><div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEgYG2FREC-IkTgM8it-Ak0sEYPRkYKHxWRYHP7Cc4FtULMp0Vt8sdg3C40_Zw9MWCXQidvZ6es2ajppWUse_RRCLw5R3q2js4LhEban6t8PIaVRfwQRyvU6ao-7CcofG5ZRVWuDfWNWJCIPd93EtG5QOLbnn14w5Br9ZdPkj3yTvpmCiLaIMq63NiwNaWA" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="1230" data-original-width="1440" height="547" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEgYG2FREC-IkTgM8it-Ak0sEYPRkYKHxWRYHP7Cc4FtULMp0Vt8sdg3C40_Zw9MWCXQidvZ6es2ajppWUse_RRCLw5R3q2js4LhEban6t8PIaVRfwQRyvU6ao-7CcofG5ZRVWuDfWNWJCIPd93EtG5QOLbnn14w5Br9ZdPkj3yTvpmCiLaIMq63NiwNaWA=w640-h547" width="640" /></a></div><br /><br /></div><div>Этот вывод подтверждает, что эффективная обратная связь (а не просто какая-то любая обратная связь) — это то, что влияет на производительность. В предыдущих исследованиях мы также обнаружили, что высокоэффективные люди особенно жаждут перенаправления обратной связи, чтобы помочь им расти.</div><div><br /></div><div>Итак, с чего мы начнем? Вот шесть советов по предоставлению эффективной обратной связи – как подкрепляющей, так и перенаправляющей. Чем больше вы практикуетесь, тем лучше вы становитесь.</div><div><br /></div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">6 советов, как дать эффективную обратную связь</span></h2><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">1. Следите за временем</span></h3><div>Прежде чем давать кому-то отзыв, поставьте себя на его место. Есть ли у них хорошее место для получения обратной связи? Вы в правильном настроении, чтобы дать это? Давать обратную связь, когда эмоции накаляются, например, сразу после жаркой встречи или разногласий, — не лучшее время. Сильные эмоции могут омрачить вашу способность давать обратную связь, особенно если она перенаправлена.</div><div><br /></div><div>Подождите более нейтрального времени, чтобы оставить отзыв. Часто выделение времени, когда обе стороны могут подготовиться эмоционально и тактически, приводит к более продуктивному разговору. Однако важно не ждать слишком долго, чтобы ваши отзывы были своевременными и актуальными для текущей ситуации.</div><div><br /></div><div>Однако лучшее время для обратной связи — это когда кто-то об этом просит. В ходе нашего исследования мы обнаружили, что когда запрашивается обратная связь, вероятность того, что она будет эффективной, на 16 % выше. Поэтому обязательно оставляйте отзыв, когда его об этом просят, поскольку это указывает на то, что человек уже готов услышать ваше мнение.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">2. Готовьтесь, готовьтесь, готовьтесь</span></h3><div>Прежде чем давать отзыв, подумайте: какова цель вашего отзыва и какого результата вы хотите? Ваш отзыв должен включать информацию о том, какое влияние оказывает их поведение и как повторение или изменение этого поведения может иметь положительное значение для них и/или для других.</div></div></div></div><div><br /></div><div><div>Например, если сказать кому-то, что ему нужно «больше высказываться на собраниях», без дополнительного контекста, это не поможет этому человеку понять, почему такое поведение может быть ценным. Подумайте, почему вы просите кого-то изменить свое поведение. Вы можете сказать, что хотите, чтобы их идеи были услышаны, чтобы команда не упустила ни одной ценной возможности. Вы также можете рассказать, что это поможет им обрести большую популярность и влияние в своей команде.</div><div><br /></div><div>Для подготовки полезно записать слова, которые вы будете использовать, и оценить, помогут ли они человеку двигаться вперед. Хлоя Хамман, директор по науке о людях и продукту в Culture Amp, говорит: «Быстрая мини-репетиция разговора в голове может оказаться полезной».</div><div><br /></div><div>Подготовка вашего намерения дать обратную связь также имеет решающее значение. Исследования показывают, что студенты, которым учителя говорили, что у них «очень большие ожидания», но они знали, что ученики могут их оправдать, с большей вероятностью пересматривали свои эссе по сравнению с теми, кто этого не делал. Эта установка была еще более эффективной для учеников, которые не доверяли своим учителям. Поэтому важно поделиться своим намерением получить обратную связь, особенно если вы все еще укрепляете доверие к получателю.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">3. Приведите конкретные примеры из личного опыта.</span></h3><div>Независимо от того, предоставляете ли вы усиливающую или перенаправляющую обратную связь, важно быть конкретным. Конкретная обратная связь гарантирует, что кто-то сможет извлечь из нее уроки. Оно также служит основой для сравнения и определяет будущее поведение.</div><div><br /></div><div>Сказать кому-то, что он хорошо поработал, — это хороший комплимент, но это не поможет ему узнать, что повторить в будущем. Конкретная обратная связь может выглядеть так: «Мне понравилось, как вы поделились на этой встрече своим представлением о сегментах рынка; это было то, что команда не учла, и это заставило меня понять, что нам нужно провести дополнительные исследования».</div><div><br /></div><div>Делясь примерами, обязательно размышляйте о своем собственном опыте работы с ними, а не о слухах. Например, слова: «Я слышал, что ты всегда опаздываешь на встречи» могут заставить кого-то занять оборонительную позицию. Их первым инстинктом, скорее всего, будет: «Кто это сказал?» Такой ход мыслей в конечном итоге отвлекает от цели разговора, поэтому вместо этого сосредоточьтесь на том, что вы лично испытали, чтобы поддерживать диалог между вами двумя.</div><div><br /></div><div><br /></div><div>Интересно, что на платформе Culture Amp сотрудники с большей вероятностью нажимали наши «конкретные», «действенные» и «своевременные» кнопки в ответ на более длительную обратную связь. Вероятно, это связано с тем, что люди, которые дают более длинные отзывы, достаточно подробно излагают соответствующие детали своих отзывов. Так что не бойтесь длины, если она поможет вам получить конкретику.</div></div><div><br /></div><div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEiaGpHxCTFsVlIsjQhiwNdxpyL4KzPYxA4zkugcUo1ekj4ZOX8QrRb3CcY4MTAEX-umwCGFhHl8aKSBFiHvGX3tfdIjGCTdniWR-CmOEaT0qWqzAf2StsmloJK4sYaTFdVZIkeWuhDpMPweWbc69sHxTiGYYt33DGbu636vu-hSXYexreYRQ95GEf1CeSc" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="1028" data-original-width="1440" height="456" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEiaGpHxCTFsVlIsjQhiwNdxpyL4KzPYxA4zkugcUo1ekj4ZOX8QrRb3CcY4MTAEX-umwCGFhHl8aKSBFiHvGX3tfdIjGCTdniWR-CmOEaT0qWqzAf2StsmloJK4sYaTFdVZIkeWuhDpMPweWbc69sHxTiGYYt33DGbu636vu-hSXYexreYRQ95GEf1CeSc=w640-h456" width="640" /></a></div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">4. Сделайте отзыв действенным и ориентированным на будущее</span></h3><div>Важно дать отзыв о конкретном поведении или навыках, которые кто-то может освоить или улучшить. Отдавать приоритет обратной связи, основанной на поведении (например: «На последних двух встречах команды я заметил, что вы не внесли вклад в обсуждение. Ваша точка зрения могла бы повысить ценность проекта»), а не обратной связи, основанной на личности (например: «Вы слишком закрыты на собраниях») имеет решающее значение для предоставления действенной обратной связи.</div><div><br /></div><div>Аналогичным образом, переход от анализа прошлого поведения к рассмотрению того, что этот человек может сделать (или изменить) в будущем, помогает сосредоточить разговор на улучшении, а не на критике. Исследование Ричарда Бояциса по сканированию мозга показывает, что когда нас критикуют за прошлое поведение, это не мотивирует нас меняться. Вместо этого мы отключаемся и занимаем оборонительную позицию. Напротив, обратная связь, которая учитывает, что мы можем сделать для достижения наших целей, приводит к приливу дофамина, нейротрансмиттера, улучшающего настроение, в мозг.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">5. Сделайте обратную связь регулярным процессом</span></h3><div>Не каждое действие или сценарий требуют обратной связи, но важно сделать обратную связь регулярным процессом. Непрерывная обратная связь позволяет сотрудникам расти в течение года и создает среду для улучшения общения, сотрудничества и производительности.</div><div><br /></div><div>Чтобы обеспечить непрерывную обратную связь в вашей организации, Фрезия Джексон, ведущий научный сотрудник Culture Amp, делится: «Как менеджер, обратная связь иногда может оказаться в конце вашего списка дел. Блокирование времени с регулярным ритмом гарантирует, что вы это сделаете, например, сэкономите пять минут в конце ваших личных встреч с отчетами. Также важно отмечать и подводить итоги основных вех для членов вашей команды. Обязательно выделите время после важной встречи или в конце проекта, чтобы вместе обсудить полученный опыт».</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">6. Не бойтесь делиться отзывами со своим менеджером или руководителем.</span></h3><div>И последнее, но не менее важное: при предоставлении обратной связи важно учитывать, кому вы ее даете. Хотя делиться отзывами со своим менеджером или руководителем группы может показаться утомительным, мы обнаружили, что предоставление восходящих отзывов (восходящий - тому, кто выше по должности) приносит положительные дивиденды для организации.</div><div><br /></div><div>Организации, которые используют восходящую обратную связь, имеют более позитивное восприятие сотрудниками своих менеджеров и лидеров, а также имеют более высокий уровень мотивации по сравнению с компаниями, которые этого не делают.</div><div><br /></div><div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhUGan085uLv_md9xvZd25muMLCfSfvRNhgZJKJdrz7YEEH39gpwbcjiDbJLVUWr2GwaDJc5TE3fk4-F18hEQ5V6FporbqAUq_5tXJ4yrVNNkgxv_rOSKp8cA7kIytzxRmpL6ZggTY4EHKFYTeewji_-LJkR0G7e2No4OhaQDEwMceeeRV53S2Ym4ueJxc" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="1241" data-original-width="1440" height="553" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhUGan085uLv_md9xvZd25muMLCfSfvRNhgZJKJdrz7YEEH39gpwbcjiDbJLVUWr2GwaDJc5TE3fk4-F18hEQ5V6FporbqAUq_5tXJ4yrVNNkgxv_rOSKp8cA7kIytzxRmpL6ZggTY4EHKFYTeewji_-LJkR0G7e2No4OhaQDEwMceeeRV53S2Ym4ueJxc=w640-h553" width="640" /></a></div><br /><br /></div><div><div>Предлагая отзыв вверх, обязательно следуйте нашему предыдущему совету (т. е. найдите подходящее время, подготовьтесь к разговору и сделайте отзыв действенным, конкретным и ориентированным на будущее).</div><div><br /></div><div>Дайте обратную связь, которую люди действительно хотят реализовать</div><div>Теперь, когда у вас есть эти шесть советов по предоставлению эффективной обратной связи, мы считаем, что вы готовы приступить к делу и улучшить общение со своими коллегами, менеджерами, лидерами и непосредственными подчиненными. Хотя предоставление эффективной обратной связи может вызывать дискомфорт, когда она перенаправляет вас, долгосрочные выгоды намного перевешивают временный дискомфорт.</div><div><br /></div><div>Инвестируйте в рост и успех своих коллег, делясь с ними тем, что вы в них цените, и тем, как они могут улучшить свое поведение на работе.</div><div><br /></div><div>Наконец, чтобы создать культуру обратной связи в вашей организации, начните ролевое моделирование, просто попросив об этом. Это может иметь волновой эффект внутри вашей организации и показать, что все люди могут получить пользу от обратной связи.</div></div><br /></div>Edwardhttp://www.blogger.com/profile/04627303108351770947noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1020819187099399113.post-42849648645088692302024-03-16T16:48:00.005+02:002024-03-16T16:48:19.741+02:00ИИ заставляет работодателей больше ценить мягкие навыки (данные исследования)<p> </p><p><br /></p><h1 style="text-align: left;">ИИ заставляет работодателей больше ценить мягкие навыки (данные исследования) </h1><p>Профессор бизнес-школы Питер Кардон рассказывает о новом исследовании, которое показывает, как ИИ влияет на найм сотрудников.</p><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEgXnZimgK9abIqMWDcEXa792JXBFPBQJyIjbN0GP4Cjbi77l8TMdisFLellqBwThPntEwRzyuJ8mv1GvpNcWTIB7PsZY3AFicll6sVJBPk99tc_Vj9p-9glyiwVp74TlOE2xGLsR1oSR_zQzhCIph2tzL70v2inj5S1nZQrEmviC2JuL6KrCkpDVKYCJ24" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="703" data-original-width="1250" height="360" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEgXnZimgK9abIqMWDcEXa792JXBFPBQJyIjbN0GP4Cjbi77l8TMdisFLellqBwThPntEwRzyuJ8mv1GvpNcWTIB7PsZY3AFicll6sVJBPk99tc_Vj9p-9glyiwVp74TlOE2xGLsR1oSR_zQzhCIph2tzL70v2inj5S1nZQrEmviC2JuL6KrCkpDVKYCJ24=w640-h360" width="640" /></a></div><br /><br /><p></p><p>Недавний хаос в OpenAI (смена руководства вследствие конфликта) коренится в столкновении между технооптимистами и теми, кто менее уверенно смотрит на то, как может выглядеть наше будущее, основанное на искусственном интеллекте. Меньшая версия этой битвы разворачивается на рабочих местах по всему миру, поскольку компании внедряют новые технологии искусственного интеллекта в свои рабочие процессы.</p><p>Многие сотрудники и менеджеры воодушевлены тем, как ИИ может сделать их работу проще и эффективнее. Но другие обеспокоены тем, что ИИ заменит людей, ослабит креативность и изобретательность, сделает их собственные навыки устаревшими и создаст рабочие места, которые кажутся более машиноцентричными и менее человечными.</p><p>Я прогнозирую, что вместо бездушного роботизированного будущего, которого боятся некоторые люди, интеграция ИИ потребует, чтобы рабочие места стали еще более ориентированными на человека. Мое последнее исследование показывает, что в эпоху искусственного интеллекта работодатели ожидают, что все больше будут ценить «мягкие навыки», которые улучшают взаимодействие между людьми и способствуют развитию богатой, ориентированной на людей корпоративной культуры. Они ожидают, что ИИ будет работать лучше всего, когда он расширяет таланты людей и помогает наладить человеческие связи.</p><p>В нашем недавнем исследовании мы с коллегами опросили около 700 бизнес-лидеров о том, какие навыки необходимы сотрудникам по мере увеличения использования ИИ. Участники представляли самые разные отрасли и должности. Около половины были из США, остальные - из Германии, Индии, Финляндии и других стран. За последний год я также неоднократно беседовал с руководителями бизнеса и экспертами по коммуникациям о том, как генеративный ИИ меняет рабочие места.</p><p>Поскольку работники и предприятия изо всех сил стараются оставаться конкурентоспособными, некоторые из них повышают свои технические навыки. Мое исследование показывает, что вместо этого сотрудникам и компаниям следует уделять приоритетное внимание развитию мягких навыков, особенно в области этики и межличностного общения.<span></span></p><a name='more'></a><p></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: large;">ЭТИКА</span></h3><p>Я считаю, что в будущем каждому из нас нужно будет стать мини-специалистом по этике ИИ. Нам придется ориентироваться в ежедневных тонкостях компьютерных отношений с коллегами, клиентами и покупателями, эффективно используя технологии, сохраняя при этом аутентичность и доверие. Мы поможем нашим организациям противостоять таким проблемам, как конфиденциальность и алгоритмическая предвзятость, а также понять, как ИИ влияет на работу и отношения людей.</p><p>Наше исследование с участием бизнес-лидеров показало, что добродетель, честность и сильные моральные качества (virtue, integrity, and strong moral character) будут высоко востребованы на рабочих местах, интегрированных с искусственным интеллектом. На вопрос, какие навыки станут более важными в эпоху ИИ, ответом номер один была честность: 78% частых пользователей ИИ ожидают, что важность этого качества будет возрастать. За честностью следовали и другие черты, связанные с характером, включая стратегическое видение, способность вдохновлять других, а также мотивацию и целеустремленность. Я связываю это с признанием того, что внедрение ИИ на рабочем месте требует тщательного контроля, основанного на высоких моральных ценностях и межличностном доверии.</p><p>Чтобы способствовать доверию и честности, организации должны способствовать открытому обсуждению этических последствий ИИ, чтобы они могли устанавливать эффективную политику, основанную на ценностях компании, ориентированных на человека. Рабочие и лидеры могут рассматривать проблемы ИИ через призму классических этических основ, таких как этика добродетели, деонтология и утилитаризм. Им следует ознакомиться с принципами ответственного ИИ, создаваемыми правительствами, некоммерческими организациями, исследовательскими центрами и отраслевыми группами, а также иметь возможность учиться на примере того, как другие организации решают этические проблемы, которые создает ИИ.</p><p>Лидерам также следует открыто говорить об этических сложностях, связанных с внедрением ИИ на рабочие места. Они должны откровенно противостоять потенциальному влиянию ИИ на сотрудников, что крайне важно для поддержания доверия в то время, когда многие люди боятся потерять свою работу из-за машин. В моих беседах с менеджерами они сообщают, что прозрачность помогает членам команды чувствовать уверенность в том, что лидеры действуют в их интересах. Например, компания одного менеджера создала рабочую группу, состоящую из сотрудников с разнообразными знаниями в предметных областях, чтобы помочь сформировать политику в области ИИ. Такой совместный подход демонстрирует, что мнения сотрудников ценятся и учитываются при принятии организационных решений.</p><p><br /></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: large;">КОММУНИКАЦИЯ</span></h3><p>Я считаю, что чем больше технологии опосредуют наше повседневное общение, тем больше люди ценят настоящее взаимодействие с другими людьми. Возможно, вскоре станет обычным использовать искусственный интеллект для отправки быстрого электронного письма вашей команде. Однако деликатные вопросы по-прежнему придется решать лично, чтобы люди не чувствовали, что их передают машине. Способность ориентироваться в человеческих взаимоотношениях и развивать чувство доверия и аутентичности будет более ценной, чем когда-либо.</p><p>Хотя коммуникативные навыки всегда были важны для работодателей, типы ценимых навыков изменятся. В моем исследовании 72% частых пользователей ИИ сообщили, что устное общение станет более важным, а 50% заявили, что ценность письменного общения снизится, поскольку ИИ станет лучше писать убедительно по-человечески. Это отход от прошлых исследований, в которых бизнес-лидеры и специалисты по персоналу обычно оценивали навыки устного и письменного общения как одинаково важные.</p><p>Хотя электронная почта и другие формы письма доминируют в нашем профессиональном общении, я считаю, что устное общение по-прежнему остается для людей лучшим способом проявить сострадание, вдохновение, креативность, искренность, дальновидность и другие человеческие качества. Чтобы развить навыки устного общения, сотрудники должны сосредоточиться на повышении своей способности вести глубокие и содержательные разговоры; способствовать обсуждению решения проблем на собраниях; и проводить менее структурированные, более интерактивные презентации.</p><p>Поскольку ИИ обрабатывает все больше письменных работ, организациям будет все более важно отдавать приоритет личному и синхронному взаимодействию как подлинному опыту, в котором технологии играют ограниченную роль. Компании могут помочь сотрудникам почувствовать связь и подлинность, поощряя совместную работу и командные обсуждения в режиме реального времени.</p><p>Менеджеры, с которыми я беседовал, также подчеркивают, что беседы и встречи полезны для оценки того, насколько хорошо сотрудники понимают свою работу и увлечены ею. Если кто-то не может объяснить проект, который он завершил, менеджеры все чаще подозревают, что он полагался на ИИ без какого-либо реального понимания или контроля над тем, что делает технология.</p><p><br /></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: large;">МЯГКИЕ НАВЫКИ</span></h3><p>Хотя многие опасаются, что ИИ сделает наши рабочие места бездушными, мое исследование показывает, что на самом деле он может подтолкнуть нас к совершенствованию наших человеческих навыков. Работникам и компаниям необходимо целенаправленно развивать эти навыки, которые зачастую труднее освоить, труднее измерить и которые часто отодвигаются в пользу набора технических навыков.</p><p>Однако, если все сделать вдумчиво, новый акцент на мягких навыках может привести к значительному улучшению рабочих мест, где изобилуют человеческие связи, сильные ценности, богатое общение и динамичные инновации. ИИ заставляет нас решать множество сложных проблем на рабочем месте, и возможности для успеха и новые возможности безграничны, если мы будем относиться к этому осторожно. Нам предстоит решить, позволим ли мы ИИ усилить или ослабить уникальные ценные навыки и связи, которые делают нас людьми.</p>Edwardhttp://www.blogger.com/profile/04627303108351770947noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1020819187099399113.post-80712635878868682942024-03-09T14:33:00.007+02:002024-03-09T14:34:38.074+02:0029 лучших вопросов для интервью на удержание (stay интервью)Перевод статьи <a href="https://www.aihr.com/blog/stay-interview-questions/" rel="nofollow" target="_blank">29 Best Stay Interview Questions To Ask [+ Template]</a><div><br /></div><div>Гайд от команды Erik van Vulpen </div><div><br /></div><div><b>ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В <a href="https://t.me/hranalitycs" rel="nofollow" target="_blank">ТЕЛЕГРАМ</a> </b></div><div><br /></div><h1 style="text-align: left;">29 лучших вопросов для интервью на удержание (stay интервью)</h1><div>Stay интервью становятся важной частью усилий по удержанию сотрудников: в последнее время количество компаний, использующих их, увеличилось на 40%. Знаете ли вы, что если задавать эффективные вопросы, то можно снизить текучесть кадров на целых 20 %?</div><div><br /></div><div><div>Правильные вопросы на собеседовании имеют решающее значение, если вы хотите сделать собеседование ценным источником информации. В этой статье мы перечислили 29 вопросов, которые обязательно нужно задать на собеседовании, чтобы помочь вам сохранить свои лучшие таланты.</div><div><br /></div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Содержание</span></h2><div><ul style="text-align: left;"><li>Что такое интервью на удержание?</li><li>Как долго должно длиться интервью на удержание?</li><li>Почему вам следует провести интервью на удержание?</li><li>Интервью на удержание, вопросы, которые стоит задать</li><li>Шаблон вопросов для интервью на удержание</li><li>Рекомендации по проведению интервью на удержание</li></ul><div><br /></div></div></div><div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Что такое интервью на удержание?</span></h2><div>Интервью на удержание— это инструмент, который организации используют, чтобы понять, почему их (высокопроизводительные) сотрудники остаются с ними. Это довольно неформальная беседа, в которой менеджер или HR задает сотруднику заранее определенный набор вопросов об его опыте работы в компании.</div><div><br /></div><div>В отличие от смысла названия "интервью на удержание", оно не предназначено для того, чтобы удержать сотрудников от ухода, по крайней мере, в первую очередь. Речь идет больше о сборе ценных отзывов от ваших сотрудников и постоянном повышении удовлетворенности и вовлеченности сотрудников.</div><div><br /></div><div>Интервью на удержаниея во многом отличаются от exit интервью. Самая очевидная разница заключается во времени проведения собеседования. Exit интервью проводится после увольнения сотрудника, а интервью на удержание проводится с нынешними сотрудниками.</div><div><br /></div><div>Exit интервью является частью заключительного этапа жизненного цикла сотрудника, процесса увольнения. Таким образом, он направлен на формирование критического последнего впечатления, которое сотрудники будут иметь о компании, а также имиджа, который они создадут для внешнего мира.</div><div><br /></div><div>Интервью на удержание быстро становится незаменимым инструментом для организаций, пытающихся удержать лучших специалистов.</div></div><div><br /></div><div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhD8dwxdyBlNwCqQN4x1Fawx--oGs2CdKB8jxgEzdeJNdhjYo-co1vgOzME4ksEUms42_LhF9001OPyF6Fdy7qU50KCF3oJs6XRw0TeSTsaHfouA0FtTHlz8wftac4P_7ecudo_h6qc-sxNTNRuSuJ3tKbCNFTD1yrekDSMpvRqCjzVaZuLNK9j-wK20Jw" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="680" data-original-width="1024" height="426" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhD8dwxdyBlNwCqQN4x1Fawx--oGs2CdKB8jxgEzdeJNdhjYo-co1vgOzME4ksEUms42_LhF9001OPyF6Fdy7qU50KCF3oJs6XRw0TeSTsaHfouA0FtTHlz8wftac4P_7ecudo_h6qc-sxNTNRuSuJ3tKbCNFTD1yrekDSMpvRqCjzVaZuLNK9j-wK20Jw=w640-h426" width="640" /></a></div><br /><br /></div><div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Как долго должно длиться собеседование?</span></h2><div>Собеседование обычно должно длиться от 30 до 45 минут, но не более часа. Эта продолжительность достаточно велика, чтобы углубиться в содержательные разговоры об опыте, проблемах и мотивах сотрудника, но при этом достаточно коротка, чтобы обсуждение было целенаправленным и уважительным к времени сотрудника.<span><a name='more'></a></span></div></div><div><br /></div><div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Почему вам следует проводить собеседования?</span></h2><div>Мы уже кратко коснулись некоторых преимуществ, которые дает регулярное проведение собеседований во время пребывания. Вот еще несколько причин, почему их полезно хранить:</div><div><br /></div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Улучшение удержания сотрудников</span></h2><div>Задав правильные вопросы, собеседование может дать вам огромное представление о том, что людям нравится в работе в вашей организации и что можно улучшить.</div><div><br /></div><div>Допустим, например, что 7 из 10 респондентов чувствуют, что их работа не получает достаточного признания. Внедрения простой программы признания сотрудников и/или коллег может быть достаточно, чтобы решить эту проблему, повысить вовлеченность сотрудников и, как следствие, улучшить уровень удержания сотрудников.</div><div><br /></div><div>Особенно в то время, когда до 40% мировой рабочей силы рассматривают возможность покинуть своего работодателя в этом году, именно эти вещи могут иметь решающее значение.</div><div><br /></div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Получение ценной обратной связи от сотрудников</span></h2><div>Без данных вы просто еще один человек с собственным мнением – часто встречающаяся цитата. И на это есть веская причина, поскольку это справедливо для многих вещей, включая опыт вашего сотрудника.</div><div><br /></div><div>Вы можете думать, что точно знаете, почему людям нравится работать в вашей компании; их замечательные коллеги, сложные проекты, отличная культура или, может быть, даже все вышеперечисленное.</div><div><br /></div><div>Но на самом деле ваши сотрудники хотят остаться из-за гибкости, которую они получают, самостоятельности в принятии решений и возможностей, которые компания предоставляет им для профессионального развития.</div><div><br /></div><div>Дело в том, что вы просто не узнаете, пока не спросите их. Поэтому, прежде чем вы начнете делать что-то, чего, по вашему мнению, хотят люди, лучше всего собрать их отзывы во время собеседования.</div></div><div><br /></div><div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Повышение удовлетворенности и вовлеченности сотрудников</span></h2><div>Stay интервью могут быть полезной стратегией взаимодействия. Они позволяют вам выявить болевые точки и области для улучшения, прежде чем они станут причиной того, что люди начнут искать более зеленые пастбища.</div><div><br /></div><div>Однако есть два условия для того, чтобы «стратегия вовлечения в собеседование» сработала:</div><div><br /></div><div><ul style="text-align: left;"><li>Между менеджером и членом команды должны быть доверительные отношения, чтобы последний мог честно говорить о том, что у него не работает.</li><li>Вам придется действовать в соответствии с отзывами, которые вы получите во время собеседований, и что-то изменить. В противном случае люди в конечном итоге будут отстранены, а не вовлечены.</li></ul><div><br /></div></div></div><div><br /></div><div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Stay интервью, вопросы, которые стоит задать</span></h2><div>Соответствующие вопросы на собеседовании позволят вам провести продуктивные беседы с вашими сотрудниками. Мы собрали список из 29 вопросов для собеседования с сотрудником с кратким объяснением, почему их полезно задавать.</div><div><br /></div><div>Чтобы сделать список менее громоздким, мы разделили вопросы на 5 небольших категорий:</div><div><br /></div><div><ol style="text-align: left;"><li>Вопросы о сотруднике</li><li>Работа</li><li>Культура компании</li><li>Рабочая среда</li><li>Технология</li></ol></div><div>Некоторые вопросы на собеседовании могут соответствовать нескольким категориям, тогда как другие могут не иметь отношения к вашей организации или конкретному собеседованию.</div><div><br /></div><div>Другими словами: вы можете комбинировать и комбинировать в соответствии с вашими потребностями. Вот оно!</div><div><br /></div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Stay интервью, вопросы о сотруднике</span></h2></div><div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">1. Чего вы ждете больше всего, приходя на работу каждый день?</span></h3><div>Ответы здесь могут сильно различаться. Для некоторых их любимым занятием может быть работа вместе со своими коллегами, а для других — это проекты, над которыми они работают.</div><div><br /></div><div>Однако со временем, когда вы соберете больше данных, вы, возможно, сможете обнаружить здесь некоторые тенденции.</div><div><br /></div><div>Если, например, вы обнаружите, что большинству сотрудников больше всего нравится культура вашей компании, вы можете использовать это в усилиях по брендингу работодателя.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">2. Чего вы боитесь / опасаетесь на работе каждый день?</span></h3><div>То же самое касается и этого вопроса, но наоборот. Как только вы заметите здесь тенденцию, вероятно, пришло время действовать.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">3. Когда вы в последний раз думали об уходе из компании?</span></h3><div>Лучшему работнику, который вчера думал об уходе из компании, возможно, потребуется больше внимания, чем тому, кто в последний раз думал об уходе в другое место год назад.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">4. Какая ситуация заставила вас задуматься об уходе?</span></h3><div>Этот вопрос предоставит вам информацию, касающуюся конкретного сотрудника. Некоторые люди могут подумать об уходе, потому что их работа больше не является сложной. Другие сделают это, потому что чувствуют, что зарабатывают недостаточно, или потому, что их не ценят.</div><div><br /></div><div>Знание того, что заставляет кого-то думать об уходе, может помочь вам создать для него более приятный опыт работы с сотрудниками.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">5. Порекомендовали бы вы нашу компанию друзьям, ищущим работу? Почему нет)?</span></h3><div>Это важный вопрос для вашего бренда работодателя. Соискатели работы рассматривают сотрудников как надежный источник, потому что они на собственном опыте знают, каково работать в вашей компании.</div><div><br /></div><div>Если люди постоянно отвечают на одни и те же вопросы – независимо от того, связаны ли они с «да» или «нет», – вы будете знать, что следует (не)продолжать.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">6. Что может побудить вас покинуть компанию?</span></h3><div>Хотя этот вопрос может показаться похожим на вопрос номер 4, между ними есть явная разница.</div><div><br /></div><div>Ситуация, которая заставляет кого-то задуматься об уходе, часто возникает внутри компании; его культура, работа, сильное несогласие с направлением бизнеса и т. д.</div><div><br /></div><div>Искушение уйти часто исходит извне компании; работа, от которой невозможно отказаться, партнер, который устраивается на работу в другой стране, возможность начать свой бизнес и т. д.</div><div><br /></div><div><br /></div></div><div><br /></div><div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Stay интервью, вопросы о работе</span></h2><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">7. Что вам больше всего нравится в вашей работе и как мы можем включить это в вашу работу?</span></h3><div>Людям, естественно, будут нравиться разные аспекты их работы. Однако и здесь вы увидите определенные ответы, которые будут появляться со временем.</div><div><br /></div><div>Вы можете использовать эти данные, чтобы 1) по возможности давать сотрудникам больше того, что им нравится, чтобы повысить их удовлетворенность и вовлеченность, и 2) подчеркнуть интересные стороны работы для соискателей.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">8. От какой части своей работы Вы бы сразу отказались, если бы могли?</span></h3><div>Собрав больше данных, вы сможете обнаружить новые тенденции. Это поможет вам свести к минимуму не очень важные части работы для ваших нынешних сотрудников.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">9. Какие из ваших талантов и сильных сторон вы не используете на своей нынешней должности?</span></h3><div>Этот вопрос даст вам представление о том, в каком направлении сотрудник может захотеть двигаться дальше в своей карьере.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">10. Что сделало бы вашу работу еще более приятной?</span></h3><div>Всегда есть вещи, которые мы можем сделать лучше. Этот вопрос может помочь вам понять, с чего начать, особенно если вы увидите больше одинаковых ответов.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">11. Как вы предпочитаете, чтобы вам бросали вызов или напрягали вашу роль?</span></h3><div>Понимание того, как сотрудникам нравится, когда их выталкивают из зоны комфорта, может помочь менеджерам предоставить возможности для роста, которые одновременно мотивируют и вознаграждают.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">12. Можете ли вы привести пример случая, когда вы очень гордились своим вкладом в команду или компанию?</span></h3><div>Запросив конкретные примеры гордости за свою работу, вы сможете понять, какие достижения или вклад заставляют ваших сотрудников чувствовать себя ценными и значимыми. Эта информация может помочь вашей организации и отдельным командам распределять проекты и признавать достижения.</div><div><br /></div><h4 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">13. Чувствуете ли вы, что у вас есть четкие цели и задачи?</span></h4><div>Это говорит вам кое-что о том, как управляются люди. Если сотрудники постоянно отвечают на этот вопрос «да», вы можете похвалить своих менеджеров.</div><div><br /></div><div>Если нет, то эту проблему необходимо решить, поскольку наличие четких целей и задач помогает сотрудникам увидеть, какую роль они играют в достижении целей компании.</div><div><br /></div><h4 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">14. Что ваш менеджер может делать больше или меньше?</span></h4><div>Менеджеры оказывают значительное влияние на то, как люди воспринимают работу. Таким образом, информация, полученная в результате этого вопроса, может быть очень ценной для оптимизации опыта сотрудников.</div><div><br /></div><div>Однако для честного ответа сотрудники должны чувствовать себя в психологической безопасности и быть уверенными, что их отзывы будут восприняты конструктивно и без каких-либо последствий.</div><div><br /></div><h4 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">15. Что вы думаете о доступных вам возможностях обучения и развития?</span></h4><div>Если вы хотите, чтобы люди оставались с вами в долгосрочной перспективе, важно предоставить им возможности для профессионального и карьерного роста. Чтобы убедиться, что вы можете предложить им то, что им нужно, важно задать этот вопрос.</div><div><br /></div><div>Оставайтесь на собеседовании, задавайте вопросы о культуре компании</div><h4 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">16. Чувствуете ли вы, что вас ценят и признают в компании?</span></h4><div>Проще говоря, если ваша компания умеет заставлять людей чувствовать себя ценными и давать им признание, которого они заслуживают, это окажет положительное влияние на вовлеченность и производительность людей.</div><div><br /></div><div>С другой стороны, отсутствие признательности может подтолкнуть людей к переезду в другое место — еще одна причина включить этот вопрос в список вопросов для собеседования при пребывании сотрудника.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">17. Как бы вы хотели, чтобы вас признавали за вашу работу?</span></h3><div>Даже если у вас есть великолепная программа признания сотрудников, возможно, есть способы сделать ее еще лучше и более индивидуальной.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">18. Как вы предпочитаете получать отзывы о своей работе?</span></h3><div>Разные люди имеют разные предпочтения в получении обратной связи. Понимание этих предпочтений может помочь вам создать эффективную культуру обратной связи в вашей организации, которая позволит сотрудникам процветать.</div></div><div><br /></div><div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">19. Что мы как компания в настоящее время не делаем, но, по вашему мнению, нам следует делать?</span></h3><div>Повторяющиеся ответы на этот вопрос будут очень полезны для того, чтобы сделать вашу компанию еще лучшим местом работы — как для ваших нынешних, так и для будущих сотрудников.</div><div><br /></div><h4 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">20. Насколько хорошо, по вашему мнению, культура нашей компании поддерживает ваше психическое здоровье и благополучие?</span></h4><div>С ростом осознания важности психического здоровья и благополучия сотрудников этот вопрос поможет вам оценить, воспринимают ли ваши сотрудники культуру компании как поддерживающую и какие улучшения могут потребоваться.</div><div><br /></div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Stay интервью, вопросы о рабочей среде</span></h2><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">21. Что могло бы сделать вашу рабочую среду более приятной и продуктивной?</span></h3><div>Непосредственное обращение к рабочей среде позволяет вам внести практические изменения, которые могут улучшить повседневную трудовую жизнь ваших сотрудников, потенциально повышая общую удовлетворенность работой и производительность.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">22. Довольны ли вы нашей нынешней работой на дому? Если нет, то что, по вашему мнению, нам нужно изменить?</span></h3><div>Спрашивая своих сотрудников, что они думают о вашей политике работы из дома, вы можете определить области для улучшения и убедиться, что политика поддерживает вовлеченность сотрудников, производительность и баланс между работой и личной жизнью.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">23. Как вы относитесь к балансу между работой и личной жизнью, и можем ли мы что-нибудь сделать, чтобы поддерживать более здоровый баланс?</span></h3><div>Обеспечение баланса между работой и личной жизнью свидетельствует о заботе о благополучии сотрудника вне работы. Это может привести к обсуждению гибких условий работы или другой поддержки, которая повысит удовлетворенность и удержание сотрудников.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">24. Какую политику или правило вы считаете устаревшей или ненужной и как, по вашему мнению, ее следует изменить?</span></h3><div>Этот вопрос побуждает сотрудников поделиться своими взглядами на политику организации, потенциально раскрывая области, в которых вы могли бы внести изменения, ориентированные на сотрудников.</div><div><br /></div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Stay интервью, вопросы о технологии</span></h2><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">25. Достаточно ли у вас инструментов и ресурсов, чтобы правильно выполнять свою работу? Если нет, то чего не хватает?</span></h3><div>Чувствуют ли люди, что они полностью подготовлены к выполнению своей работы, напрямую влияет на их опыт и на то, насколько хорошо они выполняют свою работу.</div><div><br /></div><div>Таким образом, ответы, которые вы получите на этот вопрос, будут конструктивными для оптимизации технологий, которые используют ваши сотрудники.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">26. Насколько вы удовлетворены инструментами, которые используете для общения с коллегами при удаленной работе? (Видеозвонки, системы чата, общие документы и т. д.)</span></h3><div>Инструменты, которые нужны вашим сотрудникам для поддержания связи друг с другом (и с вашими клиентами), должны работать бесперебойно, чтобы обеспечить эффективное сотрудничество.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">27. Какое программное обеспечение/инструмент нам следует немедленно прекратить использовать?</span></h3><div>У каждого из нас есть система или инструмент, который мы предпочли бы вообще не использовать (часто связанный с администрированием). Если сотрудники используют это только один или два раза в год, вы можете сказать: ну, никто не идеален.</div><div><br /></div><div>Однако если вашим людям придется использовать эту систему (почти) ежедневно, это наверняка окажет негативное влияние на опыт их сотрудников, и вам следует серьезно рассмотреть другие варианты.</div><div><br /></div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Вопросы для завершения собеседования</span></h2><h4 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">28. Есть ли что-нибудь еще, что вы хотели бы добавить или обсудить, чего мы не рассмотрели сегодня?</span></h4><div>Этот открытый вопрос дает сотрудникам последнюю возможность поднять любые проблемы, идеи или отзывы, которые, по их мнению, не были решены, гарантируя, что они покинут собеседование с ощущением, что их полностью услышали.</div><div><br /></div><h4 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">29. Спасибо за вашу честность и открытость сегодня. Как мы можем сделать эти разговоры более эффективными и комфортными для вас в будущем?</span></h4><div>Выражение благодарности за участие сотрудника и получение обратной связи о процессе собеседования само по себе демонстрирует стремление к постоянному совершенствованию и ценит комфорт и вовлеченность сотрудника.</div><div><br /></div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Рекомендации по проведению интервью на удержание </span></h2><div>Давайте рассмотрим некоторые практические аспекты проведения собеседования. Кто должен этим заниматься? Сколько времени это занимает? Когда лучшее время для собеседования?</div><div><br /></div><div>На эти и другие вопросы мы ответим в этом разделе. Хотя инициатива запуска программы собеседований обычно лежит на HR, зачастую собеседования проводит менеджер. Поэтому приведенные ниже советы написаны с точки зрения HR.</div></div><div><br /></div><div><div><ul style="text-align: left;"><li>Начните с малого. Вам не обязательно проводить собеседования с каждым сотрудником. Для начала сосредоточьтесь на своих долгосрочных, высоких результатах и высоком потенциале.</li><li>Сделайте собеседования по месту жительства регулярным занятием. «Регулярность» может означать разные вещи для разных компаний, но мы бы посоветовали стараться проводить собеседование хотя бы раз в год.</li><li>Определите, когда будет проходить собеседование. Здесь следует иметь в виду несколько вещей. Во-первых, нет особого смысла проводить собеседование с сотрудником, который только начал работать в вашей организации; они еще не до конца освоились со своей ролью и компанией. Кроме того, не добавляйте собеседование к оценкам эффективности работы людей, а сделайте его отдельным мероприятием. Наконец, постарайтесь запланировать все собеседования в течение относительно короткого периода времени. Это позволит вам собрать всю обратную связь и, при необходимости, отреагировать на нее, не оставляя ее без внимания слишком надолго.</li><li>Решите, кто будет вести собеседование. Менеджерам имеет смысл проводить такие собеседования, поскольку у них, вероятно, более крепкие и доверительные отношения с людьми в своей команде, чем у HR. Однако, если это менеджер, имейте в виду, что ему, возможно, потребуется пройти краткое обучение тому, как проводить собеседование.</li><li>Запланируйте достаточно времени. Обычно собеседование длится от 30 минут до 1 часа.</li><li>Структурируйте интервью. Создайте шаблон собеседования, чтобы каждый менеджер следовал одной и той же структуре и каждому сотруднику задавались одни и те же вопросы.</li><li>Задавайте соответствующие вопросы. Каким бы очевидным это ни казалось, это также основа эффективного собеседования. Ниже мы приведем несколько примеров вопросов.</li><li>Соберите все ответы в одном месте. В конечном итоге, если вы хотите принять меры, информацию, собранную во время собеседований во время пребывания, придется проанализировать. Это будет намного проще, если информация будет храниться централизованно и легко доступна, например, в вашей системе управления талантами.</li><li>Подведем итог. Прежде чем завершить собеседование, менеджеры должны кратко изложить основные причины, по которым сотрудник остался или ушел, чтобы избежать недоразумений (вы можете добавить это в свой шаблон собеседования, чтобы не забыть).</li><li>Ищите закономерности и тенденции. Выявляете ли вы какие-либо причины, по которым сотрудники остаются или уходят несколько раз? Определите их. Это поможет вам найти способы усилить положительные и уменьшить отрицательные факторы.</li><li>Действовать! Здесь уместен восклицательный знак. Собеседования во время пребывания могут сыграть важную роль в обеспечении удовлетворенности ваших сотрудников, повышении их лояльности и приверженности организации. Но, и это большое «но», только в том случае, если вы серьезно относитесь к их отзывам и действуете при необходимости.</li></ul><div><br /></div></div></div><div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Подведение итогов</span></h2><div>В то время, когда значительная часть сотрудников по всему миру подумывает об уходе из своей компании, тщательный анализ вовлеченности и удовлетворенности ваших сотрудников должен быть приоритетом.</div><div>Собеседование по месту пребывания может стать очень полезным инструментом для определения того, почему ваши сотрудники остаются и где вы можете улучшить свою компанию. Мы предлагаем вам начать использовать его как можно скорее.</div></div><div><br /></div><div><b>ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В <a href="https://t.me/hranalitycs" rel="nofollow" target="_blank">ТЕЛЕГРАМ</a> </b></div>Edwardhttp://www.blogger.com/profile/04627303108351770947noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1020819187099399113.post-26076815165921811512024-03-08T19:33:00.004+02:002024-03-08T19:37:48.393+02:00Сокращения в компаниях: развенчание 4 распространенных мифов<p> Перевод статьи <a href="https://www.cultureamp.com/blog/company-layoffs-myths" rel="nofollow" target="_blank">Company layoffs: Dispelling 4 common myths (Updated 2024)</a></p><p>Исследование компании Culture Amp. </p><p>Для России это не актуально, у нас нет увольнений. А речь идет именно о сокращениях. </p><p><b>ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ В <a href="https://t.me/hranalitycs" rel="nofollow" target="_blank">ТЕЛЕГРАМ</a></b></p><h1 style="text-align: left;">Сокращения в компаниях: развенчание 4 распространенных мифов (обновлено в 2024 г.)</h1><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhiOoQ6PGrdBN7V4zfDxAJ_kzSZVxW3ASGZNa1eLmeAZ2gCOxf1oG7qsoO0gxFR0NOcV-h6VMqJOVSW5bTbtz1QZ8JlYtA9ZD5hLl4hh6xSelvcI1TBq3MnK8-2c5gzpX4AuSksNJMRqv_vUi_Bi06_NiH4jDYnUSBr4J5W0lC1NYBzh4aELGqHyszp6YM" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="720" data-original-width="1440" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhiOoQ6PGrdBN7V4zfDxAJ_kzSZVxW3ASGZNa1eLmeAZ2gCOxf1oG7qsoO0gxFR0NOcV-h6VMqJOVSW5bTbtz1QZ8JlYtA9ZD5hLl4hh6xSelvcI1TBq3MnK8-2c5gzpX4AuSksNJMRqv_vUi_Bi06_NiH4jDYnUSBr4J5W0lC1NYBzh4aELGqHyszp6YM=w640-h320" width="640" /></a></div><br /><br /><p></p><p>У людей существует множество предубеждений по поводу увольнений – некоторые верные, некоторые необоснованные, а многие находятся где-то посередине.</p><p><br /></p><p>В ходе работы Culture Amp с более чем 6000 компаниями мы столкнулись со многими из этих мифов. Здесь мы рассмотрим четыре наиболее распространенных:</p><p><br /></p><p>Компании с большим опытом сотрудников лучше справляются с увольнениями, чем компании с более слабым опытом сотрудников.</p><p>Увольнения — это сложно, но уровень вовлеченности в конечном итоге вернется к уровню, который был до увольнений.</p><p>Компаниям приходится проводить множественные увольнения, потому что они не «достаточно глубоко срезались» в первом раунде.</p><p>Чем глубже «сокращение», тем тяжелее увольнения для сотрудников</p><p>Но соответствуют ли эти догадки об увольнениях реальности, подтвержденной данными? В этой третьей части нашей серии статей о восстановлении вовлеченности после изменений мы рассмотрим эти четыре распространенных мифа об увольнениях и поделимся данными, лежащими в основе наших утверждений.<span></span></p><a name='more'></a><p></p><p><br /></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Наша методология</span></h2><p>Ученые Culture Amp использовали Layoffs.fyi для выявления клиентов, которые подверглись увольнениям в период с 1 марта 2020 года по 30 ноября 2022 года. Из этих клиентов 146 провели опросы до (опрос 1) и после (опрос 2) увольнения.</p><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEg4EpJKLTR-m49l8yz7VV4zgEXfBCXc4a_xuVrrkxSBh7sW7744RFP2wFXIyiuqkfQpG-Qgx-RIOWwc3Iv0pvoVjFxKm38icIPr0F6LbIiCVUAwYEeYSJ9kg9iR0mCNURWM2jGefDI4L0gj18f6mMp5g3GgArZUePI-7IWw1mSWre-KRftbI-1vovdzvcI" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="831" data-original-width="1440" height="370" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEg4EpJKLTR-m49l8yz7VV4zgEXfBCXc4a_xuVrrkxSBh7sW7744RFP2wFXIyiuqkfQpG-Qgx-RIOWwc3Iv0pvoVjFxKm38icIPr0F6LbIiCVUAwYEeYSJ9kg9iR0mCNURWM2jGefDI4L0gj18f6mMp5g3GgArZUePI-7IWw1mSWre-KRftbI-1vovdzvcI=w640-h370" width="640" /></a></div><br /><br /><p></p><p>Сравнивая результаты двух опросов, мы смогли понять, каким образом увольнения влияют на вовлеченность сотрудников в организациях.</p><p><br /></p><p>Чтобы создать контрольную группу, мы сравнили изменения каждой компании с глобальным эталоном за тот же период времени. Другими словами, если компания, в которой произошли увольнения, сначала исследовалась в июне 2021 года, а затем снова в декабре 2021 года, мы сравнивали их с квартальной контрольной разницей за тот же период времени.</p><p><br /></p><p>Примечание. Миф № 2 был специально повторно проанализирован с использованием расширенной базы данных, в которую были добавлены 355 компаний, которые подверглись увольнениям в период с 1 декабря 2022 года по 31 декабря 2023 года.</p><p><br /></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Миф № 1: Хороший опыт сотрудников защитит компанию от увеличения текучести кадров после увольнений<br />Правда: Компании с самым высоким уровнем обязательств перед увольнением наблюдают наибольшее снижение обязательств после увольнения.</span></h3><p><br /></p><p>Хотя может показаться разумным полагать, что компании с наиболее лояльными и преданными сотрудниками пострадают меньше, чем компании с менее преданными сотрудниками, наши данные говорят об обратном.</p><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhiknTFzH9rFLZDqZ6il2mOgXobxT5bLfGNfC5fu3LwcF2Id297K6MMIa8zQ1jwmYoHZPSEs-bmBzpuvdhjKJnmtlXXV_HdCAnMcXMy7SHRJgmqKFHCTJ6dADNcKv2FR4kWuWtQADYz4nM_99pa5sfnaccG6oJ0za9CsBjTkci0imlRAYq8x8YDvuiS6J0" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="1374" data-original-width="1440" height="610" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhiknTFzH9rFLZDqZ6il2mOgXobxT5bLfGNfC5fu3LwcF2Id297K6MMIa8zQ1jwmYoHZPSEs-bmBzpuvdhjKJnmtlXXV_HdCAnMcXMy7SHRJgmqKFHCTJ6dADNcKv2FR4kWuWtQADYz4nM_99pa5sfnaccG6oJ0za9CsBjTkci0imlRAYq8x8YDvuiS6J0=w640-h610" width="640" /></a></div><br /><br /><p></p><p>Когда мы попытались определить компании, которые добились лучших результатов (то есть имели меньшее снижение приверженности организации) после увольнения, мы обнаружили, что у них было одно общее — их показатели были ниже контрольного показателя до увольнений. Более того, в некоторых из этих компаний с низкими показателями уровень обязательств даже увеличился после увольнений.</p><p><br /></p><p>С другой стороны, компании, в которых наблюдается наибольшее снижение обязательств, набрали значительно больше контрольного показателя до увольнения, что указывает на то, что очень преданные своему делу сотрудники чувствуют себя особенно обиженными и преданными, когда увольнения действительно происходят.</p><p><br /></p><p>💡Инсайт: данные показывают, что наличие большого количества преданных своему делу сотрудников до увольнения не снижает риск увеличения текучести кадров (измеряемой по приверженности) после увольнения. Во всяком случае, увольнение станет еще большим шоком для этих сотрудников, которые могут полагать, что упорный труд и лояльность защитят сотрудников от таких сложных решений, как увольнения.</p><p><br /></p><p>Между тем, сотрудники компаний с менее преданными своему делу сотрудниками могут рассматривать увольнения как необходимое действие для решения структурных и системных проблем внутри организации. Если сотрудники таких компаний согласятся с этой предполагаемой потребностью, эти компании действительно могут увидеть улучшение обязательств.</p><p><br /></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Миф № 2: Увольнения — это сложно, но вовлеченность в конечном итоге вернется к уровню, который был до увольнений<br />Правда: вы увидите отскок только в том случае, если наймете новых сотрудников.</span></h3><p><br /></p><p>Хотя многие руководители ожидают, что вовлеченность сотрудников резко упадет после увольнения, они также полагают, что через некоторое время уровень вовлеченности вернется к уровню, который был до увольнения. Но так ли это?</p><p>Что ж, используя наш расширенный набор данных, включающий данные за 2023 год, мы обнаружили, что если мы сравнили показатели вовлеченности до увольнения с результатами опросов в месяцы после увольнения, мы действительно увидим «восстановление вовлеченности» между 18-24 месяцами. Это отличается от того, что мы обнаружили в прошлом году, когда мы рассказали, что вовлеченность восстанавливается через 12–18 месяцев после увольнений.</p><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEjTYZaMsiHdIZp5ntISdtyw61qoOOSdHilZMgZWcqN5FhOhE0FUfq-wC5Nm8ADLrmDZF7qvzjltHp1pNPlQabFBx1DD2khvJrrEp8kEYp9wWOMCViRF6CICsPrvxYiI3GBIpzpQqyTECvWfXz0nc9Lyodfx76ZjLyre5_-iJJH1JkC3kxT1x9OVcfNkg8U" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="1322" data-original-width="1440" height="589" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEjTYZaMsiHdIZp5ntISdtyw61qoOOSdHilZMgZWcqN5FhOhE0FUfq-wC5Nm8ADLrmDZF7qvzjltHp1pNPlQabFBx1DD2khvJrrEp8kEYp9wWOMCViRF6CICsPrvxYiI3GBIpzpQqyTECvWfXz0nc9Lyodfx76ZjLyre5_-iJJH1JkC3kxT1x9OVcfNkg8U=w640-h589" width="640" /></a></div><br /><br /><p></p><p>Однако это верно только в том случае, если мы посмотрим на вовлеченность всех сотрудников — если мы копнем глубже и посмотрим на данные только по сотрудникам, присутствовавшим при увольнении, мы столкнемся с другой историей.</p><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEjS5L-UKf5OrX693Mtb8L_WNbL4udx2MZsQDgZcbty6pasip91gtgnRssQVThvLLjsxzGxS0vq_nzkIm0E1ihCXsFgpsZrUjWcj2OBnQ33cEUOFodO6MId4bQX1Zbu_oT7XcgItJJMQ_9wBcAMli8vgJEJCkdqpo1MXBJbfuv7JjoRZ4enDExJoJyGxxCs" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="1322" data-original-width="1440" height="589" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEjS5L-UKf5OrX693Mtb8L_WNbL4udx2MZsQDgZcbty6pasip91gtgnRssQVThvLLjsxzGxS0vq_nzkIm0E1ihCXsFgpsZrUjWcj2OBnQ33cEUOFodO6MId4bQX1Zbu_oT7XcgItJJMQ_9wBcAMli8vgJEJCkdqpo1MXBJbfuv7JjoRZ4enDExJoJyGxxCs=w640-h589" width="640" /></a></div><br /><br /><p></p><p>У сотрудников, присутствовавших на момент увольнения, вовлеченность не возвращается к уровню, существовавшему до увольнения, даже через два года. Гордость, целеустремленность и мотивация выходят на стадию, в то время как приверженность продолжает снижаться по мере того, как сотрудники становятся более постоянными.</p><p><br /></p><p>В целом данные показывают, что «восстановление вовлеченности после увольнений» происходит только потому, что организации нанимают новых сотрудников. Показатели, кажется, улучшаются только потому, что эти новые сотрудники (1) не прошли через увольнение и (2) находятся в фазе медового месяца и в среднем реагируют гораздо более позитивно, чем штатные сотрудники.</p><p><br /></p><p>💡Вывод: компаниям не следует ожидать восстановления вовлеченности, пока они снова не начнут нанимать сотрудников. На этом этапе новые сотрудники захотят знать, что организация готова к успеху в будущем, поэтому лидерам крайне важно создать убедительное видение для новых сотрудников и помочь им понять, как они могут внести свой вклад в «историю возвращения» организации. »</p><p><br /></p><p>Что касается штатных сотрудников, компаниям следует сосредоточиться на понимании того, что чувствуют эти сотрудники, и принять меры, чтобы начать восстановление взаимодействия среди тех, чье доверие и мотивация были подорваны увольнением. Чтобы сделать это эффективно, важно собирать отзывы сотрудников и анализировать данные, чтобы определить те аспекты опыта сотрудников, которые наиболее важны для этих сотрудников.</p><p><br /></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Чем это отличается от того, что мы видели в 2023 году?</span></h3><p>Мы обнаружили, что снижение вовлеченности немного хуже, чем в 2022 году. Единственное улучшение, которое мы увидели в период с 2022 по 2023 год, касалось будущих обязательств через 18–24 месяца после увольнений.</p><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEjjvnyy8sJISmfwK7CZbhgvTxBtUDH2NNDZKanLHZOT7BP1uhiHQny8boK7mIopKgriSLpGQ9m_epEVg4vbuaKD6BT9BsFue1H1ij3smjkyY7R6AyfBydO-CuBg8LsJK9A6702nfwuwMgOPny6D_0d9CfO3kNt4Ke0lH_ZHfv7dbGe4LGMFzZfndnug2a8" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="1313" data-original-width="1440" height="584" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEjjvnyy8sJISmfwK7CZbhgvTxBtUDH2NNDZKanLHZOT7BP1uhiHQny8boK7mIopKgriSLpGQ9m_epEVg4vbuaKD6BT9BsFue1H1ij3smjkyY7R6AyfBydO-CuBg8LsJK9A6702nfwuwMgOPny6D_0d9CfO3kNt4Ke0lH_ZHfv7dbGe4LGMFzZfndnug2a8=w640-h584" width="640" /></a></div><br /><br /><p></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Миф №3: Компаниям приходится проводить многочисленные увольнения, потому что они не «достаточно глубоко сократили» первый раунд<br />Правда: все компании, независимо от того, проводили ли они последующие увольнения или нет, в среднем увольняли одинаковый процент сотрудников.</span></h3><p>Анализируя данные Layoffs.fyi с 1 марта 2020 г. по 30 ноября 2022 г., мы обнаружили, что средний процент уволенных составил 18,5%. Это справедливо независимо от того, проводила ли компания последующие раунды увольнений (что сделали 17% компаний) или нет.</p><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhO5QtHZW-k3TCDpv93B69IdAHCuYZXWTGWlxt6ETXpl6D8sU0qruw2yqa4UjzgV3hYPmKOkz9AmRolQvWOZur0MjRsZuUHWb3_lzDNNe9A9dQDG6D9-y3a095BklkWN9b3ux8qJLCB3jnjTOYqbnAj70sUttYnsb_iMPfDt2Ap1QlSzXCrzDrPzWqiyBY" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="1228" data-original-width="1440" height="547" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhO5QtHZW-k3TCDpv93B69IdAHCuYZXWTGWlxt6ETXpl6D8sU0qruw2yqa4UjzgV3hYPmKOkz9AmRolQvWOZur0MjRsZuUHWb3_lzDNNe9A9dQDG6D9-y3a095BklkWN9b3ux8qJLCB3jnjTOYqbnAj70sUttYnsb_iMPfDt2Ap1QlSzXCrzDrPzWqiyBY=w640-h547" width="640" /></a></div><br /><p></p><p>💡Вывод: не существует волшебного процента увольнений, который сделал бы компанию невосприимчивой к последующим увольнениям.</p><p><br /></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Миф №4: Чем глубже сокращение, тем тяжелее будут увольнения сотрудников<br />Правда: размер увольнения влияет только на то, как сотрудники относятся к трем вещам: гордости, преданности делу и активизации работы менеджеров.</span></h3><p><br /></p><p>Средний размер увольнений для 146 компаний в нашей выборке составил 16%. Когда мы разделили выборку на группы «выше медианы» и «ниже медианы», мы обнаружили, что размер увольнения обычно не меняет влияние увольнения на опыт сотрудников. Другими словами, когда мы сравнивали компании с большими и небольшими увольнениями, мы не обнаружили существенных различий в том, насколько у компании снизилось доверие к компании, ее развитие, восприятие лидерства и т. д.</p><p><br /></p><p>Однако было три области, в которых мы заметили значительную разницу:</p><p><br /></p><p>Гордость</p><p>Обязательство</p><p>Восприятие менеджера</p><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhMSPr4EE_8nD25OQHFYxYlAF8H47rMSdXWItsAB3YPbGfz0heFd0RcDnjlVPqA5zohxwRiSRZkWUYl6Biedd-CLHsZDSybn6SwexzVT_i1cSzsKYFPX-koEoxS8c4fi-e-8juMMmRKdqeaDiCs4tHuVG9A0842oU-ku3T0Dc6LWv2xsPwPLu_mxLmpFK4" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="1215" data-original-width="1440" height="541" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhMSPr4EE_8nD25OQHFYxYlAF8H47rMSdXWItsAB3YPbGfz0heFd0RcDnjlVPqA5zohxwRiSRZkWUYl6Biedd-CLHsZDSybn6SwexzVT_i1cSzsKYFPX-koEoxS8c4fi-e-8juMMmRKdqeaDiCs4tHuVG9A0842oU-ku3T0Dc6LWv2xsPwPLu_mxLmpFK4=w640-h541" width="640" /></a></div><br /><br /><p></p><p>Сотрудники компаний, которые пережили более крупные увольнения, теряют гордость и преданность делу немного больше, чем сотрудники, чьи компании пережили меньшие увольнения. Вероятно, это связано с тем, что более масштабные увольнения приводят к более значительному удару по репутации организации, создавая большую неопределенность в отношении гарантий занятости.</p><p><br /></p><p>С другой стороны, один вопрос показал противоположную картину: менеджеры, похоже, активизируются и лучше помогают своим командам после более масштабных увольнений.</p><p><br /></p><p>💡Идея: во время увольнения вовлечённость, уверенность в компании, восприятие лидерства и развитие сильно страдают, независимо от размера увольнения. Хотя может показаться, что более масштабные увольнения приведут к более значительному сокращению штата, размер увольнений существенно влияет только на гордость и целеустремленность.</p><p><br /></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Отличайте факты от вымысла с помощью данных</span></h3><p>Люди подходят к теме увольнений со многими предвзятыми представлениями, многие из которых могут показаться разумными и интуитивными. Однако лучший способ понять, что является фактом, а что вымыслом, — это посмотреть на данные.</p><p><br /></p><p>В этой статье мы развенчали четыре распространенных заблуждения об увольнениях и обнаружили:</p><p><br /></p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>Могущественным придется падать дальше. Хотя многие компании полагают, что их богатый опыт сотрудников защитит их от потенциальной текучести кадров после увольнений, на самом деле они испытывают более значительное снижение приверженности, чем компании с показателями ниже контрольных показателей.</li><li>Вовлеченность сотрудников не восстанавливается для сотрудников, переживших увольнения. Компаниям не следует ожидать, что сотрудники, пережившие увольнение, в конечном итоге снова «понравятся» компании. Наши данные показывают, что показатели улучшатся только в том случае, если компании наймут новых сотрудников.</li><li>Компании в среднем увольняют один и тот же процент сотрудников независимо от того, сколько увольнений они пережили. Независимо от того, проводит ли компания один или несколько раундов увольнений, средний процент увольнений по всем направлениям составил 18,50%.</li><li>Размер увольнения существенно не меняет влияние увольнения на вовлеченность сотрудников. Независимо от того, большое или маленькое увольнение, вовлеченность сотрудников снижается одинаково по всем вопросам, кроме гордости, преданности делу и восприятия менеджеров.</li></ol><p></p><p>Так что же это значит для лидеров? Прежде всего, крайне важно полностью осознать влияние увольнений на вовлеченность и опыт сотрудников. Не существует такой вещи, как «восстановление вовлеченности» после увольнений, и отличный в других отношениях опыт сотрудников не поможет смягчить последствия увольнения.</p><p>Во-вторых, если лидеры хотят улучшить вовлеченность, они должны расставить это по приоритетам, поскольку вовлеченность не восстановится волшебным образом. Хотя наше исследование показывает, что вовлеченность среди сотрудников, присутствовавших при увольнении, обычно не возвращается к уровню до увольнения, эти цифры являются всего лишь средними показателями. Компании, которые уделяют приоритетное внимание своим людям и культуре (до, во время и во время увольнений), могут восстановить вовлеченность и моральный дух в своих организациях. Собирая отзывы и сочувственно подходя к увольнениям, вы можете определить высокоэффективные инициативы, которые ваши сотрудники ценят больше всего.</p><p>В следующей и заключительной части нашей серии мы переключим внимание с увольнений на влияние слияний и поглощений на опыт сотрудников. Чтобы понять, как (и если) слияния и поглощения по-разному влияют на опыт сотрудников, добавьте эту страницу в закладки или подпишитесь на информационный бюллетень People Geekly.</p><p><br /></p><p><b>ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ В <a href="https://t.me/hranalitycs" rel="nofollow" target="_blank">ТЕЛЕГРАМ</a> </b></p>Edwardhttp://www.blogger.com/profile/04627303108351770947noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1020819187099399113.post-5300140076268710202024-03-08T13:39:00.004+02:002024-03-08T13:39:27.428+02:0017 примеров гибридной работы для перехода организации на новые способы работы в 2024 году<p>Перевод статьи <a href="https://www.aihr.com/blog/hybrid-work-model-examples/" rel="nofollow" target="_blank">17 Hybrid Work Examples For Organization’s Embracing New Ways of Work in 2024</a></p><p>Статья от команды Erik van Vulpen </p><p><b>ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В <a href="https://t.me/hranalitycs" rel="nofollow" target="_blank">ТЕЛЕГРАМ</a></b></p><p><br /></p><h1 style="text-align: left;">17 примеров гибридной работы для перехода организации на новые способы работы в 2024 году</h1><p>«Работодатели сосредоточены на предоставлении сотрудникам большей гибкости, чем когда-либо прежде, создании общей цели и построении более глубоких связей с сотрудниками», — говорит Брайан Кропп, руководитель отдела исследований Gartner. Организации, которые смогут найти баланс между большей гибкостью и сотрудничеством в работе, будут более вовлечены, улучшат удержание сотрудников и будут рассматриваться как привлекательная компания для работы.</p><p>За последние несколько лет традиционный рабочий день с 9 до 5 привел к появлению новых моделей работы; Одной из таких является гибридная модель работы — сочетание офисной и удаленной работы. Фактически, 54% компаний имеют удаленный или гибридный график работы и не планируют возвращать сотрудников в офис на полный рабочий день.</p><p>Существует множество гибридных моделей работы, которые организации могут принять и внедрить в соответствии с различными потребностями своих сотрудников. Давайте рассмотрим некоторые из самых популярных гибридных графиков работы ниже.</p><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhAQqRH79APGrXlSADt81BJHNswjeqycHHxpMVi0d5H82Syh9gBEYqSWRfW0pPrRn6YAdyuZU99lIN4yovYQkVQ0_oIIO2NYt9X0xcqdkh-21ouQj4XthBb_428yiXzjekx28qDnDWrEurafx8IXkMFUPc4_7k590ShBsEP1n9MVrtL3QGVpBHXBNSTfus" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="680" data-original-width="1024" height="426" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhAQqRH79APGrXlSADt81BJHNswjeqycHHxpMVi0d5H82Syh9gBEYqSWRfW0pPrRn6YAdyuZU99lIN4yovYQkVQ0_oIIO2NYt9X0xcqdkh-21ouQj4XthBb_428yiXzjekx28qDnDWrEurafx8IXkMFUPc4_7k590ShBsEP1n9MVrtL3QGVpBHXBNSTfus=w640-h426" width="640" /></a></div><br /><br /><p></p><h1 style="text-align: left;">Содержание<span><a name='more'></a></span></h1><p>1. Фиксированные/определенные дни посещения</p><p>2. Полная автономия</p><p>3. Асинхронная организация работы</p><p>4. Порядок смен</p><p>5. Основные часы работы</p><p>6. Удаленное управление</p><p>7. Полдня на месте, полдня удаленно.</p><p>8. На месте/в офисе</p><p>9. Одна неделя/месяц в офисе</p><p>10. Четыре дня на месте, один день удаленно (4/1)</p><p>11. Три дня на месте, два дня удаленно (3/2)</p><p>12. Два дня на месте, три дня удаленно (2/3)</p><p>13. День на месте, четыре дня удаленно (¼)</p><p>14. Чередование недель</p><p>15. Дополнительные дни на месте</p><p>16. Командный подход</p><p>17. Движение компании</p><p><br /></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">17 примеров гибридных рабочих моделей</span></h2><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">1. Фиксированные/определенные дни посещения</span></h3><p>Фиксированная гибридная модель работы означает, что в компании существует один общий подход, которому все следуют. Например, все работают в офисе в понедельник и вторник, а в среду, четверг и пятницу есть возможность работать на дому. Или каждый работает в офисе в первый день каждого месяца, но может работать где угодно через день.</p><p><br /></p><p>Лучше всего работает для</p><p>Компании, имеющие выделенные офисные помещения, в которых могут с комфортом разместиться все сотрудники, которым не требуется присутствие сотрудников пять дней в неделю.</p><p><br /></p><p>Не лучший вариант для</p><p>Компании с ограниченным офисным пространством и должностями, требующими активного личного сотрудничества или использования специального оборудования, которое можно найти только на месте.</p><p><br /></p><p>Кто это использует</p><p>Adobe применила гибридный подход, при котором сотрудники могут работать дома или в офисе в зависимости от человека, команды или бизнеса. Существуют определенные события и собрания, которые требуют личного присутствия сотрудников, о чем соответствующим образом сообщается сотрудникам.</p><p><br /></p><p>Gallup обнаружил, что из тех гибридных работников, которые должны работать на месте в течение определенного периода времени каждую неделю, 28% назначаются определенные дни, в которые они обязаны работать, а 4% поощряются работать в определенные дни на месте.</p><p><br /></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">2. Полная автономия</span></h3><p>Каждый сотрудник может сам решать, когда и где ему работать без каких-либо ограничений. Исследование AT Work, проведенное Envoy, показало, что 56% опрошенных компаний, принявших гибридную модель работы, позволяют сотрудникам выбирать, в какие дни они приходить в офис.</p><p><br /></p><p>Лучше всего работает для</p><p>Компании, которые хотят предложить сотрудникам максимальную гибкость и обеспечить лучший баланс между работой и личной жизнью.</p><p><br /></p><p>Не лучший вариант для</p><p>Роли, которые требуют активного сотрудничества и поддержки со стороны членов команды и менеджеров, а также компаний, которые регулярно проводят личные встречи.</p><p><br /></p><p>Кто это использует</p><p>Airbnb предоставляет большинству своих сотрудников полную свободу и гибкость в работе из дома или офиса в любой точке мира. Они регулярно планируют личные встречи, предназначенные для совместной работы, но сотрудники могут путешествовать во время работы и жить где угодно, не влияя на свою зарплату.</p><p><br /></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">3. Асинхронная организация работы</span></h3><p>Асинхронная работа означает, что сотрудникам не требуется работать в определенное время, а это означает, что большая часть общения не будет синхронизирована; например, ответы на электронные письма будут задерживаться. Сотрудники могут работать в те часы, которые им наиболее подходят, что позволяет людям из разных часовых поясов работать как часть команды.</p><p><br /></p><p>Лучше всего работает для</p><p>Роли, которые не требуют активного сотрудничества или жесткого графика.</p><p><br /></p><p>Не лучший вариант для</p><p>Команды, которым необходимо находиться в тесном контакте и которым требуется скорость и эффективность, обеспечиваемые сотрудничеством в реальном времени.</p><p><br /></p><p>Кто это использует</p><p>Slack дает своим сотрудникам возможность работать там, где и когда им лучше всего. Также происходит отход от традиционного рабочего времени «с девяти до пяти», и сотрудников поощряют работать в то время, когда они наиболее продуктивны, что дает им больше свободы действий.</p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">4. Порядок смен</span></h3><p>Еще один гибридный график работы – посменный график. Сотрудникам назначаются конкретные дни, когда они должны быть на работе, а также время начала и окончания. Затем графики распределяются в шахматном порядке, чтобы гарантировать, что всегда будет достаточно рабочих, «работающих» и доступных в течение дня и ночи. Эту модель также можно использовать в разных часовых поясах для таких ролей, как обслуживание клиентов или техническая поддержка программного обеспечения.</p><p><br /></p><p>Лучше всего работает для</p><p>Этот тип гибридной модели работы распространен в больницах и врачебных кабинетах. Можно использовать смещенные графики, чтобы обеспечить наличие достаточного количества персонала для пациентов, а у врачей могут быть дни работы на дому, когда они принимают пациентов виртуально.</p><p><br /></p><p>Не лучший вариант для</p><p>Рабочие места и предприятия, которые всегда требуют личного участия и не открыты 24 часа в сутки, 7 дней в неделю.</p><p><br /></p><p>Кто это использует</p><p>Bupa предлагает посменную работу некоторым своим сотрудникам, где это возможно. Дни и время согласовываются заранее, и сотрудники могут разделить свое время между офисом и удаленным рабочим местом, например, дома.</p><p><br /></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">5. Основные часы работы</span></h3><p>Базовая модель рабочего времени заключается в том, что сотрудникам каждый день предоставляется определенное количество часов, когда они должны быть доступны для встреч, ответа на электронные письма и совместной работы, независимо от того, находятся ли они в офисе или работают удаленно.</p><p><br /></p><p>Например, основные часы могут составлять с 10:00 до 15:00, и сотрудники могут выбирать, когда они хотят работать в дополнительные часы. Если им необходимо работать 8 часов в день, они могут начать работу в 7 утра и закончить в 15:00. В качестве альтернативы они могут работать с 10:00 до 15:00, затем делать перерыв и дорабатывать свой рабочий день с 18:00 до 21:00.</p><p><br /></p><p>Лучше всего работает для</p><p>Компании и должности, требующие тесного сотрудничества и регулярного контакта между коллегами.</p><p><br /></p><p>Не лучший вариант для</p><p>Рабочие места и предприятия, которые всегда требуют личного участия и не открыты 24 часа в сутки, 7 дней в неделю.</p><p><br /></p><p>Кто это использует</p><p>Bupa предлагает посменную работу некоторым своим сотрудникам, где это возможно. Дни и время согласовываются заранее, и сотрудники могут разделить свое время между офисом и удаленным рабочим местом, например, дома.</p><p><br /></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">6. Удаленное управление</span></h3><p>Многие компании переходят на удаленную работу, особенно после пандемии. Этот гибридный график работы означает, что сотрудники никогда не должны приходить в офис, но могут, если захотят.</p><p><br /></p><p>Лучше всего работает для</p><p>Компании, которые хотят снизить расходы на аренду больших офисных помещений, нанимают сотрудников из более широкого кадрового резерва и имеют большую долгосрочную гибкость.</p><p><br /></p><p>Не лучший вариант для</p><p>Высокий уровень сотрудничества и роли, требующие активного личного взаимодействия или использования специального оборудования.</p><p><br /></p><p>Кто это использует</p><p>У Nvidia гибкая политика работы, которая позволяет всем сотрудникам работать дома или приходить в офис, если они того пожелают. Генеральный директор компании стремится помочь сотрудникам найти больший баланс между работой и личной жизнью.</p><p><br /></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">7. Полдня на месте, полдня удаленно.</span></h3><p>Другой гибридный график удаленной работы предлагает сотрудникам каждый день разделить работу в офисе и работу дома. Сотрудникам часто предоставляется выбор, хотят ли они прийти в офис утром или днем.</p><p><br /></p><p>Лучше всего работает для</p><p>Создание здорового баланса между гибкостью сотрудников и развитием сотрудничества на работе.</p><p><br /></p><p>Не лучший вариант для</p><p>Компании, которые хотят находить кандидатов из более широкого кадрового резерва и ожидают от своих сотрудников максимальной производительности.</p><p><br /></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">8. На месте/в офисе</span></h3><p>Организации, придерживающиеся подхода «офис прежде всего», требуют, чтобы сотрудники в первую очередь приходили на работу в офис и иногда разрешали работать удаленно. В компании могут быть определенные позиции, которые больше подходят для удаленной работы по сравнению с другими, и график работы согласовывается в каждом конкретном случае.</p><p><br /></p><p>Лучше всего работает для</p><p>Рабочие места и предприятия, которые обычно требуют физического присутствия.</p><p><br /></p><p>Не лучший вариант для</p><p>Сотрудники, которым предстоит длительная поездка на работу или обязанности по уходу, требующие большей гибкости.</p><p><br /></p><p>Кто это использует</p><p>Ранее в этом году JPMorgan разослал памятку, в которой просил всех своих сотрудников возвращаться в офис как минимум на три дня в неделю. Многие должности в банке требуют встреч с клиентами, доступности для встреч в последнюю минуту, а также обучения и консультирования сотрудников более низкого ранга, поэтому банк вернулся к первой модели на месте.</p><p><br /></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">9. Одна неделя/месяц в офисе</span></h3><p>Недостаточно используемый гибридный график работы — это подход «одна неделя в офисе». Сотрудникам разрешено работать где угодно (включая офис) в течение трех недель каждого месяца, а на последней неделе все собираются в офисе для встреч команды, личного обучения и развития, а также общественных мероприятий.</p><p><br /></p><p>Лучше всего работает для</p><p>Компании, которые хотят предоставить своим сотрудникам гибкость, но также хотят улучшить сотрудничество.</p><p><br /></p><p>Не лучший вариант для</p><p>Сотрудники, которые живут далеко от офисов и постоянно нуждаются в большей гибкости в организации работы.</p><p><br /></p><p>Кто это использует</p><p>Benefit Cosmetics использует трехнедельный дистанционный подход и одну неделю в офисе, при этом четвертая неделя каждого месяца называется неделей «Думай о розовом». В течение этой недели сотрудники гибкого и гибридного графика должны находиться в офисе с понедельника по четверг, и им рекомендуется не брать отпуск в эти недели. Эти недели отведены для коучинговых семинаров, обучения и развития, поглощений ERG, коктейльных вечеринок и многого другого.</p><p><br /></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">10. Четыре дня на месте, один день удаленно (4/1)</span></h3><p>Гибридный график работы 4/1 требует, чтобы сотрудники находились в офисе не менее четырех дней в неделю, и позволяет им работать удаленно один день в неделю. Gallup обнаружил, что процент гибридных работников, работающих на месте четыре (или более) дня в неделю, снизился с 35% в 2022 году до 30% в 2023 году.</p><p><br /></p><p>Лучше всего работает для</p><p>Компании, которые в первую очередь хотят, чтобы их сотрудники находились в офисе, но также хотят предложить некоторую гибкость.</p><p><br /></p><p>Не лучший вариант для</p><p>Стартапы, у которых может не быть бюджета на офисное помещение, вмещающее всех сотрудников, и которые хотят найти кандидатов из более широкого круга талантов (в том числе из-за границы). Этот подход также не подходит для ролей, которые требуют небольшого сотрудничества и могут выполняться где угодно.</p><p><br /></p><p>Кто это использует</p><p>После недавно арендованного офисного помещения в Нью-Йорке (площадь которого составляет 1 миллион квадратных футов) инвестиционная компания BlackRock попросила своих сотрудников возвращаться в офис четыре дня в неделю. Компания объясняет этот мандат развитием карьеры, которое происходит между членами команды.</p><p><br /></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">11. Три дня на месте, два дня удаленно (3/2)</span></h3><p>Это один из самых популярных гибридных графиков работы, при котором сотрудники обязаны работать в офисе не менее трех дней в неделю, а оставшиеся два дня могут работать удаленно. Gallup обнаружил, что процент гибридных работников, работающих на рабочем месте три дня в неделю, вырос с 18% в 2022 году до 24% в 2023 году.</p><p><br /></p><p>Лучше всего работает для</p><p>Организации, которые хотят найти баланс между преимуществами личного сотрудничества и гибкостью, которую дает сотрудникам удаленная работа.</p><p><br /></p><p>Не лучший вариант для</p><p>Если дни пребывания в офисе не указаны работодателем (что снижает гибкость для сотрудников), эта модель может создать проблемы с планированием личных встреч и совместной работы над проектами.</p><p><br /></p><p>Кто это использует</p><p>Ранее в этом году Google стала одной из многих технологических компаний, изменивших свою позицию в отношении удаленной работы. Сотрудники, проживающие рядом с одним из офисов компании, теперь обязаны перейти на гибридный график работы и работать в офисе не менее трех дней в неделю. Аргументация заключается в том, что личное сотрудничество улучшает связь, креативность и продуктивность.</p><p><br /></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">12. Два дня на месте, три дня удаленно (2/3)</span></h3><p>Это еще одна гибридная модель работы с разделенным графиком, которая требует от сотрудников работать на месте два дня в неделю и дает им возможность работать удаленно в течение остальных трех дней. Некоторые компании указывают дни, необходимые для пребывания в офисе, а другие оставляют это на усмотрение сотрудников. По данным Gallup, в среднем сотрудники предпочитают находиться в офисе два-три дня в неделю. Было обнаружено, что этот гибридный график работы оптимизирует вовлеченность сотрудников на многих должностях.</p><p><br /></p><p>Лучше всего работает для</p><p>Эта модель подходит для работодателей, которые хотят сократить поездки своих сотрудников на работу и обеспечить гибкость работы, сохраняя при этом элемент сотрудничества.</p><p><br /></p><p>Не лучший вариант для</p><p>Компании, у которых недостаточно офисных помещений для одновременного размещения всех своих сотрудников, что может произойти, если в определенный день произойдет резкий рост посещаемости.</p><p><br /></p><p>Кто это использует</p><p>В прошлом году Uber объявил, что вторники и четверги станут «основными днями», а это означает, что все их неудаленные сотрудники должны находиться в офисе. Хотя в Uber есть некоторые полностью удаленные должности, большинство из них теперь являются гибридными, но компания также позволяет сотрудникам работать где угодно до четырех недель в году.</p><p><br /></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">13. День на месте, четыре дня удаленно (¼)</span></h3><p>Последний вариант подхода с раздельным графиком заключается в том, что сотрудники работают один день на месте, а остальные четыре дня — удаленно. Gallup обнаружил, что в 2022 году 32% гибридных сотрудников работали один день или меньше на рабочем месте, а в 2023 году этот показатель упал до 29%. Для многих компаний это предполагает переход к большему балансу между днями, проведенными в офисе и вне его.</p><p><br /></p><p>Лучше всего работает для</p><p>Компании, которые хотят предложить своим сотрудникам большую гибкость и не хотят вкладывать средства в аренду больших офисных помещений, вмещающих всех сотрудников.</p><p><br /></p><p>Не лучший вариант для</p><p>Компании и должности, которые требуют более частых личных контактов и сотрудничества.</p><p><br /></p><p>Кто это использует</p><p>Dropbox использует виртуальный подход, при этом удаленная работа является нормой для всех ее сотрудников. Их новая студия была перепроектирована, чтобы способствовать сотрудничеству и социальному взаимодействию, с большими конференц-залами и передвижной мебелью. В среднем сотрудники встречаются лично в студии раз в неделю, хотя это не является обязательным.</p><p><br /></p><p></p><blockquote><p><i>HR-совет</i></p><p><i>Если вы работаете по гибридному графику работы, поощряйте сотрудников максимально эффективно использовать этот один день на месте, участвуя в личных встречах, обсуждениях и сотрудничестве — работе и задачах, которые невозможно выполнить в одиночку. дом.</i></p></blockquote><p><br /></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">14. Чередование недель</span></h3><p>В этой гибридной модели работы сотрудники проводят полную рабочую неделю в офисе, а затем целую неделю работают удаленно в любом месте по своему выбору. Этот гибридный график направлен на достижение баланса между личным сотрудничеством и гибкостью удаленной работы.</p><p><br /></p><p>Лучше всего работает для</p><p>Компании, которые по-прежнему хотят регулярно видеть сотрудников в офисе и уменьшить изоляцию, которую может вызвать удаленная работа.</p><p><br /></p><p>Не лучший вариант для</p><p>Эта модель не подходит для компаний, которые хотят свести к минимуму неудобства для сотрудников и отдать приоритет производительности.</p><p><br /></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">15. Дополнительные дни на месте</span></h3><p>Некоторые компании придерживаются позиции удаленного доступа, но также предлагают сотрудникам возможность работать на месте, если и когда это им выгодно. Это означает, что по умолчанию используется удаленная работа, но офис всегда открыт для всех.</p><p><br /></p><p>Лучше всего работает для</p><p>Эта модель подходит для компаний, которые хотят предоставить сотрудникам максимальную гибкость в выборе времени и места работы, что может повысить удовлетворенность, производительность и лояльность.</p><p><br /></p><p>Не лучший вариант для</p><p>Компании, которым регулярно необходимо встречаться лично для совещаний или для работы над проектами.</p><p><br /></p><p>Кто это использует</p><p>Atlassian позволяет сотрудникам жить и работать в любой из 13 стран, где у них есть юридические лица. У них есть полная свобода независимо от того, работают ли они полностью удаленно, гибридно или в офисе. Это означает, что компания получает выгоду от широкого кадрового резерва, предоставляя им доступ к лучшим работникам и увеличивая разнообразие.</p><p><br /></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">16. Командный подход</span></h3><p>При таком гибридном графике работы каждая команда сама определяет дни, в которые сотрудники будут работать в офисе.</p><p><br /></p><p>Лучше всего работает для</p><p>Удовлетворение индивидуальных потребностей каждой команды и улучшение командного сотрудничества.</p><p><br /></p><p>Не лучший вариант для</p><p>Очень большие команды (поскольку координация дней, которые подходят всем, может быть сложной задачей).</p><p><br /></p><p>Кто это использует</p><p>Apple требует, чтобы все сотрудники работали в офисе по вторникам и четвергам, и позволяет отдельным командам принимать решение о третьем дне работы на рабочем месте. Это является основой их первоначального плана, в котором говорилось, что все сотрудники должны были работать на месте по понедельникам, вторникам и четвергам.</p><p><br /></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">17. Движение компании</span></h3><p>Гибридный подход, управляемый компанией, заключается в том, что руководство определяет дни, когда все будут работать в офисе, и дни, которые будут удаленными. Это может быть стандартная политика для всех или измененная для каждой команды в зависимости от ее потребностей.</p><p><br /></p><p>Лучше всего работает для</p><p>Обеспечение согласованности во всей компании и обеспечение гибкости графиков и возможности их изменения в зависимости от требований бизнеса.</p><p><br /></p><p>Не лучший вариант для</p><p>Удовлетворение потребностей отдельных сотрудников. Этот подход довольно негибкий и может не соответствовать потребностям каждой команды или работника компании, что может привести к низкой удовлетворенности и вовлеченности.</p><p><br /></p><p>Кто это использует</p><p>Хотя Microsoft предлагает некоторые должности полностью удаленно, а некоторые — полностью на месте, существуют определенные гибридные должности, где сотрудники могут проводить до 50% своего времени, работая удаленно. Это решает компания, хотя в некоторых случаях график работы может согласовываться в каждом конкретном случае.</p><p><br /></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Подводя итоги</span></h2><p>Предоставляя эти 17 моделей гибридного графика работы, мы надеемся вдохновить HR-специалистов на создание рабочей схемы, которая будет одновременно эффективной и принесет пользу как организации, так и сотруднику. Чтобы найти правильную гибридную модель работы, вам необходимо изучить потребности вашей организации и сотрудников, культуру компании и то, что приведет к повышению производительности и сотрудничества для всех. </p><p><br /></p><p><b>ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В <a href="https://t.me/hranalitycs" rel="nofollow" target="_blank">ТЕЛЕГРАМ</a></b></p><p></p>Edwardhttp://www.blogger.com/profile/04627303108351770947noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1020819187099399113.post-21959310198984850712024-03-03T00:45:00.005+02:002024-03-03T11:31:04.029+02:00Как эффективно проводить выходные (exit) интервью <p> Перевод статьи How to use employee exit surveys effectively</p><p>Статья компании Culture Amp</p><p><b>ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В <a href="https://t.me/hranalitycs" rel="nofollow" target="_blank">ТЕЛЕГРАМ</a> </b></p><h1 style="text-align: left;">Как эффективно проводить выходные (exit) интервью </h1><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEjPkZohyop5cHAa2uZZx97HltzV757n9F46bLPloy2Y8sWMYiJvmxM0wYDkhqEqYbBbDxtajdjByex_y6qO44Apy-o4dLPgod9G-yPiurFjdpTlIH4BLiSrD8dtenh-KLOVCW34H82Ijz2BiEgVYizorCpIv0vv8VXLMcUqcjO-smtpkn7vMbwaCU8cmXE" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="720" data-original-width="1440" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEjPkZohyop5cHAa2uZZx97HltzV757n9F46bLPloy2Y8sWMYiJvmxM0wYDkhqEqYbBbDxtajdjByex_y6qO44Apy-o4dLPgod9G-yPiurFjdpTlIH4BLiSrD8dtenh-KLOVCW34H82Ijz2BiEgVYizorCpIv0vv8VXLMcUqcjO-smtpkn7vMbwaCU8cmXE=w640-h320" width="640" /></a></div><br /><br /><p></p><p>Обратная связь, полученная в результате опросов при увольнении сотрудников, может дать ценную информацию о культуре вашей компании. Независимо от того, насколько превосходна ваша культура, люди рано или поздно уйдут.</p><p>Будем надеяться, что уход отвечает интересам как самого человека, приближая его к работе своей мечты, так и компании, открывая пространство для новых, увлеченных людей. Когда люди уходят, они могут дать вам представление о том, как удержать других в компании.</p><p>В этой статье мы рассмотрим, как анализировать отдельные и совокупные результаты опросов на выходе и как действовать в обоих случаях. Опрос на выходе также может предоставить бесценную информацию для личных интервью. Мы также включили несколько примеров вопросов для опроса при увольнении сотрудников, которые вы можете использовать.</p><p><br /></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Что такое выходное интервью?<span><a name='more'></a></span></span></h2><p>Опросы на выходе — это тип опроса сотрудников, в котором основное внимание уделяется причинам, по которым сотрудник решил добровольно покинуть компанию. Поскольку увольняющиеся сотрудники часто более охотно делятся честными и откровенными отзывами, опрос при увольнении является эффективным способом сбора информации об успехах вашей компании и областях возможностей.</p><p><br /></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Эффективны ли выходные опросы и чем они полезны?</span></h3><p>Эффективность в конечном итоге зависит от вашего подхода и вашего намерения. Опросы на выходе можно использовать множеством способов, в том числе:</p><p><br /></p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>Улучшить удержание. Спрашивая увольняющихся сотрудников, почему они уходят, вы сможете определить те аспекты вашей организации, которые подталкивают людей уходить.</li><li>Понимать и выявлять различия в опыте сотрудников. Например, вы можете обнаружить, что увольняющиеся сотрудники, выполняющие обязанности по уходу, называют «отсутствие принадлежности» основной причиной ухода из компании – и эта причина упоминается значительно чаще по сравнению с другими группами сотрудников.</li><li>Получите честный отзыв о стратегических приоритетах вашей компании. Например, если L&D является приоритетом, вы можете включить вопрос о том, как сотрудник относится к возможностям и предложениям компании по обучению и развитию.</li></ul><p></p><p>Чтобы максимизировать эффективность вашего опроса при увольнении, мы рекомендуем провести интервью при увольнении (хотя не обязательно проводить собеседование с каждым сотрудником). Более того, вам также следует подумать о дизайне вашего выездного опроса: в следующем разделе мы поделимся несколькими лучшими практиками создания эффективного выездного опроса.</p><p><br /></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Как провести эффективный выходной опрос</span></h2><p>Хорошо спланированное выездное обследование должно:</p><p><br /></p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>Четко объясните «почему». В начале опроса укажите четко сформулированную цель, включая информацию о том, как будут использоваться их отзывы. Оно также должно включать заверения в том, что предоставленная информация не повлияет на будущие перспективы увольняющихся сотрудников (т. е. на получение рекомендаций о работе).</li><li>Соберите как количественные, так и качественные данные. Например, разрешить уходящему сотруднику добавлять комментарии или включать открытые вопросы для опроса.</li><li>Отмечайте время и упорный труд сотрудника. Поблагодарите увольняющегося сотрудника за то, что он нашел время поделиться своими отзывами и вкладом в развитие компании.</li></ul><p></p><p>Задавайте правильные вопросы – и не слишком много. Как правило, вы должны быть консервативны в отношении количества вопросов, которые вы задаете в опросе, особенно если вы хотите получить высококачественные ответы. Сосредоточьтесь на областях, которые наиболее важны для вашей организации, а также на тех областях, в которых компания, скорее всего, предпримет действия. Как правило, мы рекомендуем, чтобы заполнение опросов занимало не более 10 минут.</p><p>Чтобы снизить рабочую нагрузку и нагрузку вручную, мы настоятельно рекомендуем автоматизировать процесс опроса при выходе, используя инструменты опроса сотрудников, которые позволяют HR-командам автоматически инициировать опрос при выходе/опрос при увольнении.</p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Как получить максимальную информацию из результатов опроса ваших сотрудников</span></h2><p>Ниже наши ученые делятся передовым опытом анализа и анализа результатов выездных опросов как на индивидуальном, так и на совокупном уровне. Используйте эту информацию, чтобы понять ключевые возможности для улучшения и понять тенденции в опыте ваших сотрудников.</p><p><br /></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Анализ результатов опроса отдельных сотрудников при увольнении</span></h3><p>Когда сотрудник добровольно увольняется, очень важно попросить его заполнить анкету при увольнении в рамках процесса увольнения. Оттуда ваш отдел кадров может просмотреть свои отзывы и решить, следует ли поделиться ими с другими. Например, могут быть ситуации, когда полезно поделиться чьим-либо отзывом с руководителем. В частности, вы хотите выделить любые ответы, которые противоречат тому, что наблюдалось в других отзывах (например, результатах взаимодействия).</p><p>Например, если ваша компания обычно получает высокие оценки по вопросам опроса, касающимся доступа к возможностям карьерного роста, но кто-то отмечает это как причину ухода, обязательно углубитесь в выходное собеседование.</p><p>Верно и обратное: например, если кто-то, уходящий, дает положительный отзыв об опыте, который часто имеет низкую оценку, вам следует обсудить это со своей командой. Такие ответы могут дать вам представление о конкретной практике, которую можно было бы применить во всей организации. Кроме того, любые нейтральные или неблагоприятные ответы должны быть отмечены для дальнейшего обсуждения.</p><p><br /></p><p></p><blockquote><p><i>Совет: классифицируйте результаты, чтобы получить еще больше информации.</i></p><p><i>Если платформа, которую вы используете, позволяет вам это сделать, разделите респондентов выходного опроса на категории «достойные сожаления» и «не заслуживающие сожаления». Это очень полезно для сравнения опыта обеих групп и определения приоритетности действий.</i></p><p><i>Если вы видите, что не заслуживающие сожаления сотрудники оценивают вещи ниже, чем сотрудники, заслуживающие сожаления, это может быть объяснено низкой производительностью. Однако, когда прискорбные сотрудники реагируют менее благосклонно, это может быть признаком того, что вам следует погрузиться глубже, потому что вы можете заставить своих самых эффективных сотрудников уйти.</i></p><p><i>Если различия между двумя группами значительны, вы можете отфильтровать не заслуживающие сожаления результаты и вместо этого просмотреть только достойные сожаления отзывы сотрудников о двух шагах ниже.</i></p></blockquote><p><br /></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Анализ совокупных результатов опроса увольняющихся сотрудников</span></h2><p>Как только вы получите достаточное количество ответов в своем выездном опросе, вы сможете получить представление о совокупных результатах. Имейте в виду, что это зависит от платформы, которую вы используете. Возможно, вы сможете получить более глубокую аналитику в зависимости от количества полученных вами ответов. Например, платформа Culture Amp использует анализ драйверов, для расчета которого требуется 30 ответов.</p><p><br /></p><p>Просматривая совокупные результаты, ищите ответы на следующие вопросы.</p><p><br /></p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>Каков был общий опыт уволившихся сотрудников?</li><li>Что компания сделала хорошо?</li><li>Что у компании получилось не так хорошо?</li><li>Что важнее всего для нашего народа?</li><li>На чем мы можем сосредоточиться, чтобы увеличить удержание в будущем?</li></ul><p></p><p>Чтобы сравнить общий опыт уволившихся сотрудников, задайте вопросы, соответствующие тем, которые вы даете в более широких опросах сотрудников. Это такие вопросы:</p><p><br /></p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>Я бы порекомендовал [свою компанию] как отличное место для работы.</li><li>Большую часть времени, проведенного в [своей компании], я редко думал о поиске работы в другой компании.</li></ul><p></p><p>Вы также можете сравнить темы. Например, вы можете захотеть получить отзывы об обучении и развитии от уволившихся сотрудников. Вероятно, это тот случай, если обучение и развитие особенно важны для вашей организации или, возможно, L&D выступает в качестве ключевого фактора вовлеченности в опросах вовлеченности.</p><p>При сравнении результатов выходного опроса с результатами вовлеченности или здоровья организации, естественно, что эти результаты будут ниже. Тем не менее, вы по-прежнему хотите, чтобы эти сотрудники были защитниками вашей компании и бренда, даже если они покидают компанию.</p><p><br /></p><p></p><blockquote><p><i>Совет: найдите свои сильные стороны и возможности, воспользовавшись отзывами выходного опроса.</i></p><p><i>Просматривая любые отзывы, вы должны принять к сведению положительные моменты, прежде чем переходить к областям улучшения. В своем выездном опросе отсортируйте вопросы по степени предпочтения, чтобы увидеть, какие вопросы возглавляют список. Ваши увольняющиеся сотрудники ответят более негативно, поэтому предметы, получившие самые высокие оценки, действительно являются вашими сильными сторонами – отметьте их!</i></p><p><i>Еще один способ выявить свои сильные стороны — включить вопрос в произвольном порядке, например: «Что мы здесь делаем действительно хорошо?»</i></p><p><i>Затем просмотрите элементы с наименьшим количеством баллов. Это те дела, которые в вашей организации идут не очень хорошо. Спросите себя, насколько эти темы соответствуют тому, что вы услышали из других источников обратной связи (например, опросов или бесед с сотрудниками).</i></p><p><i>Чтобы оценить это, вы можете задать следующий вопрос в произвольной форме: «Что у нас здесь получается не так хорошо?»</i></p></blockquote><p></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Как принять меры в отношении результатов опроса ваших сотрудников</span></h2><p>Теперь, когда у вас есть общее представление о том, почему люди уходят, вы можете выбрать область фокусировки. Посмотрите на элементы с наименьшими оценками, и если у вас есть доступ к анализу движущих сил, обязательно выберите область внимания, которая окажет большое влияние. Хотя некоторые элементы могут иметь низкую оценку, они могут не коррелировать с вовлеченностью или удержанием. Например, вопросы о компенсации часто имеют низкую оценку и упоминаются на выходных собеседованиях. Однако компенсация очень редко является фактором удержания сотрудников.</p><p><br /></p><p>Просмотрите ответы на вопрос: «<i>Могли ли мы что-то сделать, чтобы вас удержать?»</i></p><p><br /></p><p>После того, как вы выбрали тему на основе ваших количественных и качественных данных, взгляните на данные вашего опроса о состоянии здоровья или вовлеченности вашей организации, чтобы увидеть, есть ли группа, которая преуспевает в выбранном элементе. У них могут быть уроки, которыми вы можете поделиться.</p><p>Кроме того, определите, есть ли в вашей компании какие-либо неэффективные сотрудники, поскольку этим группам следует уделять приоритетное внимание при тестировании новых программ, чтобы избежать текучести кадров в будущем. Помните, что вы принимаете меры, думая о своих нынешних сотрудниках. Поэтому, если «карьерные возможности» являются приоритетной областью, вы можете рассмотреть возможность создания прозрачного процесса выравнивания или стандартизации того, как кто-то будет переходить на второстепенную роль. Как и в случае с результатами опроса вовлеченности, вовлекайте своих сотрудников в определение будущих действий. Проведите фокус-группу с репрезентативной выборкой для дальнейшего раскрытия этой темы и генерации идей для действий.</p><p><br /></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Поддерживайте вовлеченность и удержание лучших сотрудников</span></h2><p>Теперь, когда вы знаете, как понимать и использовать индивидуальные и совокупные результаты опросов при увольнении, вы и ваша организация будете лучше подготовлены к изменению опыта сотрудников. Определив области с высоким уровнем воздействия в вашей организации, в которых дела идут как хорошо, так и не очень, вы можете предпринять действия, которые будут поддерживать вовлеченность и поддержку ваших лучших сотрудников. </p><p><br /></p><p><b>ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В <a href="https://t.me/hranalitycs" rel="nofollow" target="_blank">ТЕЛЕГРАМ</a> </b></p><p></p>Edwardhttp://www.blogger.com/profile/04627303108351770947noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1020819187099399113.post-63737277475453858272024-03-02T23:00:00.002+02:002024-03-03T11:11:44.155+02:0025 вопросов на собеседовании по соответствию культуре компании <p> Перевод статьи <a href="https://www.aihr.com/blog/cultural-fit-interview-questions/" rel="nofollow" target="_blank">25 Cultural Fit Interview Questions Plus Sample Answers You Could Expect</a></p><p>Стать от команды Эрика ван Вулпен</p><p><br /></p><p><b>ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В <a href="https://t.me/hranalitycs" rel="nofollow" target="_blank">ТЕЛЕГРАМ</a></b></p><h1 style="text-align: left;">25 вопросов на собеседовании по соответствию культуре компании </h1><p>Если ваша процедура найма не включает вопросы на собеседовании, посвященные культурному соответствию, пришло время ее пересмотреть. Почему? Потому что сильная корпоративная культура напрямую коррелирует с более высокой вовлеченностью сотрудников и меньшим оттоком.</p><p>Просто спросите Zappos, американского интернет-магазина обуви и одежды с оборотом в миллиард долларов, известного своей неоспоримой приверженностью культурному соответствию и созданию среды, в которой сотрудники искренне любят работать. Zappos использует различные тактики в процессе найма, чтобы оценить «культурное соответствие». Один из методов предполагает назначение двух групп по найму для оценки каждого кандидата. Одна команда фокусируется на навыках, необходимых для работы, а другая занимается вопросами культурного соответствия на собеседовании.</p><p>Затем, чтобы убедиться, что новобранцы понимают и принимают культуру, они проходят четырехнедельный «учебный лагерь», где проходят обучение во всех отделах компании и погружаются в ее философию и ценности. По завершении новым сотрудникам предлагается 2000 долларов США за увольнение, что обеспечивает легкий выход для сотрудников, которые считают, что они не подходят.</p><p><br /></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Содержание</span></h2><p></p><ul style="text-align: left;"><li>Что такое соответствие культуре?</li><li>Почему определение культуры кандидата так важно?</li><li>25 вопросов, которые стоит задать на собеседовании по культурному соответствию (с примерами ответов)</li></ul><p></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Что такое соответствие культуре?</span></h2><div><div>В бизнесе термин «соответствие культуре» означает, насколько сотрудники совместимы с культурой, целями и видением организации. Сотрудники с хорошим соответствием корпоративной культуре — это сотрудники, чьи навыки, убеждения и поведение соответствуют основным ценностям компании. Например, организации, которые воспитывают культуру позитива, продуктивности и результативности, будут искать кандидатов, которые естественным образом воплощают эти качества.</div><div><br /></div><div>Соответствие корпоративной культуре является важным фактором повышения удовлетворенности, вовлеченности и удержания сотрудников; просто спросите Zappos, чьи сотрудники в основном работают в колл-центрах – средах, известных высокой текучестью кадров. В то время как в типичных колл-центрах текучесть кадров составляет 30–45 %, в Zappos текучесть кадров на тех же должностях с одинаковой оплатой составляет 18–20 %.<span><a name='more'></a></span></div></div><div><br /></div><div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Почему определение культуры кандидата так важно?</span></h2><div>Найм на основе культурного соответствия может стать мощным инструментом для создания сильных и успешных команд. Однако ваш подход должен быть целенаправленным. Культурное соответствие должно заключаться в общих ценностях и приверженности целям компании, а не в создании однородной группы, исключающей различные точки зрения и потенциал.</div><div><br /></div><div>Преимущества культурного соответствия:</div><div><ul style="text-align: left;"><li>Более сильные команды: общие ценности и стили общения ведут к лучшему сотрудничеству, решению проблем и производительности.</li><li>Более счастливые сотрудники: контент сотрудников повышает удовлетворенность, снижает выгорание и повышает вовлеченность.</li><li>Меньшая текучесть: сотрудники, которые чувствуют себя на своем месте, с большей вероятностью останутся, что экономит время и деньги.</li><li>Личностный рост: благоприятная среда побуждает учиться и выходить за пределы зоны комфорта.</li><li>Значимая работа. Согласование ваших ценностей с миссией компании приводит к более глубокому ощущению цели.</li></ul></div><div>Преодолейте риски, связанные с наймом по соображениям культурного соответствия:</div><div><ul style="text-align: left;"><li>Определите «соответствие» объективно: четко определите, что означает «культурное соответствие» с точки зрения ценностей компании, трудовой этики и основных навыков, а не субъективных черт личности.</li><li>Сосредоточьтесь на разнообразии и инклюзивности: активно ищите разнообразных кандидатов и создайте инклюзивный процесс найма, который признает ценность различных точек зрения и опыта.</li><li>Используйте объективные меры: объедините оценку «соответствия» с объективным тестированием, оценкой навыков и проверкой рекомендаций, чтобы гарантировать, что квалификация и производительность также учитываются.</li><li>Остерегайтесь неосознанных предубеждений: научите менеджеров по найму распознавать и смягчать бессознательные предубеждения на протяжении всего процесса.</li><li>Не игнорируйте производительность. В конечном счете, лучшим показателем успеха является способность кандидата эффективно выполнять работу, а не просто его «соответствие» существующей культуре.</li></ul></div><div></div></div><blockquote><div><div><i>Совет HR: получите подтверждение</i></div><div><i>По данным недавнего исследования ResumeLab, колоссальные 80% кандидатов лгут на собеседовании. Рекрутерам или менеджерам по найму, которые ищут достоверные ответы на свои вопросы на собеседовании по культурному соответствию, важно перепроверять отзывы, предоставленные кандидатами, с проверкой рекомендаций, чтобы убедиться, что образы персонажей совпадают. Будьте откровенны в отношении этого подхода со своими кандидатами, чтобы получить честные ответы на вопросы собеседования по культуре вашей компании.</i></div></div></blockquote><p><br /></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">25 вопросов, которые стоит задать на собеседовании по культурному соответствию (с примерами ответов)</span></h2><p>Давайте посмотрим на вопросы, которые менеджеры по найму могут задать, чтобы определить культурное соответствие кандидата:</p><p><br /></p><p>Вопросы для собеседования на предмет культурного соответствия</p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">1. Расскажите нам три вещи, которые вы увидели на нашем веб-сайте и которые вас поразили в нашей компании и наших продуктах/услугах.</span></h3><p>Вы хотите нанять кандидата, которому нужна ваша работа, а не просто любая работа. Попросив кандидатов выделить не одну, а три вещи о вашем предложении, вы сможете узнать, сколько усилий они вкладывают в исследование вашей компании, а также уровень их понимания того, чем вы занимаетесь.</p><p>Пример ответа: «Я увидел на вашем сайте, что вы недавно запустили новую линию и расширяете свою деятельность на Ближнем Востоке и в Африке. Мне также было интересно прочитать о вашем годовом отчете о недавних прямых инвестициях и увеличении годовой прибыли на 32%.</p><p><br /></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">2. Основываясь на том, что вы знаете о нашей компании, можете ли вы объяснить наше видение, миссию и ценности?</span></h3><p>Опять же, этот вопрос призван помочь вам увидеть, насколько хорошо кандидат подготовился к собеседованию и насколько хорошо он понимает руководящие принципы и цели вашей компании.</p><p>Пример ответа: «Из того, что я знаю о Tesla, ваше видение — создать самую привлекательную автомобильную компанию 21 века, ваша миссия — ускорить переход мира к устойчивой энергетике, а ваши ценности, похоже, сосредоточены на инновационном решении проблем». ».</p><p>Вопросы для собеседования по личностному культурному соответствию</p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">3. Как бы вас описали бывшие коллеги и руководители?</span></h3><p>Когда вы просите кандидата описать себя, он может представить себя в более выгодном свете. Однако, когда вы спрашиваете кандидатов, как бы их описали бывшие начальники и коллеги, вы с большей вероятностью получите точную характеристику.</p><p>Пример ответа: «Мои коллеги, скорее всего, описали бы меня как позитивного человека, который выполнял свою работу в меру своих способностей и активно искал обратную связь и возможности для обучения и роста».</p><p><br /></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">4. Можете ли вы привести пример проблемы, которую вам пришлось преодолеть на своей должности, и что вы узнали о себе?</span></h3><p>Задавая вопросы такого типа, менеджеры по найму должны быть внимательны не только к деталям самой истории, но и к тому, как кандидат формулирует свой опыт. Ищите подсказки о том, движут ли они внутренним или внешним локусом контроля и оптимизмом, а не пессимизмом.</p><p>Пример ответа: «На своей предыдущей должности руководителя проекта я столкнулся с серьезной проблемой, когда ключевой член команды неожиданно подал в отставку на решающем этапе крупного проекта. Этот уход оставил пробел в экспертных знаниях и поставил под угрозу сроки реализации проекта. Чтобы решить эту проблему, я принял незамедлительные меры, перераспределив задачи между оставшимися членами команды в зависимости от их сильных сторон и опыта. Я также инициировал процесс набора персонала для заполнения вакантной должности».</p><p><br /></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">5. Приведите пример трёх известных личностей, которыми вы восхищаетесь больше всего, и почему.</span></h3><p>Этот вопрос призван подчеркнуть черты характера, которые кандидат уважает и к которым стремится. Задавая три примера, вы можете избежать выбора только очевидных вариантов, таких как Стив Джобс или Илон Маск. После вашего вопроса добавьте «почему», чтобы покопаться в глубине.</p><p>Пример ответа: «Три мои главные черты личности — это способность противостоять невзгодам, моя вера в то, что позитивный настрой может помочь вам добиться всего, и терпимость к различиям в других». </p><p><br /></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">6. Какими тремя главными чертами личности вы гордитесь больше всего?</span></h3><p>Большинство кандидатов готовятся к собеседованию, планируя и репетируя ответы на распространенные вопросы. Попросив привести три примера их самых ценных качеств личности, вы, скорее всего, получите полную и более точную картину.</p><p>Пример ответа: «Три мои главные черты личности — это способность противостоять невзгодам, моя вера в то, что позитивный настрой может помочь вам добиться всего, и терпимость к различиям в других».</p><p><br /></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">7. Можете ли вы описать ошибку, которую вы допустили на работе, и какой урок вы извлекли из этой ситуации?</span></h3><p>Этот вопрос поможет вам оценить прямоту и самосознание кандидата. Готовы ли они открыто поделиться подробностями ошибки на собеседовании и достаточно ли они зрелы, чтобы извлечь из ситуации важный урок?</p><p>Пример ответа: «На своей первой должности менеджера по продажам я верил, что моя команда торговых представителей точно обновит показатели своей воронки продаж — данные, которые мне нужны для подготовки собственных отчетов по прогнозированию продаж для руководства. Однако не все данные обновились корректно. В результате мои прогнозы оказались неточными. Я узнал, что как менеджер вы несете полную ответственность за ошибки, допущенные вашей командой, и что участие в работе вашей команды и выявление потенциальных проблем заранее нельзя упускать из виду или делегировать».</p><p><br /></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">8. Можете ли вы назвать три реальные области развития, связанные с работой, которые вы хотели бы усилить?</span></h3><p>Когда их спрашивают о слабостях, многие кандидаты по умолчанию указывают сильные стороны, замаскированные под слабости с помощью таких клише, как «Я перфекционист» или «Я часто беру работу с собой домой». их представление, а также оценить уровень самосознания и открытости кандидата.</p><p>Пример ответа: «Когда передо мной стоит трудная задача, я иногда растеряюсь и откладываю ее на потом. Но я изменил свой подход, разбив задачу на более мелкие действия, а затем начав сверху и продвигаясь вниз по списку. Я также хочу читать больше, чем сейчас, чтобы улучшить свою деловую хватку. Наконец, я хочу найти наставника, который поможет мне выявить мои «слепые зоны» и подготовить меня к руководящей роли».</p><p>Вопрос на собеседовании о культурном соответствии рабочей среды</p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">9. Какая бы работа была для вас идеальной — удаленная, очная или гибридная?</span></h3><p>Этот простой вопрос поможет вам понять, соответствует ли предпочтительный способ работы кандидата контексту вашего рабочего места.</p><p>Пример ответа: «Я легко адаптируюсь и хорошо работаю как удаленно, так и лично, но больше всего меня привлекает баланс гибридной рабочей среды».</p><p><br /></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">10. Опишите тип рабочей среды, в которой вы наиболее вдохновлены и продуктивны.</span></h3><p>Этот вопрос поможет вам понять, совпадает ли предпочитаемая среда кандидата с вашей.</p><p>Пример ответа: «Я нахожу среду для сотрудничества, которая поощряет открытое общение и обмен знаниями, стимулирующей, но мне также нравится среда, которая дает время и пространство, чтобы отключиться от шума и сосредоточиться на работе».</p><p>Вопросы для собеседования по динамическому культурному соответствию команды</p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">11. Вы предпочитаете работать один или в команде?</span></h3><p>Этот вопрос поможет вам понять, соответствует ли предпочтительный способ работы кандидата динамике вашей команды.</p><p>Пример ответа: «Мне нравится работать как самостоятельно, так и сотрудничать в команде. Я вношу сильный индивидуальный вклад, но мне также нравится общаться с хорошей командой».</p><div><br /></div><div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEijaSMcRw3JoFBNnj6RimX6iQz94yjfjc_gl40rrFkOn3ue0b2BEg1Yl-fHu6ZC4OvSnZt9dP-B6sLTjR0QfxCwQND5EeeH1om8EOKEUVlupPH7timu085yIpmE_cTmtaUQVcI2MjvTllASyHAAvli6ath4ZHwxARHcUmt79KcBuYgFxAFmwLTbF0TuADE" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="680" data-original-width="1024" height="426" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEijaSMcRw3JoFBNnj6RimX6iQz94yjfjc_gl40rrFkOn3ue0b2BEg1Yl-fHu6ZC4OvSnZt9dP-B6sLTjR0QfxCwQND5EeeH1om8EOKEUVlupPH7timu085yIpmE_cTmtaUQVcI2MjvTllASyHAAvli6ath4ZHwxARHcUmt79KcBuYgFxAFmwLTbF0TuADE=w640-h426" width="640" /></a></div><br /><br /></div><div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">12. Если у коллеги есть к вам вопрос, вы предпочитаете, чтобы он отправил вам мгновенное сообщение или зашел к вашему столу?</span></h3><div>Этот вопрос поможет вам понять, соответствует ли предпочтительный способ общения кандидата культуре вашей компании.</div><div><br /></div><div>Пример ответа: «Я готов ответить на вопросы гибко и рад ответить на вопросы, однако мой коллега чувствует себя наиболее комфортно. Мне нравится открытое общение и быстрые ответы, независимо от метода».</div><div><br /></div><div>Вопросы для собеседования по культурному соответствию менеджмента</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">13. Как часто вы предпочитаете встречаться со своим менеджером?</span></h3><div>Этот вопрос раскрывает уровень взаимодействия и поддержки, которого кандидат ожидает от своего руководителя.</div><div><br /></div><div>Пример ответа: «Я ценю регулярные проверки, чтобы оставаться в курсе приоритетов и целей, но мне также комфортно работать независимо. Я могу адаптироваться к предпочитаемому стилю моего менеджера».</div><div><br /></div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">14. Какой уровень автономии вы предпочитаете?</span></h3><div>Этот вопрос поможет вам понять, какой уровень контроля предпочитает кандидат относительно вашей культуры управления.</div><div><br /></div><div>Пример ответа: «Я преуспеваю в среде, где есть баланс направления и автономии. Я ценю право собственности на свою работу, но я также ценю рекомендации и отзывы».</div><div><br /></div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">15. Опишите лучшие и худшие стили управления, с которыми вы сталкивались, и объясните, почему.</span></h3><div>Это еще один вопрос, в котором рекрутеры или менеджеры по найму должны прислушиваться к деталям учетных записей и к тому, как кандидат формулирует свой опыт. Ищите подсказки о том, движут ли они внутренним или внешним локусом контроля. Кроме того, является ли их ответ существенным, исходя из того, как их менеджеры помогали или препятствовали результатам работы и ее выполнению, а не сосредотачивались исключительно на личностных качествах своих менеджеров.</div><div><br /></div><div>Пример ответа: «Мой худший опыт произошел с эгоистичным менеджером, который чувствовал угрозу со стороны лучших сотрудников своей команды и пытался их подорвать, а не поддержать. Мой лучший управленческий опыт был с моим первым начальником, который был твердым, но справедливым. Она четко выразила свои ожидания, проводила политику открытых дверей и нашла время, чтобы поддержать нас обучением и коучингом, чтобы убедиться, что мы все добились успеха».</div><div><br /></div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">16. Вы предпочитаете формальные ежегодные обзоры или регулярную обратную связь в течение года?</span></h3><div>Этот вопрос поможет вам понять, соответствуют ли ожидания кандидата и его зависимость от обратной связи процедурам управления в вашей организации.</div><div><br /></div><div>Пример ответа: «Я ценю регулярную обратную связь, потому что она помогает мне совершенствоваться в течение года. Формальные проверки также важны, поскольку они дают возможность провести глубокую и всестороннюю оценку, необходимую для повышения заработной платы и продвижения по службе».</div><div><br /></div><div>Вопросы для собеседования по культурному соответствию производительности</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">17. Какую систему вы используете для управления своим временем и сроками? Как, по вашему мнению, ваши предыдущие коллеги или руководители оценили бы ваш уровень организации и почему?</span></h3><div>Лучшие работники, как правило, являются самоуправленцами, которым не требуется микроменеджмент. Этот вопрос поможет вам понять, есть ли у кандидата эффективный подход и опыт планирования и выполнения своего списка дел.</div><div><br /></div><div>Пример ответа: «В настоящее время я использую приложение Microsoft To Do, чтобы планировать свой день и отслеживать все свои задачи и сроки. На своей предыдущей должности я записывал задачи на день в блокнот. Мои предыдущие менеджеры, скорее всего, оценили бы мой уровень организации как высокий, потому что я обычно выполнял всю свою работу и соблюдал сроки».</div><div><br /></div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">18. Чем вы больше всего гордитесь, чего лично достигли на работе на своих предыдущих должностях?</span></h3><div>Этот вопрос поможет вам понять, как кандидат стремился к достижениям на прошлых должностях.</div><div><br /></div><div>Пример ответа: «На моей предыдущей должности наш веб-дизайнер взяла трехмесячный отпуск по уходу за ребенком, и я вызвалась ее заменить. Она дала мне две недели обучения, но многому мне приходилось учиться самостоятельно, поэтому я учился сам, просматривая обучающие программы. К концу трех месяцев я полностью разбирался в WordPress и запустил на веб-сайте новый ресурс и раздел блога».</div><div><br /></div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">19. Можете ли вы привести несколько примеров того, как вы сделали все возможное на работе, чтобы добиться результатов на предыдущих должностях?</span></h3><div>Этот вопрос позволяет понять, есть ли у кандидата склонность прикладывать дополнительные усилия для обеспечения успешных результатов. Это также позволяет вам оценить, обладает ли кандидат проактивным мышлением, свидетельствующим о сильной трудовой этике.</div><div><br /></div><div>Пример ответа: «На моей предыдущей должности мы работали над множеством предложений по привлечению новых клиентов. Я всегда уделяю дополнительное время и усилия, чтобы гарантировать, что мы проводим отличные презентации, и три из пяти презентаций, над которыми я работал, привели к тому, что наша компания привлекла новых клиентов».</div><div><br /></div><div>Вопросы для собеседования по поводу культурного соответствия конфликта</div></div><div><br /></div><div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">20. Можете ли вы вспомнить пример, когда в прошлом вы столкнулись с конфликтом с руководителем или коллегой? Чему вы научились из этой ситуации?</span></h3><div>Этот вопрос предназначен для того, чтобы помочь рекрутеру или менеджеру по найму оценить уровень открытости и самосознания кандидата, а также реальные подробности его отношения к конфликтам на рабочем месте и уроков, извлеченных из него.</div><div><br /></div><div>Пример ответа: «На предыдущей должности у меня возникли разногласия с коллегой в офисе открытой планировки на глазах у других людей. Я понял, что это непрофессионально и не лучший способ противостоять ситуации. Теперь, если с человеком возникает проблема, я предпочитаю обсудить этот вопрос с ним наедине».</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">21. Как бы вы смягчили конфликт на рабочем месте между вами и коллегой?</span></h3><div>Этот вопрос поможет вам оценить комфортность кандидата в разрешении конфликта, а также уровень его профессионализма и эмоциональной зрелости в подходе к ситуации.</div><div><br /></div><div>Пример ответа: «Если бы коллега был на меня расстроен, я бы сначала попробовал поговорить с ним один на один, спросить, почему он расстроен, исправить ситуацию и при необходимости извиниться. Если бы это не сработало, я бы попросил своего менеджера помочь мне разрешить ситуацию».</div><div><br /></div><div>Вопросы для собеседования по развитию карьеры и культурному соответствию</div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">22. Опишите работу своей мечты в этой среде/дисциплине/секторе.</span></h3><div>Вы всегда можете задать вопрос «опишите работу своей мечты», однако объем этого вопроса огромен и может оказаться бесполезным в вашем контексте. Добавив оговорку «в данной среде, дисциплине или секторе», вы получите более реалистичный ответ, который поможет сделать вывод о стремлениях кандидата.</div><div><br /></div><div>Пример ответа: «Работа моей мечты позволила бы мне делиться своими идеями и вносить вклад в улучшение дизайна продукта, где я мог бы быть признан и вознагражден за вклад, который я оказываю».</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">23. Если вы присоединитесь к нам, кем вы увидите себя через год, три и пять лет? Каков ваш план достижения этих целей?</span></h3><div>«Кем ты видишь себя в будущем?» — распространенный вопрос на собеседовании. Добавив дополнительный вопрос, вы сможете лучше оценить, насколько усерден кандидат в планировании достижения своих целей.</div><div><br /></div><div>Пример ответа: «Через год я вижу, что преуспею в ежегодном аттестации на должности, на которую претендую сегодня. В течение трех лет я планирую получить повышение до менеджера. А через пять лет я хотел бы получить повышение до высшего руководства. Я планирую достичь этих целей, преуспевая на этой должности, если меня назначат, обучаясь всему, что смогу, у своего менеджера и пройдя неполный рабочий день онлайн-курсы по менеджменту».</div><div><br /></div><div>Вопросы для собеседования о балансе между работой и личной жизнью, культурном соответствии</div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">24. Можете ли вы привести несколько примеров стрессовых ситуаций на работе, с которыми вы сталкивались, и как вы с ними справлялись?</span></h3><div>Этот вопрос поможет вам оценить комфорт кандидата в условиях стресса и его механизмы преодоления стресса.</div><div><br /></div><div>Пример ответа: «На моей предыдущей должности мы столкнулись с серьезной потерей данных из-за сбоя резервного копирования. Это потребовало месяца сбора финансовых данных и одновременного выполнения наших обычных обязанностей. Я понял, что важно сосредоточиться на том, что нужно сделать, не отвлекаясь, и что часто делать небольшие перерывы имеет решающее значение для перекалибровки».</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">25. Как вы относитесь к работе в нерабочее время, дежурству по вызову и общению с компанией и/или клиентами в нерабочее время?</span></h3><div>Этот вопрос предназначен для того, чтобы раскрыть ожидания кандидата в отношении баланса между работой и личной жизнью и то, как он согласуется с контекстом вашего рабочего места.</div><div><br /></div><div>Пример ответа: «Я уделяю приоритетное внимание личному и семейному времени, но при необходимости я также могу адаптироваться к потребностям в нерабочее время – при условии, что это исключение, а не правило».</div><div><br /></div><div>HR-совет</div><div>Социальный найм. В организациях с сильной культурой сотрудники часто являются главными представителями ценностей компании. Рассмотрите возможность привлечения самых активных сотрудников к процессу собеседования, чтобы узнать их мнение о том, соответствуют ли кандидаты культурным особенностям или нет.</div></div><div><br /></div><div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Подводя итоги</span></h2><div>Найм на основе культурного соответствия повышает вовлеченность и снижает текучесть кадров, поскольку создает общее чувство цели, принадлежности и бесперебойное сотрудничество. Люди чувствуют себя ценными, мотивированными и уполномоченными, что приводит к уменьшению трений и стресса.</div><div><br /></div><div>Более низкие показатели оттока и более высокая производительность также увеличивают вашу прибыль. Но не забудьте сбалансировать культурное соответствие и разнообразие для оптимального найма.</div></div><div><br /></div><div><b>ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В <a href="https://t.me/hranalitycs" rel="nofollow" target="_blank">ТЕЛЕГРАМ</a></b></div><div><br /></div>Edwardhttp://www.blogger.com/profile/04627303108351770947noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1020819187099399113.post-5281249653553780772024-02-26T18:33:00.003+02:002024-02-26T18:33:23.782+02:005 худших инструментов оценки кандидатов… и как они приводят к потере лучших кандидатов<p>Перевод статьи <a href="https://drjohnsullivan.com/articles/5-worst-candidate-assessment-tools/" rel="nofollow" target="_blank">The 5 Worst Candidate Assessment Tools… And How They Cause The Loss Of Top Applicants</a></p><p>Автор статьи John Sullivan, крутой дядька, в обоснование крутизны достаточно привести одну его статью</p><p><a href="https://dzen.ru/a/Ywid5gJ8DgBXGaR9?share_to=link" rel="nofollow" target="_blank">Почему вы не можете устроиться на работу: рекрутинг в цифрах</a></p><p><b>ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В <a href="https://t.me/hranalitycs" rel="nofollow" target="_blank">ТЕЛЕГРАМ</a></b></p><h1 style="text-align: left;">5 худших инструментов оценки кандидатов… и как они приводят к потере лучших кандидатов</h1><p>Вы можете потерять до 40% лучших кандидатов, если используете некорректные инструменты оценки кандидатов. Вы можете быть удивлены, узнав, что многие менеджеры по всему миру регулярно используют подходы к оценке, которые даже на первый взгляд кажутся глупыми.</p><p>Например, японские менеджеры по найму, как известно, отбирают кандидатов по группе крови (лучше всего O, а AB может помешать заключению сделки). По всему Китаю и Индии астрология используется для отсеивания кандидатов, чьи гороскопы не совпадают с гороскопами компании (фактически, астролог может быть в их команде по работе с персоналом). К сожалению, в США менеджеры также часто используют тесты классификации типов личности, такие как Майерс-Бриггс, хотя владельцы теста рекомендуют никогда не использовать его при приеме на работу.<span></span></p><a name='more'></a><p></p><p>Менеджерам необходимо научиться использовать объективные критерии для выбора каждого инструмента оценки.</p><p>Итак, вместо того, чтобы полагаться на интуицию и то, чем они всегда пользовались. Менеджеры по найму и рекрутеры должны начать выбирать инструменты оценки кандидатов на основе данных. Первым шагом в этом переходе является то, что все руководители компаний по подбору персонала должны активно препятствовать использованию инструментов оценки кандидатов, которые не соответствуют следующим четырем минимальным требованиям для использования.</p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>Он прогнозирует производительность (проверку) — те, кто наберет высокие баллы по оценочному тесту/инструменту, будут выполнять работу выше среднего, если получат его.</li><li>Это связано с работой — инструмент измеряет знания, навыки или другие факторы, необходимые для выполнения работы.</li><li>Это надежно – инструмент дает стабильные результаты среди оценщиков. И он дает те же результаты, если инструмент снова используется на том же кандидате.</li><li>Все измеримо – каждый из оцениваемых факторов можно четко определить и каждый из них можно точно измерить.</li></ul><p></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">5 худших инструментов оценки кандидатов… которые никогда не следует использовать</span></h2><div><div>За последние несколько лет многие элементы процесса найма устарели. Я изложил их в статье в 2021 году. Однако эта статья имеет гораздо более узкую направленность. В ней я просто пытаюсь напомнить читателю о пяти абсолютно «худших» подходах к оценке кандидатов, которые могут ухудшить результаты вашего найма. В первую очередь перечислены «худшие» инструменты оценки, широко используемые и входящие в число наиболее разрушительных.</div><div><br /></div><div><ul style="text-align: left;"><li><b>Худший инструмент №1 — личностный тест Майерс-Бриггс,</b> разработанный как инструмент воспитания (MBTI), хотя многие до сих пор используют его как часть процесса оценки кандидатов. На самом деле, это настолько нецелесообразно для приема на работу. Компания, владеющая тестом, специально предостерегает тех, кто его покупает, от использования его для найма и отбора. Основной недостаток этого «худшего» инструмента заключается в том, что он неточно предсказывает успех в работе. Однако у него есть еще один серьезный недостаток, как и у любого другого индикатора типа личности. И этот недостаток заключается в том, что вы должны сначала определить «идеальный тип личности», который приведет к высокой производительности на вашей работе, прежде чем определять, точно ли каждый кандидат соответствует вашей идеальной личности. Однако из-за затрат и времени. Ни одна крупная корпорация никогда публично не заявляла, что они доказали, какой конкретный тип личности важен для успеха в каждой группе должностей в их организации. Итак, пока у вас нет данных, выявляющих необходимый тип личности, я рекомендую никогда не использовать какой-либо тест типа личности при приеме на работу. Это предупреждение особенно важно для менеджеров, работающих в сфере малого бизнеса. Потому что при относительно небольшой функции HR никто не сможет их предупредить и предотвратить фактическое использование Майерс-Бриггс.</li><li><b>Худший инструмент № 2 – «Соответствие должности…» </b>может быть самым субъективным и дискриминационным инструментом оценки – возможно, наиболее широко используемым из всех инструментов отбора кандидатов. Он также имеет наибольшее количество недостатков. Во-первых, вы должны определить необходимые факторы «соответствия работе» (т. е. ценности, лояльность, энергия), которые необходимы для успеха работы/команды. Далее, каждый из выявленных факторов соответствия должен быть четко определен и легко поддается измерению неподготовленными интервьюерами. К сожалению, многие факторы соответствия связаны с намерениями и ценностями кандидата. Точная идентификация, определение и последовательное измерение факторов соответствия оказывается практически невозможным. Проведя небольшое исследование, вы, вероятно, обнаружите, что данные показывают, что наличие слишком большого количества одинаково подходящих членов команды на самом деле вызовет множество проблем, включая групповое мышление, более низкий уровень принятия риска/инноваций и уменьшение разнообразия команды. Вы также узнаете, что многие новые сотрудники добиваются успеха, не будучи подходящими, потому что они учатся адаптироваться и менять свое поведение и отношения. Узнайте больше о многих проблемах, связанных с оценкой соответствия, здесь.</li><li><b>Инструмент № 3 – Язык тела</b>… когда результаты оценки среди экспертов сильно различаются – к сожалению, отдельные интервьюеры очень часто пытаются оценить язык тела кандидата. Несмотря на то, что существует мало данных, показывающих, что среднестатистический интервьюер может точно определить отдельные движения тела, которые, как полагают многие, на самом деле раскрывают скрытое поведение, отношения и ценности будущего сотрудника. Другие недостатки процесса оценки соответствия включают тот факт, что интервьюеры из разных культур и регионов по-разному оценивают одно и то же движение тела. И последовательная оценка движений тела будет невозможна до тех пор, пока каждый оценщик не придет к согласию относительно того, какие движения тела являются наиболее важными. И, конечно же, что на самом деле раскрывает каждое отдельное движение. Добиться такого согласия между оценщиками будет практически невозможно. Конечно, нет данных, доказывающих, что определенная поза или движение тела действительно отражают будущее поведение сотрудника. В совокупности эти неопределенности означают, что оценки движений тела разными интервьюерами всегда будут значительно различаться (даже если они наблюдали одно и то же интервью). Добавьте к этим многочисленным проблемам с надежностью тот факт, что определение правильного сообщения языка тела во время интервью основано на влиянии Запада. Общая оценка языка тела часто оказывается весьма дискриминационной, особенно среди кандидатов с ограниченными возможностями.</li><li></li><li><b>Инструмент № 4. Измерение эмоционального интеллекта (EQ)</b> крайне ненадежно: почти каждый слышал о корпоративных руководителях, которые очень успешны, но явно не всегда эмоционально стабильны (на ум приходят Илон Маск и Дональд Трамп). Поэтому большинство менеджеров не удивляются, узнав, что трудно найти достоверные доказательства того, что для выполнения определенной работы необходим определенный уровень эмоционального интеллекта. Следующим серьезным недостатком этого инструмента может стать то, что он может носить крайне дискриминационный характер. Потому что само определение того, что является приемлемым EQ, в первую очередь отражает устоявшуюся западную культуру. Так много разнообразных и международных кандидатов могут не получить хороших результатов по тесту EQ, даже если они явно могут справиться с этой конкретной работой. Далее, основными проблемами являются последовательность и надежность. Потому что многие элементы EQ не могут быть четко определены и потому что многие из них являются внутренними (т. е. самосознание, сочувствие и мотивация). Их нелегко точно измерить. Надежность инструмента страдает еще больше, потому что оценка EQ часто проводится во время интервью, а большинство интервьюеров не обучены тому, как измерять EQ. Надежность также страдает, когда все интервьюеры не могут заранее договориться о том, какие факторы EQ являются наиболее важными и какой уровень каждого фактора будет необходим для выполнения конкретной работы в данной организации. И, наконец, точность измерения может пострадать, когда кандидаты намеренно «подделывают» свои ответы, чтобы казаться более эмоционально умными, чем они есть на самом деле. Таким образом, из-за проблем с дискриминацией, надежностью, достоверностью и измерением чрезвычайно сложно оправдать использование этого инструмента оценки при приеме на работу.</li><li><b>Инструмент №5. Вопросы-головоломки…</b> не предсказывают, но сбивают с толку. Вопросы-головоломки представляют собой мысленные головоломки, которые устно задаются кандидату во время собеседования. И почти во всех случаях эти мысленные задачки намеренно не связаны с работой. Именно последний факт расстраивает и повышает уровень тревожности большинства опрошенных. В течение многих лет эти вопросы-головоломки использовались и даже поддерживались Microsoft и Google. К счастью, исследование Google показало, что эти головоломки — «пустая трата времени». Вы также, вероятно, обнаружите, что у этого инструмента есть серьезная проблема с надежностью, поскольку не все согласны с правильным ответом до того, как будет задан вопрос. А это, к сожалению, означает, что одни и те же ответы, данные одним и тем же кандидатом на одну и ту же головоломку, почти всегда будут получать совершенно разные оценки от каждого из оценивающих вопрос. Наконец, использование этих вопросов может быть дискриминационным по отношению к различным кандидатам, которые могут не иметь хорошего математического образования. Таким образом, среди всех пяти «худших» инструментов оценки этот имеет больше всего данных, которые говорят в пользу полного его избегания.</li></ul><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Как использование «худшего» инструмента оценки… приведет к потере лучших кандидатов</span></h2><div>Использование любого из этих «худших» инструментов оценки может привести к потере до 40% лучших кандидатов. Ниже вы найдете четыре различных способа потерять лучших кандидатов.</div><div><br /></div><div><ul style="text-align: left;"><li>Вы потеряете многих лучших кандидатов, если они... уйдут из школы после того, как столкнутся с «худшим» инструментом оценки – лучшие кандидаты умны. Итак, когда они узнают, что вы используете один или несколько глупых или «худших» инструментов оценки. Многие быстро решат, что у вас плохо управляемая компания. Таким образом, они преждевременно выйдут из вашего процесса найма еще до окончания собеседования. И, конечно же, отказ от многих лучших кандидатов уменьшит вероятность того, что вы действительно наймете лучшего кандидата.</li><li>Инструмент может... без необходимости отсеивать лучших кандидатов – любой «худший» инструмент оценки может, по крайней мере теоретически, выявить недостатки или слабости у лучшего кандидата. И когда кандидат получает недопустимо низкий балл по «худшему» инструменту оценки. Низкий балл может привести к тому, что ваш процесс отбора автоматически отклонит этого в остальном отличного кандидата. Если при наборе персонала проводится упреждающий отбор кандидата, вы навсегда потеряете шанс нанять этого лучшего кандидата, дисквалификация которого была обнаружена только с помощью инструмента, который вообще никогда не должен был использоваться.</li><li>Смешение хороших и плохих результатов оценки запутает менеджеров, и это может привести к неудаче при приеме на работу новых сотрудников, когда менеджеры по найму сталкиваются с сочетанием результатов оценки. Некоторые из них были получены на основе точных инструментов оценки, а другие — на основе неточных «худших» инструментов оценки. А если менеджер, принимающий решение о найме, ошибочно считает результаты обеих категорий равными. Вы увеличиваете вероятность того, что сбитый с толку менеджер по найму ошибочно откажется от лучшего кандидата и вместо этого выберет одного из более слабых кандидатов. Таким образом, такое смешение неэквивалентных результатов может означать, что в итоге вы получите неудавшегося нового сотрудника.</li><li>Вы потеряете будущих лучших кандидатов… потому что им будет отказано в подаче заявок – когда лучшие кандидаты, которые изначально интересовались вашей компанией, услышат в социальных сетях и на сайте glassdoor.com, что вы все еще терпите использование устаревших и недействительных инструментов оценки. Многие из этих вероятных кандидатов решат не подавать заявку. И, к сожалению, они скажут своим друзьям сделать то же самое. Это, конечно, снизит процент кандидатов, которые будут высококвалифицированными. И этот более низкий процент, к сожалению, снизит ваши шансы в конечном итоге нанять наиболее эффективного кандидата.</li></ul></div><div>Если вы делаете только одно — проверьте записи о приеме на работу нескольких недавних сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на новой работе. Затем проверьте, не применялся ли к ним какой-либо из «худших» пяти подходов к оценке. И в тех случаях, когда они применялись. Посмотрите, точно ли какой-либо из результатов этих худших тестов предсказал их высокую производительность на работе. Однако не удивляйтесь, когда обнаружите, что эти «неправильные» инструменты оценки на самом деле никак не повлияли на принятие правильного решения о найме.</div><br /></div></div><div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Финальные мысли</span></h2><div>Нравится нам это или нет, но мы все являемся частью профессии рекрутера, которой теперь приходится адаптироваться к, казалось бы, бесконечной цепочке внезапных проблем, как в мире бизнеса, так и в сфере технологий. Поскольку рекрутинг становится все более основанным на данных, всем умным менеджерам по работе с талантами придется отказаться от 100% полагаться на академические исследования, чтобы доказать, «что действительно работает», причем не в целом, а в их собственной организации. Это означает, что отделы по подбору персонала должны будут начать проводить собственные внутренние исследования, чтобы показать, какие инструменты оценки позволяют или не предсказывают, станет ли кандидат наиболее эффективным новым сотрудником. И пока у них нет конкретных данных для их собственной организации, никому не должно быть разрешено использовать какой-либо из этих «худших» инструментов оценки.</div><div><br /></div><div>Далее, из-за этих быстрых изменений сегодня никому в ТА нельзя позволить ни на минуту предположить, что инструмент оценки кандидатов, который хорошо работал в 20-м веке, продолжит быть эффективным в 21-м веке. Вместо этого, на мой взгляд, необходимо здравое, даже циничное ожидание того, что каждый инструмент рекрутинга автоматически будет становиться менее эффективным с каждым кварталом. И в результате никому в ТА больше никогда не должно быть позволено произносить ни единого оправдания, направленного на предотвращение изменений. В том числе «но мы используем его десятилетиями» или «но менеджерам он нравится». Наконец, это означает, что начиная с сегодняшнего дня каждому инструменту оценки должен быть присвоен «срок использования». После этой даты инструмент придется обновить, списать или заменить технологией. Любые вопросы?</div></div><div><br /></div><div><b>ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В <a href="https://t.me/hranalitycs" rel="nofollow" target="_blank">ТЕЛЕГРАМ</a></b></div>Edwardhttp://www.blogger.com/profile/04627303108351770947noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1020819187099399113.post-86154992754744751722024-02-25T20:11:00.004+02:002024-02-25T20:11:36.884+02:00Как улучшить опыт работника в первый год работы<p>Перевод статьи <a href="https://www.cultureamp.com/blog/employee-honeymoon-phase" rel="nofollow" target="_blank">An early honeymoon: How to improve the first-year experience</a></p><p>Статья компании Culture Amp. У них очень крутые статьи, см. например</p><p><a href="https://dzen.ru/a/ZdHrU7pPi2OK41As?share_to=link" rel="nofollow" target="_blank">22 вопроса опроса вовлеченности сотрудников, которые вам следует задать (обновлено в 2023 г.)</a></p><p>Honeymoon - Медовый месяц - это, конечно, не месяц, а период становления отношений между работником и компанией. </p><p><b>ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В <a href="https://dzen.ru/a/ZdHrU7pPi2OK41As?share_to=link" rel="nofollow" target="_blank">ТЕЛЕГРАМ</a> </b></p><h1 style="text-align: left;">Как улучшить опыт работника в первый год работы</h1><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEj-WT8JcNqLLBMv_p3yMRAiiHER_gmNHmcOvWkX7Dd_3FpXpqOxuK-x3XIsznzrKXEZYttxBZRS4UKxlsisA7cBBSsrkKzfTH93JK4XYENmAqHFuNefzuFKw4O4cjGAndaXDGhDjrxtzhxm5TThvK24LeoyeH6o2WxQPWfis_8OAH2q4nd2LH-qLeXuNLI" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="720" data-original-width="1440" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEj-WT8JcNqLLBMv_p3yMRAiiHER_gmNHmcOvWkX7Dd_3FpXpqOxuK-x3XIsznzrKXEZYttxBZRS4UKxlsisA7cBBSsrkKzfTH93JK4XYENmAqHFuNefzuFKw4O4cjGAndaXDGhDjrxtzhxm5TThvK24LeoyeH6o2WxQPWfis_8OAH2q4nd2LH-qLeXuNLI=w640-h320" width="640" /></a></div><br /><br /><p></p><p>Джон уже девять месяцев работает в вашей компании. Поначалу он был с горящими глазами, с пушистым хвостом и гудел от волнения. Теперь он приходит на встречи с меньшим энтузиазмом. Это может быть связано с его опытом работы на своей должности, с людьми или с культурой вашей организации. Какова бы ни была причина, ясно, что его вовлеченность снижается.<span></span></p><a name='more'></a><p></p><p><br /></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Каков эффект от пребывания сотрудника в медовом месяце?</span></h2><p>К сожалению, Джон не единственный новый сотрудник, проявляющий подобные признаки. То, что он испытывает, называется эффектом медового месяца. Правильно – медовый месяц не ограничивается романтическими отношениями. Они встречаются и в организациях.</p><p>Фаза медового месяца сотрудников отмечена высоким уровнем энергии (вероятно, соответствующим высоким ожиданиям от нового опыта), за которым следует разочарование, поскольку они проводят больше времени в организации.</p><p>Возможно, вы сами испытали эффект медового месяца, когда пришли в новую компанию. Хотя мы интуитивно согласны с тем, что он существует, неясно, почему и как проходит этот период медового месяца.</p><p><br /></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Наша методология</span></h3><p>Чтобы разобраться в этих вопросах, мы изучили глобальные данные о вовлеченности за январь–сентябрь 2023 года, полученные от 2901 организации и 1762108 сотрудников. Сравнивая благосклонность по ключевым показателям вовлеченности на протяжении всего срока службы сотрудников, мы определили:</p><p><br /></p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>Как долго обычно длится фаза медового месяца сотрудника</li><li>Как организационная приверженность падает и увеличивается с течением времени</li><li>В каких сферах вовлеченность сотрудников снижается больше всего после фазы «медового месяца» сотрудников</li><li>Что руководители организаций могут сделать, чтобы продлить «медовый месяц» сотрудников</li></ul><p></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Что мы узнали о фазе медового месяца сотрудников</span></h2><p>Эффект медового месяца может закончиться уже через шесть месяцев</p><p>Сотрудники, как правило, чувствуют высокий уровень вовлеченности, когда приходят в компанию: подавляющее большинство 91% говорят, что гордятся работой в своей организации и рекомендуют их другим как отличные места для работы. Как и во многих отношениях, этот ранний период протекает гладко.</p><p>Однако всего через 6–12 месяцев розовые очки сотрудников начинают спадать, и вовлеченность сотрудников сталкивается с некоторыми препятствиями на пути.</p><p>Когда мы проанализировали данные, охватывающие 53 вопроса в нашем шаблоне взаимодействия, мы обнаружили, что сотрудники, проработавшие в своих компаниях от шести до 12 месяцев, набрали значительно ниже (<= 4%) по половине этих вопросов по сравнению с теми, кто работал в своих компаниях. их компании менее шести месяцев.</p><p><br /></p><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEgjGWrSA4QQa_YYVlvDSl9aGuMTGrkzeUb99-s2W1hLo_sJDs5LNusNSV1yN7RMuHFhZBmfbeNfPt2HJ6do-l2-APoAi7Mp3kAgrcRL8yvFcBhoZUqcM05rcLBJ2fuXsRzXX7AKk0phJVcyf1XCMxak9Oo81JaNvBmmqVOeC_deHNXqgQyYKViCiwHvVTs" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="1069" data-original-width="1440" height="476" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEgjGWrSA4QQa_YYVlvDSl9aGuMTGrkzeUb99-s2W1hLo_sJDs5LNusNSV1yN7RMuHFhZBmfbeNfPt2HJ6do-l2-APoAi7Mp3kAgrcRL8yvFcBhoZUqcM05rcLBJ2fuXsRzXX7AKk0phJVcyf1XCMxak9Oo81JaNvBmmqVOeC_deHNXqgQyYKViCiwHvVTs=w640-h476" width="640" /></a></div><br /><br /><p></p><p>Хотя точная продолжительность медового месяца варьируется от сотрудника к сотруднику, очевидно, что восприятие сотрудниками своего рабочего места начинает терять свой блеск в течение первого года.</p><p>Понимание науки о людях. На графике выше вы, возможно, заметили, что между группами владения произошли улучшения по трем вопросам; все эти вопросы были связаны с принятием мер по результатам опроса сотрудников.</p><p>Это имеет смысл, поскольку по прошествии коротких шести месяцев сотрудники с меньшей вероятностью увидят изменения, реализованные в результате их отзывов. Для более точного измерения настроений сотрудников по поводу обратной связи мы рекомендуем задавать вопросы о предпринятых действиях только тем сотрудникам, которые имели возможность пройти полный цикл опроса.</p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Помолвка меняется после 10 лет пребывания в должности</span></h3><p>Хорошей новостью является то, что дальше не все так плохо. Мы обнаружили, что общая вовлеченность сотрудников имеет U-образную форму, характеризующуюся:</p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>Резкое снижение в первые пару лет</li><li>Вершина (самая низкая точка) около четырех-шести лет.</li><li>Медленный рост после 10 лет владения</li></ul><div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEjk1UZpxbnnK4XwQlE-Ah9yLAzogXNU8lIFN8AN8uKv-p5Dd1dPGr1E-X8n-mIW_yj7NRaw-YWjZGA-8KSAdTJW0YtcalglzjdKrjHrf4vZdewDJzD-oWVNM-gF4HWLk27zORZXQfyTYW039jKte1mhCa8nzX6V_a52u7VpWdIGEBchkJ4P3KWtct9LSN0" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="1065" data-original-width="1440" height="474" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEjk1UZpxbnnK4XwQlE-Ah9yLAzogXNU8lIFN8AN8uKv-p5Dd1dPGr1E-X8n-mIW_yj7NRaw-YWjZGA-8KSAdTJW0YtcalglzjdKrjHrf4vZdewDJzD-oWVNM-gF4HWLk27zORZXQfyTYW039jKte1mhCa8nzX6V_a52u7VpWdIGEBchkJ4P3KWtct9LSN0=w640-h474" width="640" /></a></div><br /><br /></div><div><br /></div><p></p><div>Однако, даже несмотря на улучшения, связанные со сроком пребывания в должности, наши данные показывают, что маловероятно, что вовлеченность когда-либо снова достигнет уровня медового месяца.</div><div><div><br /></div><div>Как показано на графике выше, вовлеченность начинается примерно с 83 % для сотрудников со стажем <6 месяцев, снижается до 66 % для сотрудников со стажем 4–6 лет, а затем возвращается примерно до 70 % для сотрудников, оставшихся на своих местах. компании более 10 лет.</div><div><br /></div><div>Эти выводы остаются неизменными из года в год. Когда мы смотрим на годовые данные о вовлеченности за 2019–2023 годы, мы видим аналогичную U-образную картину:</div></div><div><br /></div><div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhWqkEZkTCQv25wxmjlg88o6UYSOPKr90zqP8tLtE_0ZBH59P3UAR05GRuk5oI-nK9mVQch2Xw6RVukupDVRpWMSB8i_FDvvyaVPwNnaaJF0CFEIzL-ddaB0WiSz__wZJnPSzSeLL3IZp1GpGcDXFdfZE7iS9ZuBG4-D5kY1lH8Cf40em2fZ9ZIJeQ2tkc" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="1285" data-original-width="1440" height="571" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhWqkEZkTCQv25wxmjlg88o6UYSOPKr90zqP8tLtE_0ZBH59P3UAR05GRuk5oI-nK9mVQch2Xw6RVukupDVRpWMSB8i_FDvvyaVPwNnaaJF0CFEIzL-ddaB0WiSz__wZJnPSzSeLL3IZp1GpGcDXFdfZE7iS9ZuBG4-D5kY1lH8Cf40em2fZ9ZIJeQ2tkc=w640-h571" width="640" /></a></div><br /><br /></div><div><div>ПРИМЕЧАНИЕ. В 2019 и 2020 годах вовлеченность упала до самой низкой точки на отметке 2–4 года по сравнению с предыдущими тремя годами (2021–2023), когда самая низкая точка была позже, между 4–6 годами пребывания в должности.</div><div><br /></div><div>Организационная приверженность, скорее всего, будет снижаться и увеличиваться с течением времени.</div><div>Если углубиться в пять вопросов, которые составляют общую вовлеченность («Индекс вовлеченности») в 2023 году, текущие обязательства («Я редко думаю о поиске работы в другой компании») и будущие обязательства («Я вижу, что все еще работаю в компании». через два года»), скорее всего, продемонстрируют U-образную форму.</div></div><div><br /></div><div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEh6FVpVJ9a8xYbLet3Jk-UtlzR5V9RpttOKm8F98LQwNtpnvuT6hRrmZbFCDqnT6kl3d_bQegP3ZT7FUsHFOg9a55d6NQymUyGHkEkwnzPQ4uW4tHsCIFyOlBleFPBzR8iuBVZ-gGOpgsx0Cb1KhZ1sEuQAQ_vmaAl1tm2ZHK6ihEPHW1b7GJ07eFMZMXE" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="1348" data-original-width="1440" height="600" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEh6FVpVJ9a8xYbLet3Jk-UtlzR5V9RpttOKm8F98LQwNtpnvuT6hRrmZbFCDqnT6kl3d_bQegP3ZT7FUsHFOg9a55d6NQymUyGHkEkwnzPQ4uW4tHsCIFyOlBleFPBzR8iuBVZ-gGOpgsx0Cb1KhZ1sEuQAQ_vmaAl1tm2ZHK6ihEPHW1b7GJ07eFMZMXE=w640-h600" width="640" /></a></div><br /><br /></div><div><div>Настоящее обязательство. В течение первых шести-двенадцати месяцев у сотрудников наблюдается снижение текущей приверженности на 10 % (частоты того, как часто они думают о том, чтобы пойти работать в другое место), с 74 % до 64 %. Нынешняя приверженность падает до самого низкого уровня для сотрудников со стажем 4–6 лет (49%), за которым следует небольшой рост после 10 лет стажа.</div><div><br /></div><div>Будущее обязательство. Аналогичным образом, на 9% снижается готовность сотрудников к будущему (вероятность того, что они увидят, что останутся в своих компаниях на два года) в течение первых шести-12 месяцев с 81% до 72%. Сотрудники со стажем 2–4 года сообщают о самом низком уровне будущих обязательств (60%), а затем снова повышаются через 10 лет.</div><div><br /></div><div>В целом, мы обнаружили, что, хотя приверженность увеличивается с течением срока пребывания в должности, она никогда не поднимается выше того, что чувствовали сотрудники в первые шесть месяцев. Кроме того, этот рост, вероятно, отражает тот факт, что те, кто чувствует себя менее преданным своим организациям, решат уйти раньше.</div><div><br /></div><div>К счастью, это не обязательно конец истории. У компаний есть реальная возможность поддержать сотрудников в течение этого решающего первого года, чтобы продлить их энтузиазм и повысить их приверженность этому новому (организационному) партнеру.</div></div><div><br /></div><div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Что могут сделать HR-руководители, чтобы продлить медовый месяц? </span></h2><div>Помимо снижения организационной приверженности, мы заметили существенные различия между ответами примерно 209 тысяч сотрудников со стажем менее шести месяцев и примерно 275 тысяч сотрудников со стажем от шести до 12 месяцев. В тройку лидеров по снижению восприятия сотрудников за первый год пришлись:</div><div><br /></div><div><ol style="text-align: left;"><li>Справедливая компенсация</li><li>Наличие хороших возможностей карьерного роста</li><li>Открытое и честное общение в организации</li></ol><div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhkQMEyOt6yc9edNwvDRGq13hbaa5Z3vyUOPjRpTmhx9ixdY4vvF10WzWyEt4KFRgfA1fAOWZU8KDSaW_nwEzpgXMEUofWyH7zSwq9QzWDo6UBLsvFiIZQxG8WsJvcMMCvFk5EbkX6FBgtz3cQmUStcxGOBZt2xk-p1rMLgWvm9zMAf49HtzuWRCisUbr8" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="1047" data-original-width="1440" height="466" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhkQMEyOt6yc9edNwvDRGq13hbaa5Z3vyUOPjRpTmhx9ixdY4vvF10WzWyEt4KFRgfA1fAOWZU8KDSaW_nwEzpgXMEUofWyH7zSwq9QzWDo6UBLsvFiIZQxG8WsJvcMMCvFk5EbkX6FBgtz3cQmUStcxGOBZt2xk-p1rMLgWvm9zMAf49HtzuWRCisUbr8=w640-h466" width="640" /></a></div><br /><br /></div></div></div><div><div>Хотя мы не можем сказать, что это снижение восприятия является единственной причиной окончания периода медового месяца, мы можем с уверенностью сказать, что улучшение этих областей может помочь предотвратить преждевременное «похмелье на новой работе».</div><div><br /></div><div>В следующем разделе мы рассмотрим каждую из них по очереди и дадим советы по действиям.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Совет 1. Улучшите восприятие справедливости вознаграждения с самого начала 💰</span></h3><div>Как и в отношениях, сотрудники хотят знать, что их ценят, а общая компенсация составляет большую часть ценностного предложения сотрудника (уникальные преимущества, которые работодатели обещают потенциальным талантам).</div><div><br /></div><div>В течение первого года восприятие справедливой общей суммы вознаграждения среди сотрудников, проработавших в своих организациях от шести до 12 месяцев (57%), снизилось на 10% по сравнению с теми, кто проработал там менее шести месяцев (67%). ).</div><div><br /></div><div>Чтобы устранить эту разницу, мы предлагаем лидерам:</div><div><br /></div><div><ul style="text-align: left;"><li>Провести аудит равенства заработной платы. Проведение аудита справедливости в оплате труда и обмен этими усилиями с сотрудниками может помочь смягчить любую предполагаемую несправедливость в оплате труда между новыми и постоянными сотрудниками. Это особенно важно для руководителей HR-отделов, которые по закону обязаны делиться зарплатой с внешними организациями, как это имеет место в 10 штатах США. Тем не менее, мы рекомендуем этот процесс всем работодателям, стремящимся улучшить равенство на рабочем месте.</li><li>Поделитесь своей компенсационной стратегией. Поделившись своей общей стратегией вознаграждения (а не только заработной платы), вы можете предоставить сотрудникам важный контекст, который может отсутствовать при сравнении вознаграждения с другими возможностями. Например, стартапы, которые могут не соответствовать рыночным зарплатам, могут предлагать другие льготы, такие как стипендии для профессионального развития, капитал и гибкий график работы.</li></ul></div><div>ПРИМЕЧАНИЕ. Несмотря на то, что мы видим значительное снижение восприятия справедливой общей суммы вознаграждения, наше исследование неизменно показывает, что вознаграждение не является сильным фактором вовлеченности для какой-либо группы, занимающей должность.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Совет 2. Предлагайте сотрудникам-первокурсникам постоянно видеть возможности карьерного роста 👀</span></h3><div>Создание эффективного процесса адаптации, составление планов на 30/60/90 дней и помощь сотрудникам в освоении своих ролей, несомненно, имеют решающее значение для создания хорошего опыта сотрудников, но HR недостаточно просто «наладить» отношения. HR должен поддерживать его, демонстрируя четкую приверженность развитию сотрудников. Как и любые хорошие отношения, отношения между сотрудником и организацией со временем развиваются. Он никогда не должен оставаться в застое, и обе стороны должны быть заинтересованы в совместном развитии.</div><div><br /></div><div>В то время как 8 из 10 сотрудников со стажем менее шести месяцев считают, что в их организациях есть хорошие возможности карьерного роста, только 7 из 10 сотрудников, проработавших в их организациях от шести до 12 месяцев, верят в это (еще один значительный 10 % падения в течение первого года).</div><div><br /></div><div>Чтобы обеспечить постоянный обзор возможностей карьерного роста в течение первого года и способствовать развитию отношений, основанных на взаимном росте, руководители HR и L&D могут:</div><div><br /></div><div><ul style="text-align: left;"><li>Поощряйте менеджеров вести переговоры о развитии как минимум в течение первых шести месяцев. Начало этих разговоров в начале первого года позволяет сотрудникам представить будущее организации и начать думать о том, как они хотят расти. Предоставьте своим менеджерам ресурсы и информацию, необходимые им для того, чтобы с самого начала направлять своих непосредственных подчиненных на возможности обучения и развития.</li><li>Запускайте программы для новых лидеров на ранних этапах жизненного цикла сотрудников. Если в ваших программах развития лидерства предусмотрены требования к сроку пребывания в должности, рассмотрите возможность открытия этих возможностей раньше. Это поможет смягчить падение популярности обучения и развития, заинтересовав сотрудников в освоении навыков, необходимых для перехода на руководящие должности.</li></ul></div><div>Отсутствие возможностей для развития сотрудников также является основной причиной, по которой сотрудники решают покинуть свои организации, поэтому становится все более важным повысить осведомленность об этих возможностях, чтобы вы могли сохранить (и активизировать) таланты на раннем этапе.</div></div><div><br /></div><div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Совет 3. Создавайте и делитесь открытыми каналами связи для повышения прозрачности 📣</span></h3><div>Что является ключом к успешным отношениям? Вы слышали это десятки раз, но мы повторим еще трижды для пущей убедительности: общение, общение и общение. Нам еще предстоит увидеть организационную (или реляционную) проблему, которая не выиграла бы от здорового и прозрачного диалога.</div><div><br /></div><div>Мы обнаружили, что 82% сотрудников, только начинающих работу в своих новых компаниях (срок работы менее шести месяцев), согласны с тем, что существует «открытое и честное двустороннее общение». Это на 8% больше, чем у тех, кто проработал в компании от шести до 12 месяцев (согласны 74%).</div><div><br /></div><div>Как организации могут улучшить восприятие прозрачности среди сотрудников-первокурсников? Мы рекомендуем организациям:</div><div><br /></div><div><ul style="text-align: left;"><li>Назначайте встречи с пропуском уровня в течение первых шести месяцев. Встречаясь с высшим руководством организации на раннем этапе, сотрудники могут лучше и шире понять, как принимаются решения, а также иметь возможность поделиться своими отзывами об этих решениях.</li><li>Обеспечьте постоянные возможности для восходящей обратной связи. Это может принимать форму более частых мероприятий в масштабах всей компании, на которых сотрудники могут делиться отзывами с руководителями в прямом эфире, например, собрания AMA (Спроси меня что-нибудь). Поделитесь анонимными источниками обратной связи с новыми сотрудниками, чтобы они знали, где и как они могут получить ответы на свои вопросы и ответы на свои отзывы.</li></ul><div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhV5d70KFxHc9RxcvyYb7EiNpS0vs1DiTvzIZNpiKz8XDhsBu7mrAS2C_cjN6513lTp06T6cVqn_rp0Nxp9tye-EL2X0HBMhlj9_vH20NhTFfC-sL6HM8-qMsByJiB9lZVfNm1ph9duGIOUvjdvr5KW1PonU_Keev0dl9N-3fLl0oPvkqNJGgk5lqYCr_Q" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="1433" data-original-width="1440" height="637" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhV5d70KFxHc9RxcvyYb7EiNpS0vs1DiTvzIZNpiKz8XDhsBu7mrAS2C_cjN6513lTp06T6cVqn_rp0Nxp9tye-EL2X0HBMhlj9_vH20NhTFfC-sL6HM8-qMsByJiB9lZVfNm1ph9duGIOUvjdvr5KW1PonU_Keev0dl9N-3fLl0oPvkqNJGgk5lqYCr_Q=w640-h637" width="640" /></a></div><br /><br /></div></div></div><div><div>Медовый месяц – это только начало отношений между работодателем и работником</div><div>Компании могут принять меры для улучшения этих трех основных составляющих опыта сотрудников, которые значительно снижаются в первый год:</div><div><br /></div><div><ul style="text-align: left;"><li>Справедливая компенсация</li><li>Доступ к карьерным возможностям</li><li>Открытое общение</li></ul></div><div>Улучшив восприятие в этих трех областях, вы сможете смягчить резкие падения, которые происходят, когда фаза медового месяца начинает угасать.</div><div><br /></div><div>Тем не менее, хотя мы обнаружили, что именно эти области требуют наибольшего внимания во всем мире во всех компаниях, мы рекомендуем руководителям HR отслеживать вовлеченность в зависимости от срока пребывания в должности, чтобы определить свои собственные уникальные возможности для поддержания положительного опыта сотрудников в первый год.</div><div><br /></div><div>Таким образом, как только сотрудники достигнут отметки в один год, они смогут с удовлетворением поразмышлять о прошлом году, стремясь к тому, чтобы отношения наладились. Счастливо помолвлена.</div></div><div><br /></div><div><b>ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В <a href="https://dzen.ru/a/ZdHrU7pPi2OK41As?share_to=link" rel="nofollow" target="_blank">ТЕЛЕГРАМ</a> </b></div>Edwardhttp://www.blogger.com/profile/04627303108351770947noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1020819187099399113.post-2587950529570686922024-02-25T15:01:00.003+02:002024-02-25T15:03:45.752+02:0019 вопросов eNPS, которые стоит задать в следующем опросе<p> Перевод статьи <a href="https://www.aihr.com/blog/enps-questions/" rel="nofollow" target="_blank">19 eNPS Questions To Ask in Your Next eNPS Survey</a></p><p>Статья от команды Эрик ван Вулпена.</p><p><b></b></p><blockquote><blockquote><blockquote><b>ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В <a href="https://t.me/hranalitycs" rel="nofollow" target="_blank">ТЕЛЕГРАМ</a></b></blockquote></blockquote></blockquote><p></p><h1 style="text-align: left;">19 вопросов eNPS, которые стоит задать в следующем опросе </h1><p>Вопросы о рейтинге лояльности сотрудников (<b>eNPS</b>) — отличный способ для компаний оценить, насколько удовлетворены, мотивированы и вовлечены их сотрудники. Было доказано, что вовлеченность сотрудников влияет на эффективность бизнеса, включая прогулы, удержание сотрудников и качество работы. Таким образом, включение правильных вопросов eNPS в ваш опрос может помочь вам определить, насколько на самом деле вовлечены и лояльны ваши сотрудники и насколько вероятно, что они станут настоящими послами организации.</p><p><br /></p><p>В этом руководстве мы рассмотрим, что такое eNPS, типы вопросов для оценки сетевого промоутера сотрудников и примеры, которые вы можете включить в свой следующий опрос.</p><p><br /></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Содержание</span></h2><p></p><ul style="text-align: left;"><li>Что такое <b>eNPS</b>?</li><li>Типы вопросов <b>eNPS</b>, которые следует включить</li><li>Шкала оценки чистого промоутера сотрудников</li><li>19 вопросов для оценки чистого промоутера сотрудников, которые следует включить</li></ul><p></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Что такое eNPS?</span></h2><div><b>eNPS</b> — это показатель, который работодатели используют для измерения вовлеченности, удовлетворенности и лояльности сотрудников, а также того, насколько вероятно, что ваши сотрудники порекомендуют организацию своим личным знакомым как хорошее место для работы. Он основан на системе сетевого продвижения, созданной Bain & Company в 2003 году, которая измеряет удовлетворенность и лояльность клиентов и помогает компаниям определить, насколько вероятно, что их клиенты порекомендуют их продукты или услуги своим друзьям и семье.</div><span><a name='more'></a></span><div><br /></div><div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Типы вопросов eNPS, которые следует включить</span></h2><div>Существуют различные типы вопросов для опросов eNPS, которые вы можете задать сотрудникам и включить в свой опрос <b>eNPS</b>. Давайте рассмотрим их ниже:</div><div><br /></div><div><ul style="text-align: left;"><li>Рейтинговые вопросы. Эти вопросы обычно имеют шкалу ответов от 0 до 5 или от 0 до 10 и помогают собрать количественные данные об опыте вашего сотрудника. Например: «По шкале от 1 до 10, насколько вероятно, что вы порекомендуете работу в этой организации своим друзьям и семье?» Каждому числу в рейтинговой шкале должно быть присвоено эквивалентное значение, например, 0 = «совсем маловероятно», а 10 = «весьма вероятно». В некоторых рейтинговых вопросах не используются числа, вместо этого сотруднику предлагается выбрать из 3–5 вариантов, например «полностью согласен, согласен, ни согласен, ни не согласен, не согласен, категорически не согласен».</li><li>Открытые вопросы: эти вопросы не используют оценочную шкалу и позволяют сотрудникам дать более подробные объяснения, что дает богатые и ценные качественные данные. Открытые вопросы часто задаются после рейтингового вопроса, чтобы можно было объяснить причину предыдущего ответа.</li><li>Вопросы «да/нет». Эти вопросы дают респонденту возможность ответить «да» или «нет» и обычно помогают работодателю оценить опыт сотрудника. Например: «Вы довольны недавним тренингом по продажам и переговорам, который прошел для всех покупателей-стажеров?» Это дает количественные данные. За этим может последовать открытый вопрос, который поможет вам понять причину ответа сотрудника.</li></ul></div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Шкала оценки чистого промоутера сотрудников</span></h2><div>Основываясь на ответах сотрудников на вопросы опроса <b>eNPS</b>, каждый сотрудник получает балл от 0 до 10, что относит его к одной из трех категорий:</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Категория 1: Промоутеры (9 или 10 баллов)</span></h3><div>Промоутеры — самые лояльные сотрудники вашей организации и, следовательно, послы вашего бренда. Они счастливы, заинтересованы и мотивированы на работе, стремятся расти в компании и способствовать развитию бизнеса.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Категория 2: Пассивные (7 или 8 баллов)</span></h3><div>Эти сотрудники нейтральны. Возможно, у них нет ни положительного, ни отрицательного опыта общения со своим работодателем. Хотя они могут быть счастливы и довольны своей ролью, они часто открыты для новых и интересных возможностей, которые возникают в других местах.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Категория 3: Недоброжелатели (оценка от 0 до 6)</span></h3><div>Недоброжелатели — это сотрудники, которые недовольны своей ролью и/или работодателем, часто из-за негативного опыта на работе. Они, как правило, не могут сказать много положительного о своей организации и, скорее всего, будут выражать негативное мнение коллегам и в более широком личном кругу. После того, как все ответы вашего опроса будут собраны, можно будет рассчитать чистый рейтинг сотрудников.</div><div><br /></div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Расчет показателя eNPS</span></h2><div>Формула расчета eNPS:</div><div><br /></div><div><blockquote><span style="font-size: medium;">eNPS = % сторонников – % критиков</span></blockquote></div><div><br /></div><div>Ваш показатель eNPS может варьироваться от -100 до 100. Показатели в диапазоне от 10 до 30 считаются хорошими, от 50 до 70 — отличными, а все, что превышает 80, скорее всего, поместит вас в верхний процент вашей отрасли.</div></div><div><br /></div><div><div></div><blockquote><div><i>HR-совет</i></div><div><i>Вместо того, чтобы зацикливаться на количестве вашего показателя eNPS, стремитесь к постоянному улучшению вашего показателя eNPS с течением времени.</i></div></blockquote><div></div><div><br /></div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">19 вопросов для оценки чистого промоутера сотрудников, которые следует включить</span></h2><div>Задание правильных вопросов в опросе о рейтинге чистой лояльности сотрудников может помочь вам раскрыть важную информацию, касающуюся сильных и слабых сторон вашего бизнеса. Отсюда у вас есть твердая возможность решить то, что не работает, и улучшить вовлеченность, лояльность и удержание сотрудников, и все это поможет вам достичь целей организации.</div><div><br /></div><div>Вот несколько примеров вопросов eNPS и цель каждого из них.</div></div><div><br /></div><div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEiKQIk9juzaxDjMZmP3JzeRlT8w-VRh0GFpICj4aJ1Yf_Pgw6b-bGlbjsyV-PeU8wN_1P_2ha4QGMqp--ROIkkEMVkYxvsS0bsI05THL6Lohl-TEu9yfM89F5-YPAvT815IjQYTAaBFu_nEX8GZoaWJ_44v5KWIDRaJ3EH4gJFEkzSxwMeovpkEo7du5tw" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="680" data-original-width="1024" height="426" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEiKQIk9juzaxDjMZmP3JzeRlT8w-VRh0GFpICj4aJ1Yf_Pgw6b-bGlbjsyV-PeU8wN_1P_2ha4QGMqp--ROIkkEMVkYxvsS0bsI05THL6Lohl-TEu9yfM89F5-YPAvT815IjQYTAaBFu_nEX8GZoaWJ_44v5KWIDRaJ3EH4gJFEkzSxwMeovpkEo7du5tw=w640-h426" width="640" /></a></div><br /><br /></div><div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">1. Какова вероятность, что вы порекомендуете нашу организацию как хорошее место для работы людям из вашего личного круга по шкале от 0 до 10?</span></h3><div>Это основной вопрос eNPS, с которого обычно начинается любой опрос eNPS. Ваш показатель eNPS рассчитывается на основе результатов этого вопроса. Ответ на этот вопрос расскажет вам, достаточно ли положительный опыт вашего сотрудника на рабочем месте, чтобы он рекомендовал его своей семье и друзьям.</div><div><br /></div><div>Тем не менее, задавание дополнительных вопросов может оказаться очень полезным для сбора более подробной информации об аргументах сотрудника в отношении его рейтинга и дать вам ценную информацию о том, как добиться большего.</div><div><br /></div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">2. Каковы основания вашей оценки?</span></h2><div>Это отличный дополнительный вопрос к вашему основному вопросу о eNPS. Это открытый вопрос, который позволяет сотрудникам свободно высказать свое мнение о том, чем они довольны или недовольны. Это дает вам больше информации об их наиболее заметном опыте, прежде чем давать им конкретные подсказки, касающиеся определенных аспектов пути сотрудника.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">3. Что побудило бы вас поставить нашей организации более высокий балл?</span></h3><div>Если вы хотите знать, что больше всего волнует ваших сотрудников с точки зрения улучшений и превращения вашей компании в отличное место для работы, это подходящий вопрос. Ваши сотрудники хотят большей поддержки со стороны руководства, более высоких вознаграждений и льгот или более гибких условий работы?</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">4. Порекомендовали бы вы нашу компанию другу или коллеге как хорошее место для работы?</span></h3><div>Это вопрос типа «да/нет», который может помочь вам определить, получил ли сотрудник в целом положительный или отрицательный опыт работы в компании. Это особенно полезно, если вам нужны количественные данные и набор результатов, которые помогут вам легко оценить опыт сотрудников в вашей организации.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">5. Почему бы рекомендовали или не рекомендовали нашу компанию другу или коллеге как хорошее место для работы?</span></h3><div>Это еще один замечательный вопрос, дополняющий предыдущий. Это открытый вопрос, который поможет вам понять конкретные части вашей организации, которые способствовали положительному или отрицательному опыту ваших сотрудников и, в свою очередь, повлияли на их желание рекомендовать вас.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">6. Что вам больше всего нравится в работе (название вашей компании)?</span></h3><div>Задайте этот вопрос, если вы хотите конкретно узнать, что вы делаете хорошо как организация, которая делает ваших сотрудников счастливыми и мотивированными на работе.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">7. Что вам меньше всего нравится в работе (название вашей компании)?</span></h3><div>Чтобы сразу перейти к более слабым сторонам опыта, который вы создаете для своих сотрудников (сознательно или неосознанно), включите этот вопрос в свой следующий опрос eNPS. Может быть трудно услышать, что делает ваших сотрудников наиболее неудовлетворенными или отстраненными от работы, но эти знания позволяют вам действовать и совершенствоваться.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">8. За последние 6 месяцев ваш опыт работы в нашей организации улучшился или ухудшился?</span></h3><div>Это отличный вопрос, если вы постоянно совершенствуете свою организацию. Это также хороший вопрос для организаций, которые постоянно имеют высокие показатели eNPS и хотят убедиться, что дела идут в правильном направлении.</div></div><div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">9. Какой основной фактор способствовал такому изменению вашего опыта?</span></h3><div>Это серьезное продолжение предыдущего вопроса. Это открытый вопрос, который поможет вам собрать более подробную информацию о недавних положительных или отрицательных изменениях на вашем рабочем месте, а также выявить проблемы и устранить их до того, как они усугубятся.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">10. Считаете ли вы, что через пять лет будете продолжать работать в нашей компании?</span></h3><div>Это может быть простой вопрос типа «да/нет» с последующей дополнительной информацией, или вы можете добавить «Почему или почему бы и нет?» в конце и превратите его в открытый вопрос. Если вы ищете причины, по которым вы теряете лучших сотрудников или испытываете высокую текучесть кадров, спросите об этом.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">11. Чувствуете ли вы поддержку со стороны своего менеджера? Почему да или почему нет?</span></h3><div>Вопросы опроса eNPS призваны дать вам возможность заглянуть в сознание ваших сотрудников и понять, почему они придерживаются тех взглядов, которых придерживаются. Если у вас низкий показатель eNPS и многие сотрудники сообщают, что не чувствуют поддержки со стороны руководства, это вызывает беспокойство, и необходимо провести открытое обсуждение со всеми вашими руководителями.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">12. Считаете ли Вы, что наша организация заботится о здоровье и благополучии своих сотрудников? </span></h3><div>Хотите знать, как ваши сотрудники относятся к подходу компании к заботе о физическом, психическом и эмоциональном здоровье сотрудников? Этот поддающийся количественной оценке вопрос поможет вам узнать, какой процент ваших сотрудников считает, что их благополучие является приоритетом, а какой — нет.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">13. По шкале от 0 до 10 оцените, насколько Вы заняты на работе?</span></h3><div>Вовлеченность сотрудников напрямую связана с эффективностью бизнеса, поэтому важно знать, насколько вовлечены ваши сотрудники. Хорошим последующим вопросом будет: «Почему или почему бы и нет?»</div></div><div><br /></div><div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">14. Почему вы решили работать в этой компании?</span></h3><div>Этот вопрос поможет вам раскрыть общие причины, по которым кандидаты привлекаются в вашу организацию, и, возможно, чем вы отличаетесь от конкурентов. Это может быть ваша щедрая компенсация и льготы, ваша политика неограниченного отпуска или карьерный рост, который вы предлагаете всем сотрудникам.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">15. Оправдала ли эта организация ваши ожидания от вашей должности и какой будет работа здесь? Да или нет?</span></h3><div>Соответствуют ли ваши должностные инструкции, отзывы сотрудников и информация на веб-сайте вашей компании и в социальных сетях тому опыту, который получают сотрудники, когда переступают порог и начинают работать на вас? Если многие сотрудники не чувствуют, что их ожидания оправдались, это признак того, что вы с самого начала недостаточно прозрачны или ясно общаетесь.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">16. Что было бы для вас самым большим стимулом, если бы вы согласились на возможность работать в другой компании?</span></h3><div>Этот открытый вопрос позволяет сотрудникам рассказать о том, что они считают наиболее привлекательным в работе или на рабочем месте, дает вам представление о том, что может заставить ваших сотрудников покинуть корабль, и помогает вам предотвратить это.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">17. После изменений, которые мы внесли в нашу организацию за последние 6 месяцев, ваш опыт работы улучшился, ухудшился или остался прежним?</span></h3><div>Предположим, вы внесли определенные изменения (или изменения) на своем рабочем месте, например, реструктуризацию команды, или пошли в другом направлении с вашим предложением продукта или услуги. В этом случае этот вопрос поможет вам увидеть, как это изменение повлияло на сотрудников.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">18. Что бы вы больше всего хотели улучшить в нашей организации?</span></h3><div>Прямой вопрос, который поможет вам понять, есть ли среди сотрудников общая идея относительно улучшений, которые они хотели бы видеть на рабочем месте, которые повысят их опыт и лояльность.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">19. По шкале от 0 до 10 оцените, насколько наша организация уделяет приоритетное внимание росту и развитию своих сотрудников?</span></h3><div>Личностный рост и карьерный рост являются решающими факторами для многих сотрудников при выборе организации для работы, и они играют ключевую роль в том, насколько они вовлечены и мотивированы на работе.</div><div><br /></div><div></div><blockquote><div><span style="font-size: medium;"><i>HR-совет</i></span></div><div><span style="font-size: medium;"><i>Выберите вопросы eNPS, исходя из конкретных проблем вашей организации и того, что вы больше всего хотите узнать.</i></span></div></blockquote><div></div><div><br /></div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Подводя итоги</span></h2><div>Выбор правильных вопросов eNPS для вашего следующего опроса и регулярный опрос сотрудников помогут вам оценить, насколько ваши сотрудники удовлетворены, мотивированы и лояльны к вашей компании. Сотрудники, демонстрирующие высокий уровень вовлеченности и лояльности к компании, скорее всего, станут послами вашего бренда и помогут вам привлечь и нанять больше талантливых специалистов.</div><div><br /></div><div>Когда вы знаете, что не работает в вашей компании, вы можете принять меры и внести улучшения, которые помогут вам повысить вовлеченность, удержание и лояльность к вашей организации.</div></div><div><br /></div><div><span style="font-weight: 700;">ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В </span><a href="https://t.me/hranalitycs" rel="nofollow" style="font-weight: 700;" target="_blank">ТЕЛЕГРАМ</a></div>Edwardhttp://www.blogger.com/profile/04627303108351770947noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1020819187099399113.post-43069750178909186982024-02-24T20:55:00.000+02:002024-02-24T20:55:01.156+02:00Слежка за сотрудниками подрывает доверие и ставит менеджеров в затруднительное положение <p>Перевод статьи <a href="https://hbr.org/2024/02/surveilling-employees-erodes-trust-and-puts-managers-in-a-bind" rel="nofollow" target="_blank">Surveilling Employees Erodes Trust — and Puts Managers in a Bind</a></p><p><b>ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В <a href="Мhttps://t.me/hranalitycs" rel="nofollow" target="_blank">ТЕЛЕГРАМ КАНАЛЕ</a></b></p><p>Авторы статьи:</p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>Чейз Тил — заведующий кафедрой деловой этики Билла Дэниэлса и доцент кафедры менеджмента в Колледже бизнеса Университета Вайоминга. Его исследование рассматривает причины неправильного поведения в организации через поведенческую призму, характеристики моральных людей и роль лидеров в создании и поддержании этических рабочих мест.</li><li>Шон МакКлин — доцент кафедры менеджмента и профессор американского свободного предпринимательства Фонда Маккасленда в Колледже бизнеса Прайса Университета Оклахомы. Его исследования сосредоточены на поведенческой этике, лидерстве и взаимодействии между работой и личной жизнью.</li><li>Джарон Харви — доцент кафедры менеджмента в Школе бизнеса Вудбери Университета Юты. Его исследования сосредоточены на вовлеченности сотрудников в работу через призму гражданского поведения и взаимодействия менеджера и сотрудника.</li><li>Ник Принс — доцент кафедры менеджмента в Университете Вайоминга. Он преподает на курсах MBA OB/HR и на курсах бакалавриата по HR. Его исследования сосредоточены на международном и стратегическом управлении человеческими ресурсами.</li></ul><p></p><p><br /></p><h1 style="text-align: left;">Слежка за сотрудниками подрывает доверие и ставит менеджеров в затруднительное положение </h1><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhkeZ6QLphwkN-tnWWuy2Q_QgEFnjFH2LO_7SUtXbZEoqvzG-IrEQ1OyEVa70-vn3-oc7AxBFhzwmQVkF5IAnKY6I71b_MSCoQXKb3vVgbuFzsdDU84BVRargKkP0_TQn-IjpnDi936Q_kqpEAx_VdIQFpBAw5JCZvpXi-P3V8nLedG0SXrvpOlEafA_cg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="675" data-original-width="1200" height="360" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhkeZ6QLphwkN-tnWWuy2Q_QgEFnjFH2LO_7SUtXbZEoqvzG-IrEQ1OyEVa70-vn3-oc7AxBFhzwmQVkF5IAnKY6I71b_MSCoQXKb3vVgbuFzsdDU84BVRargKkP0_TQn-IjpnDi936Q_kqpEAx_VdIQFpBAw5JCZvpXi-P3V8nLedG0SXrvpOlEafA_cg=w640-h360" width="640" /></a></div><br /><br /><p></p><p><i>Растет движение за отслеживание производительности сотрудников с помощью все более сложных технологий, таких как наблюдение за настольными компьютерами, биометрические смарт-бейджи, отслеживание местоположения или датчики температуры на столе. Хотя это может быть навязчиво, это также дает возможность получить более глубокое понимание поведения сотрудников, например, какие приложения они используют чаще всего или подвержены ли сотрудники риску переутомления в зависимости от их режима работы и производительности. Хотя окончательное решение об использовании этих технологий обычно принимается высшим руководством, внедрение и использование таких систем обычно ложится на плечи руководителей. Новое исследование показывает, что, когда информация, полученная в результате мониторинга, используется в целях контроля (например, проверки эффективности), сотрудники с большей вероятностью будут проявлять контрпродуктивное поведение, такое как воровство времени, невнимательность, кибербезделье или опоздания. Однако когда информация, полученная в ходе мониторинга, использовалась для обратной связи, сотрудники продолжали доверять и поддерживать позитивные отношения со своими руководителями и лучше выполняли свою работу.</i></p><span><a name='more'></a></span><p><br /></p><p>В начале закрытия офисов из-за пандемии 98 Buck Social, компания по маркетингу в социальных сетях, базирующаяся во Флориде, установила на все компьютеры сотрудников приложение, которое каждые 10 минут в случайном порядке делает снимки экрана активности на рабочем столе. Amazon и Facebook рассказали, что они отслеживают считывание бейджей, чтобы гарантировать, что сотрудники, которым приказано вернуться в офис, регулярно приходят на работу. JPMorgan Chase разработала собственное программное обеспечение для учета того, сколько времени сотрудники тратят на звонки Zoom, электронную почту и электронные таблицы, а также на другие действия.</p><p>Эти примеры из реальной жизни являются частью растущего движения по отслеживанию производительности сотрудников с помощью все более сложных технологий, таких как наблюдение за рабочими столами, биометрические интеллектуальные бейджи, отслеживание местоположения или датчики температуры на столе. Хотя эта тенденция предшествовала пандемии, она только ускорилась благодаря сохраняющемуся интересу сотрудников к гибридным или удаленным схемам работы. В одном недавнем отчете говорится, что почти 80% работодателей в той или иной степени осуществляют электронный мониторинг сотрудников.</p><p>Окончательное решение об использовании этих технологий обычно принимает высшее руководство. Однако реальность такова, что внедрение и использование таких систем обычно ложится на плечи надзорных органов.</p><p>Имея это в виду, мы решили лучше понять два важнейших вопроса: во-первых, в какой степени сотрудники обвиняют своих руководителей в мониторинге? Во-вторых, может ли надзорный орган сделать что-нибудь, чтобы смягчить последствия мониторинга?</p><p>Мы подозревали, что если надзорные органы не смогут контролировать, использовать ли системы мониторинга, они смогут контролировать, как они используют информацию из этих систем. В частности, мы ожидали, что от того, будут ли руководители использовать систему для контроля (т. е. оценки эффективности) или обратной связи (т. е. для повышения эффективности работы), будет зависеть, пострадают ли их отношения с подчиненными из-за использования систем мониторинга.</p><p>Мы провели два исследования для оценки наших прогнозов. Сначала мы провели онлайн-эксперимент со 186 участниками из США, набранными с помощью краудсорсинговой платформы Prolific Academic. Половине участников сказали, что администратор исследования будет иметь доступ к их веб-камере, чтобы записывать их действия и контролировать их компьютеры, чтобы предотвратить мошенничество на рабочем тесте. Чтобы повысить правдоподобность эксперимента, мы временно активировали веб-камеры участников, чтобы имитировать запись; в действительности экспериментальная деятельность участников не фиксировалась.</p><p>Около половины участников получили положительные и конструктивные отзывы от администратора исследования после первоначального теста. Тем, за кем наблюдали, сказали, что эта обратная связь была специально основана на наблюдениях руководителя исследования.</p><p>Мы также провели полевое исследование с участием 298 штатных сотрудников и их руководителей в различных американских компаниях. Сотрудникам в течение нескольких месяцев предлагалось заполнить серию анкет, в которых измерялась степень наблюдения за ними и то, как они воспринимают свои отношения со своим руководителем. Мы также попросили руководителей этих сотрудников оценить эффективность работы и контрпродуктивное поведение (отклонения) своих подчиненных.</p><p>В обоих исследованиях мы обнаружили, что электронный мониторинг может разрушить отношения между начальником и подчиненным.</p><p>Наши результаты показывают, что когда руководители использовали мониторинг в целях контроля, сотрудники были более склонны к девиантному поведению (например, краже времени, невнимательности, кибербезделью, опозданиям и т. д.), и их производительность снижалась.</p><p>Эти выводы не появились, когда руководители использовали данные в целях развития. Когда руководители использовали информацию, полученную в ходе мониторинга, в качестве обратной связи по развитию, сотрудники продолжали доверять и поддерживать позитивные отношения со своими руководителями. Они также лучше справлялись со своей работой и меньше совершали контрпродуктивного поведения.</p><p>Хотя программное обеспечение для отслеживания сотрудников может быть навязчивым, оно также предоставляет возможности для получения глубокого понимания поведения сотрудников, например, какие приложения они используют чаще всего или подвержены ли сотрудники риску переутомления в зависимости от их режима работы и производительности.</p><p>Основываясь на нашем исследовании, мы предлагаем три предложения, которые помогут руководителям организаций получить преимущества от этих систем, предотвращая при этом негативную реакцию на руководителей.</p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">1. Будьте прозрачны в использовании мониторинга для получения обратной связи по развитию.</span></h2><p>Во-первых, лидеры организаций, особенно лица, принимающие решения, должны создать системы мониторинга, направленные на развитие, и они должны быть полностью прозрачными в отношении этой цели. Предварительное уведомление сотрудников помогает им морально подготовиться к надзору и сформировать ожидания, которые заставляют работодателей использовать мониторинг в целях развития.</p><p>Опрос Gartner Insights показал, что согласие сотрудников на мониторинг возрастает до 70%, когда компании просто объясняют объем и цель мониторинга. Это означает внедрение этих систем со значительным заблаговременным предупреждением, соблюдением границ конфиденциальности и отслеживанием данных, которые легко преобразуются в советы по развитию.</p><p>Например, Viva Insights от Microsoft собирает данные о сотрудниках на различных платформах Microsoft (например, Teams, Outlook и т. д.), чтобы предоставить руководителям информацию о рабочих процессах и моделях взаимодействия во всех командах, а также практические рекомендации по устранению неэффективности. Эти типы систем, которые подчеркивают препятствия на пути к успеху и стратегии улучшения, побуждают руководителей использовать мониторинг сотрудников в целях развития. Они также имеют больший потенциал для повышения благосостояния сотрудников, поскольку они также фокусируются на проблемах на уровне подразделения и системы, которые наносят вред отдельным людям.</p><p><br /></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">2. Обучите руководителей тому, как предоставлять обратную связь, полученную в результате мониторинга, развивающим, не карательным способом.</span></h2><p>Руководители должны быть обучены проводить обсуждения информации, собранной в ходе мониторинга, отдельно от общей оценки эффективности. Это помогает отделить информацию о развитии от любых поощрений и наказаний, обычно связанных с формальными оценками.</p><p>Обсуждения, основанные на данных мониторинга, должны быть сосредоточены на конкретных поведенческих инцидентах или тенденциях. Это позволяет обеспечить обратную связь с использованием эффективных схем, таких как модель «Ситуация-Поведение-Воздействие» (SBI). Например, руководители должны описать задачу, над которой работал сотрудник, деятельность, наблюдаемую через систему мониторинга, и результаты, которым способствовала эта деятельность в данный момент и в течение дня. Эта обратная связь может включать наблюдения как за положительным, так и за отрицательным поведением, подчеркивая, как улучшиться в каждой области.</p><p><br /></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">3. Подчеркните преимущества мониторинга производительности и выполните свои обещания.</span></h2><p>Поскольку мониторинг заставляет сотрудников думать, что их руководитель «отбирает» желаемые преимущества, такие как автономия, чтобы мониторинг не «взорвался» в глазах руководителей, организация должна предложить что-то взамен.</p><p>Например, мониторинг производительности, ориентированный на развитие, может предоставить компаниям данные о том, как команды сотрудников могут поддерживать производительность, время от времени работая удаленно, что можно использовать, чтобы предложить сотрудникам большую удаленную гибкость.</p><p>Кроме того, поскольку мониторинг сотрудников может дать сотрудникам больше знаний о том, как их работа способствует успеху подразделений более высокого уровня, руководители могут предоставить больше полномочий при постановке целей в области производительности. У каждого сотрудника будут разные взгляды на то, что он ценит, но организациям надлежит подумать о том, как они могут компенсировать утраченную автономию сотрудников.</p><p>Хотя наше исследование дает ценную информацию о том, как руководители могут наилучшим образом использовать технологию мониторинга сотрудников, оно не предполагает, что электронный мониторинг развития является универсально эффективным. Как убедительно показали предыдущие исследования, некоторые формы мониторинга могут быть весьма агрессивными и могут привести к потере личной свободы воли. Работодатели рискуют, что их усилия по мониторингу окажутся обратными, подрывая те самые преимущества, которых они стремятся достичь, такие как повышение производительности и снижение девиантного поведения, если мониторинг будет чрезмерно навязчивым и контролирующим. Наши замечания относятся просто к шагам, которые организации и их руководители могут предпринять, чтобы избежать дорогостоящих потерь, связанных с мониторингом.</p><p>Помимо подготовки руководителей к использованию технологий мониторинга в целях развития, работодатели должны учитывать более широкий контекст, в котором внедряется мониторинг. Существующие исследования показывают, что сотрудники с гораздо большей вероятностью согласятся на мониторинг и не отреагируют отрицательно, если они уже уверены, что их работодатель в целом справедлив.</p><p>Компании часто рассматривают руководителей как пассивных участников процесса мониторинга, которым просто поручено наблюдать и регулировать поведение сотрудников. Этот тип сообщений может создавать риски как для общей эффективности процесса мониторинга, так и для отношений этих руководителей со своими подчиненными. Чтобы устранить эти риски, организации, которые полагаются на мониторинг сотрудников, должны сделать продуманный выбор в отношении того, как они проводят мониторинг, и обеспечить, чтобы руководители были адекватно подготовлены к использованию собранной информации в целях развития, а не в целях наказания при взаимодействии со своими подчиненными.</p><p><b>ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В <a href="Мhttps://t.me/hranalitycs" rel="nofollow" target="_blank">ТЕЛЕГРАМ КАНАЛЕ</a></b></p>Edwardhttp://www.blogger.com/profile/04627303108351770947noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1020819187099399113.post-1709181156841474592024-02-18T13:31:00.003+02:002024-02-18T13:41:33.170+02:0022 вопроса опроса вовлеченности сотрудников, которые вам следует задать (обновлено в 2023 г.)<p> Перевод статьи <a href="https://www.cultureamp.com/blog/employee-engagement-survey-questions" rel="nofollow" target="_blank">22 employee engagement survey questions you should ask (Updated 2023)</a></p><p>Это статья компании Culture Amp. Ранее мы публиковали статью этой же компании </p><p><a href="https://dzen.ru/a/Yw8pmNqoLhxyiqAe?share_to=link" rel="nofollow" target="_blank">20 вопросов опроса вовлеченности сотрудников, которые вы должны задать</a> - статья ниже в продолжение и расширение этой. </p><p><b>ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В <a href="https://t.me/hranalitycs" rel="nofollow" target="_blank">ТЕЛЕГРАМ</a></b></p><p><br /></p><h1 style="text-align: left;">22 вопроса опроса вовлеченности сотрудников, которые вам следует задать (обновлено в 2023 г.)</h1><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhBbWQZN3RgpZ_BhT0f4cDyNzhdLKOzTOD7lJvnkFeFnOemqQsWkwZfohL4B7apN8vFehEo03xoiqPdgE7eEoYctsf4RA2Lz3WlSvHOzcau2wy7hz4ZDPdBYZoug8pLxN57tvi7JIfWKIY6RkQrjE1BEvRUc8XEFY4p_eZkSeSG8BcUfu6c7X7Q21Qg3AY" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="720" data-original-width="1440" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhBbWQZN3RgpZ_BhT0f4cDyNzhdLKOzTOD7lJvnkFeFnOemqQsWkwZfohL4B7apN8vFehEo03xoiqPdgE7eEoYctsf4RA2Lz3WlSvHOzcau2wy7hz4ZDPdBYZoug8pLxN57tvi7JIfWKIY6RkQrjE1BEvRUc8XEFY4p_eZkSeSG8BcUfu6c7X7Q21Qg3AY=w640-h320" width="640" /></a></div><br /><br /><p></p><p>Когда я спросил друга, как бы они определили вовлеченность сотрудников, они ответили: «Это позволяет сотрудникам чувствовать себя частью системы. Предоставление им автономии». Другой друг поделился: «Это счастье сотрудников. Приятно ли людям приходить на работу?»</p><p>Если бы вас попросили дать определение вовлеченности сотрудников, что бы вы сказали?</p><p><br /></p><p>В Culture Amp мы бы определили вовлеченность сотрудников:</p><p></p><blockquote><i>Вовлеченность сотрудников отражает уровень энтузиазма и связи сотрудников со своей организацией. Это показатель того, насколько люди мотивированы прикладывать дополнительные усилия для своей организации, и признак того, насколько они привержены тому, чтобы оставаться в ней. Важно отметить, что вовлеченность сотрудников — это результат, который зависит от действий их организации, движимых руководством, менеджерами и командами людей.</i></blockquote><p></p><p>Итак, как же нам понять, заняты ли сотрудники в своих организациях? Вот почему многие из сегодняшних руководителей HR и People задают этот вопрос.</p><p><br /></p><p>В этой статье вы узнаете:</p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>Почему важно измерять вовлеченность сотрудников (и как начать)</li><li>Как получить максимальную пользу от опроса вовлеченности</li><li>22 лучших вопроса для опроса, позволяющих измерить и понять вовлеченность сотрудников</li><li>Простая в использовании эталонная визуализация для каждого из вопросов.</li><li>Почему шкала вопросов в опросе о вовлеченности сотрудников имеет значение<span><a name='more'></a></span></li></ul><p></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Зачем измерять вовлеченность сотрудников?</span></h2><div><div>Измеряя вовлеченность сотрудников, вы можете:</div><div><br /></div><div><ul style="text-align: left;"><li>Улучшите ключевые результаты бизнеса. Исследования показали, что компании с высокими показателями вовлеченности также демонстрируют более высокую производительность, эффективность бизнеса и инновации.</li><li>Собирайте обратную связь в большом масштабе. Опросы вовлеченности сотрудников позволяют командам собирать данные о настроениях сотрудников во всей организации, предоставляя им нужные данные — данные, отражающие коллективные голоса ваших сотрудников, а не самые громкие голоса нескольких человек.</li><li>Принимайте осознанные меры по улучшению корпоративной культуры или опыта людей на работе. Если вы не предоставляете людям возможность оставлять отзывы внутри компании, вы упускаете возможность гибкого улучшения опыта своих сотрудников и репутации компании. Например, многие люди могут зайти в социальные сети или на публичные обзорные сайты, такие как Glassdoor, чтобы высказать свое мнение о компании, но только после того, как они покинут компанию.</li><li>Понять области улучшения. Отзывы сотрудников, собранные с помощью опросов вовлеченности, помогут вам выявить области улучшения, прежде чем они станут вредными для производительности и корпоративной культуры. Благодаря регулярному проведению опросов вы также узнаете больше о том, что мотивирует людей делать все возможное в вашей компании и почему они решают остаться.</li></ul></div><div>Как видите, проведение опроса вовлеченности сотрудников очень полезно. Такие опросы являются ключом к сбору данных и получению информации, необходимой вам для принятия стратегических решений и понимания своих сотрудников.</div><div><br /></div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Как получить максимальную пользу от опросов вовлеченности сотрудников</span></h2><div>Недостаточно просто провести опрос вовлеченности – вам нужно провести опрос вовлеченности эффективно. Ниже мы поделимся некоторыми передовыми практиками и ресурсами, которые помогут вам извлечь максимальную пользу из опроса о вовлеченности сотрудников:</div><div><br /></div><div><ul style="text-align: left;"><li>Эффективно информируйте об опросе. Информирование о том, «что, почему, как и когда» вовлекает ваших сотрудников, имеет важное значение для поощрения сотрудников не только к участию, но и к предоставлению открытой и честной обратной связи.</li><li>Помните о продолжительности опроса. Будьте внимательны к загруженному графику своих сотрудников. По нашему опыту, прохождение опроса не должно занимать более 10 минут. Еще немного, и сотрудники могут «торопиться» заполнить анкету, давая вам либо неточные, либо неполные ответы.</li><li>Задавайте только те вопросы, по которым вы чувствуете, что готовы принять меры. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники делились откровенными отзывами об опыте сотрудников, вы должны быть готовы принять меры в соответствии с этими отзывами. Люди ожидают, что их отзывы приведут к ощутимым изменениям – иначе какой смысл вообще делиться этими отзывами? Как говорит наш генеральный директор и соучредитель Дидье Эльзинга: «Самая типичная причина, по которой люди не хотят заполнять ваш опрос, заключается в том, что вы ничего не делали с момента последнего. У них нет усталости от исследований – у них усталость от отсутствия действий».</li><li>Мобилизуйте менеджеров. Менеджеры – это обычно люди, с которыми сотрудники проводят больше всего времени один на один. В результате они также являются людьми, которые лучше всего способны сообщить о важности участия в опросе.</li><li>Запустите опрос несколько раз. Одноразовый опрос не даст понимания того, как работает или не работает ваша кадровая стратегия. Чтобы увидеть, как действия вашей компании влияют на опыт ваших сотрудников, вам следует проводить опросы несколько раз, чтобы установить базовый уровень, что позволит вам увидеть, как восприятие сотрудников меняется с течением времени.</li></ul>И последнее, но не менее важное: вам необходимо задавать правильные вопросы в своем опросе. В любом опросе вовлеченности сотрудников мы поощряем сбалансированное сочетание проверенных вопросов (например, тех, которые мы предоставили ниже) и уникальных вопросов, соответствующих конкретному контексту вашей организации. Чем больше вы будете опрашивать своих сотрудников, тем больше вы сможете увидеть, какие вопросы дадут вам наилучшую информацию для действий.</div></div><div><br /></div><div><div>Интересно, какие вопросы задать? В следующем разделе мы определяем лучшие вопросы взаимодействия и интерпретируем, что результаты этих вопросов означают для вашей организации.</div><div><br /></div><div>Давайте погрузимся.</div><div><br /></div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">22 лучших вопроса для опроса о вовлеченности сотрудников</span></h2><div>Мы запустили Culture Amp, чтобы помочь построить лучший мир труда. Наша команда организационных психологов, специалистов по обработке данных и инженеров постоянно обновляет нашу платформу с помощью научных результатов, отзывов и знаний наших клиентов. Наши вопросы о вовлеченности сотрудников (также известные как вопросы вовлеченности персонала) использовались в опросах более чем 6000 компаниями, занимающимися культурой. Мы ежегодно собираем эти данные, чтобы поддержать наши сравнительные исследования и выявить тенденции вовлеченности сотрудников.</div><div><br /></div><div>Мы определили элементы нашего опроса о вовлеченности сотрудников на основе внешних исследований и подтвердили их с помощью внешних показателей, таких как рейтинги Glassdoor и показатели роста Mattermark.</div><div><br /></div><div>Чтобы понять, что такое типичный «нормальный» балл для компаний и отраслей, мы предоставляем эталонные баллы, чтобы дать представление о том, что такое «высокий» и «низкий» балл для организаций по всем этим пунктам.</div><div><br /></div><div>Без лишних слов, вот 22 лучших примера вопросов для опроса о вовлеченности сотрудников, которые вам следует задать в следующем опросе. Они разделены на четыре основных типа: индекс вовлеченности сотрудников, LEAD, доверие компании и вопросы с произвольным текстом.</div><div><br /></div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Вопросы об индексе вовлеченности сотрудников</span></h2><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Вопросы об индексе вовлеченности сотрудников</span></h3><div>Эти первые пять вопросов опроса представляют собой наш «индекс вовлеченности». Мы считаем, что для понимания вовлеченности сотрудников требуется не один вопрос. Наш индекс объединяет вопросы, которые фокусируются на следующих ключевых результатах вовлеченности сотрудников:</div><div><br /></div><div><ol style="text-align: left;"><li>Гордость / Pride </li><li>Рекомендация / Recommendation </li><li>Настоящее обязательство / Present commitment </li><li>Будущие обязательства / Future commitment </li><li>Мотивация / Motivation </li></ol></div><div>Мы измеряем эти результаты, используя следующие пять вопросов:</div></div><div><br /></div><div><h4 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">1. «Я горжусь тем, что работаю в [Компании]» / “I am proud to work for [Company]”</span></h4><div><br /></div><div>Этот вопрос в просторечии называется «тестом на барбекю» — например, будет ли сотрудник с гордостью рассказывать кому-то, где он работает, если его спросят на барбекю? Результаты по этому вопросу отражают уровень принадлежности бренда и миссии и могут дать вам представление о том, как ваш внешний бренд воспринимается людьми внутри компании.</div><div><br /></div><div>Ориентировочный диапазон для этого вопроса (находящийся между 40-м и 60-м процентилями наших данных) составляет 84–88 % согласия. Низкий балл, определяемый как нижний квартиль процентиля, составляет 79 или ниже. Это красный флаг того, что могут возникнуть внутренние опасения по поводу вашего бренда.</div><div><br /></div><div>⭐ Если показатель вашей организации составляет 91 % или выше, вы попадаете в верхний процентиль четверти, показывая, что ваши сотрудники больше гордятся тем местом, где они работают, чем 75 % организаций.</div><div><br /></div><h4 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">2. «Я бы порекомендовал [компанию] как отличное место для работы» / “I would recommend [Company] as a great place to work”</span></h4><div><br /></div><div>Это наша версия вопроса о рейтинге лояльности сотрудников. eNPS был запущен в 2003 году, и некоторые компании используют его как единственный показатель вовлеченности сотрудников. Однако мы считаем, что это недостаточно надежная самостоятельная мера. Например, люди могут порекомендовать вашу компанию, но планируют уйти. Точно так же они могут быть недовольны своей ролью, но все равно будут рекомендовать вашу компанию из-за высокой зарплаты или желательных льгот.</div><div><br /></div><div>Наш ориентировочный диапазон ответа на этот вопрос составляет 80–85 %, что указывает на то, что людям, как правило, нравится работать в своей компании. Оценка 75% или ниже (в нижней четверти процентиля) может указывать на повседневное недовольство или общие проблемы с рабочей средой.</div><div><br /></div><div>⭐ Результаты на уровне 89% или выше считаются высокими и относятся к верхнему четверти процентиля.</div><div><br /></div><h4 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">3. «Я редко думаю о поиске работы в другой компании» / 3. “I rarely think about looking for a job at another company”</span></h4><div><br /></div><div>Этот вопрос касается нынешней приверженности сотрудника вашей компании. Иногда это хорошая проверка реальности для компаний с высокими оценками по другим вопросам индекса вовлеченности. Люди, занятые на работе, часто обнаруживают, что поиск работы в другом месте не приходит им в голову.</div><div><br /></div><div>Из-за характера этого вопроса его ориентировочный диапазон составляет 54–60%. 65% и выше будут считаться очень высоким показателем в процентиле верхней четверти. Оценка на уровне 50% или ниже является сильным индикатором текучести кадров. В частности, по этому вопросу мы рекомендуем искать различия между демографическими группами (т. е. являются ли женщины менее преданными вашей организации, чем мужчины?).</div><div><br /></div><h4 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">4. «Я вижу, что буду продолжать работать в [компании] через два года» / “I see myself still working at [company] in two years’ time”</span></h4><div><br /></div><div>Этот вопрос также измеряет приверженность, но с конкретными временными рамками. Сотрудник, который в настоящее время не ищет работу в другой компании, не обязательно является сотрудником, который намерен остаться еще на два года. Вопросы 3 и 4 дают нам полную картину текущих и будущих обязательств, которую мы используем для расчета общего индекса удержания.</div><div><br /></div><div>📏 Контрольные ответы на этот вопрос находятся в диапазоне 64–69%. Если ваш балл по этому вопросу выше, чем по предыдущему, вы можете несколько сбросить со счетов опасения по поводу удержания. Однако эти два вопроса имеют тенденцию идти вместе и обычно являются справедливой мерой удержания.</div><div><br /></div><div>⚠️ Если вы набрали 59% или ниже, вы находитесь в нижних 25% организаций.</div><div><br /></div><div>⭐Если вы набрали 74 % или выше, вы входите в число 25 % лучших организаций.</div><div><br /></div><h4 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">5. «[Компания] мотивирует меня выходить за рамки того, что я сделал бы на аналогичной должности в другом месте» / 5. “[Company] motivates me to go beyond what I would in a similar role elsewhere”</span></h4><div><br /></div><div>Этот вопрос измеряет дискреционные усилия и оценивает, мотивирует ли ваша компания людей делать все возможное. В отраслях, где уровень владения традиционно низок, этот вопрос особенно важен. Например, это будет ключевой вопрос для сезонных работников, у которого низкие баллы по запросу «Я вижу, что буду продолжать работать в [этой компании] через два года» не вызовут никаких опасений.</div><div><br /></div><div>Глобальные эталонные ответы обычно находятся в диапазоне 67–73%. Оценка 62% и ниже (нижний процентиль 25%) может указывать на то, что люди чувствуют себя оторванными от миссии компании или не чувствуют себя способными добиться цели. Результаты на уровне 78% или выше (верхние 25% процентиля) считаются высокими.</div><div><br /></div><div>Вопросы о лидерстве, возможностях, согласованности и развитии (LEAD)</div><div>После нашего индекса вовлеченности мы задаем вопросы о четырех основных факторах, которые стимулируют вовлеченность сотрудников (LEAD):</div></div><div><br /></div><div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEicCOg_huxl4v1hZQBibWyfrnNFkRWsbLaCLeFoX0CxkPNIdsa9mcou2ZBVWkKk0FoDkmsYo_J7lLLoMkTzmP0DBzg-uhXNwJ6V6pvDjbFgL8zYtLJl89LNyNNWwQS7X5Tj8BXzxdjmuMjZYSBL_KQtVycn9CRZVJdH01iSUpSaLe8gVom9rLX1_auohoI" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="1074" data-original-width="1440" height="478" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEicCOg_huxl4v1hZQBibWyfrnNFkRWsbLaCLeFoX0CxkPNIdsa9mcou2ZBVWkKk0FoDkmsYo_J7lLLoMkTzmP0DBzg-uhXNwJ6V6pvDjbFgL8zYtLJl89LNyNNWwQS7X5Tj8BXzxdjmuMjZYSBL_KQtVycn9CRZVJdH01iSUpSaLe8gVom9rLX1_auohoI=w640-h478" width="640" /></a></div><br /><br /></div><div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Вопросы о лидерстве</span></h3><h4 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">6. «Руководители [компании] держат людей в курсе того, что происходит» / “The leaders at [company] keep people informed about what is happening”</span></h4><div><br /></div><div>Коммуникация имеет решающее значение для установления любого уровня взаимодействия внутри компании. Информирование людей о происходящем закладывает основу для общения руководства на самом базовом уровне.</div><div><br /></div><div>Поскольку организации продолжают становиться менее иерархическими, баллы по этому вопросу должны возрасти. В настоящее время наш ориентир по этому вопросу находится в диапазоне 69–75%. Если уровень согласия вашей компании с этим вопросом падает на 63% или ниже (нижний квартальный процентиль), вам следует более внимательно изучить свои коммуникационные стратегии на предмет областей, в которых можно улучшить ситуацию. Если ваша организация набирает 81% или выше (верхние 25% процентили), у вас все очень хорошо. Мы рекомендуем вам продолжать информировать своих сотрудников.</div><div><br /></div><h4 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">7. «Мой руководитель — отличный образец для подражания для сотрудников» / “My manager is a great role model for employees”</span></h4><div><br /></div><div>Вместо того, чтобы спрашивать конкретно об отношениях между менеджером и его непосредственным подчиненным, этот вопрос исследует, как люди видят своего менеджера в более широком контексте компании.</div><div><br /></div><div>Контрольный показатель для этого вопроса находится в диапазоне 80–84 %, при этом низкие баллы (нижний квартальный процентиль) составляют 77 % и ниже, что указывает на то, что вашим менеджерам могут потребоваться дополнительные ресурсы (например, тренинги, учебные модули и т. д.). Увеличение показателя до 87 % (верхний четверть процентиля) потребует определения того, что предлагается в настоящее время, и улучшения того, как вы повышаете квалификацию своих менеджеров, чтобы мотивировать сотрудников.</div><div><br /></div><h4 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">8. «Руководители [компании] поделились видением, которое меня мотивирует» / “The leaders at [Company] have communicated a vision that motivates me”</span></h4><div><br /></div><div>Чтобы это заявление более высокого уровня было точным, люди должны сначала чувствовать себя информированными о том, что происходит в компании (как отражено в шестом вопросе). Только тогда они почувствуют мотивацию или связь с чем-то «большим», чем их повседневная работа. Мотивация имеет решающее значение для повышения вовлеченности сотрудников.</div><div><br /></div><div>Показатели по этому вопросу находятся в диапазоне 65–72%. Как обсуждалось выше, на оценки часто влияет то, насколько информированными люди себя чувствуют. Если баллы как по чувству информированности (вопрос 6), так и по чувству мотивации (этот вопрос) низкие (59% или ниже для нижнего 25-го процентиля), сосредоточьтесь в первую очередь на улучшении общения со своими сотрудниками. Оттуда вы можете работать над улучшением мотивации.</div><div><br /></div><div>⭐ Если ваш показатель составляет 78 % или выше, вы входите в верхний четверть процентиля организаций. Ваши лидеры хорошо справляются со своей задачей, донося свое видение компании.</div><div><br /></div><div>Вопросы о включении</div><h4 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">9. «У меня есть доступ ко всему, что мне нужно, чтобы хорошо выполнять свою работу» / “I have access to the things I need to do my job well”</span></h4><div><br /></div><div>Этот вопрос говорит сам за себя: есть ли у людей все, что им нужно для работы и развития? Это важнейший гигиенический фактор, без которого вы не сможете двигаться вперед. Приятно отметить, что мы намеренно использовали здесь более широкое слово «вещи», а не «ресурсы» или «инструменты».</div><div><br /></div><div>Контрольные оценки по этому вопросу находятся в диапазоне 76–80%. Результаты на уровне 72% или ниже (нижний квартиль) указывают на то, что вам следует обратить внимание на то, чего людям не хватает, когда дело доходит до выполнения их работы. Именно здесь может быть полезно просмотреть свободные текстовые ответы, связанные с вопросом.</div><div><br /></div><div>⭐Если вы наберете 84% или выше по этому или следующему пункту, вы — рок-звезда возможностей.</div><div><br /></div><h4 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">10. «У меня есть доступ к обучению и развитию, которые мне нужны, чтобы хорошо выполнять свою работу» / “I have access to the learning and development I need to do my job well”</span></h4><div><br /></div><div>Этот вопрос глубже предыдущего. Проще говоря: доступны ли людям возможности обучения и развития (такие как обучение и информация, коучинг, интеллектуальная и эмоциональная поддержка)? На современном рабочем месте людям нужно больше, чем просто необходимые ресурсы. Им также необходим доступ к нужному опыту для обучения и роста. Важно то, как люди отвечают на этот вопрос, поскольку обучение и развитие являются постоянным фактором вовлеченности сотрудников в разных отраслях.</div><div><br /></div><div>Контрольные оценки по этому вопросу находятся в диапазоне 71–76%. Низкие баллы (66% или ниже) указывают на возможность улучшить свои возможности обучения и развития, тогда как высокие баллы (80%+) показывают, что у вас здесь все хорошо.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">11. «Большинство систем и процессов помогают нам эффективно выполнять нашу работу» / “Most of the systems and processes here support us getting our work done effectively”</span></h3><div><br /></div><div>Мы намеренно избегаем использования абсолютных значений в этом вопросе, выбирая «большинство» вместо «все». Даже самой великой компании будет сложно достичь состояния, в котором все системы и процессы будут работать идеально. В этом вопросе говорится: Помимо того, что людям нужно для выполнения работы (вопрос 9), а также возможностей обучения и развития, необходимых людям для достижения успеха (вопрос 10), существует ли в масштабе всей компании инфраструктура, которая может позволить всему этому произойти? ?</div><div><br /></div><div>Из-за относительной сложности создания эффективных систем и процессов контрольный диапазон для этого вопроса составляет 61–68%. Падение на уровне 55 % или ниже ясно указывает на то, что вы находитесь в нижнем квартиле организаций. Вам следует переоценить системы и процессы вашей компании и иметь возможность инвестировать в поддержку новой инфраструктуры.</div><div><br /></div><div>⭐ Если вы набрали 74 % или выше, ваши результаты лучше, чем у 75 % организаций.</div></div><div><br /></div><div><div>Вопросы по выравниванию</div><h4 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">12. «Я знаю, что мне нужно делать, чтобы добиться успеха в своей роли» / “I know what I need to do to be successful in my role”</span></h4><div><br /></div><div>Людям необходимо знать, что они должны делать, чтобы добиться личного успеха. Этот базовый уровень понимания необходимо реализовать, прежде чем люди смогут дальше развивать свое соответствие с компанией.</div><div><br /></div><div>Контрольные показатели по этому вопросу обычно находятся в диапазоне 85–88%. Более низкие баллы, 83% и ниже, могут сигнализировать о несогласованности или непонимании того, как определяется успех на каждой должности. Обратите внимание, что этот вопрос может варьироваться в зависимости от команды человека или стажа работы в вашей компании.</div><div><br /></div><div>⭐ Высокие баллы по этому показателю превышают 90 % (перцентиль верхней четверти).</div><div><br /></div><h4 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">13. «Я получаю соответствующее признание, когда делаю хорошую работу» / “I receive appropriate recognition when I do good work”</span></h4><div><br /></div><div>Как только люди узнают, что им нужно делать, чтобы добиться успеха, их достижения должны быть оценены должным образом. Если люди не получают никакого признания за свой прогресс, им трудно сохранять мотивацию.</div><div><br /></div><div>Как и в разделе «Согласование», на баллы по этому вопросу может влиять то, как люди относятся к предыдущему вопросу. Признание также является более сложной целью для компаний, что отражается в падении эталонного показателя примерно на 68–73%. Оценка 64% и ниже показывает, что сотрудники не чувствуют признания своей работы. Если это так в вашей компании, поощряйте менеджеров и лидеров рассказывать о достижениях своих команд и объясняйте им, как важно спрашивать своих подчиненных, как они предпочитают получать признание.</div><div><br /></div><div>⭐ Оценка 77 % или выше означает, что ваша организация надлежащим образом признает хорошую работу.</div><div><br /></div><h4 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">14. «Ежедневные решения здесь демонстрируют, что качество и улучшение являются главными приоритетами» / “Day-to-day decisions here demonstrate that quality and improvement are top priorities” </span></h4><div><br /></div><div>Когда мы изначально писали этот вопрос, мы визуализировали команды инженеров, но со временем мы обнаружили, что эти ценности справедливы для всех отделов и ролей.</div><div><br /></div><div>Мы знаем, что этот вопрос является одним из главных факторов вовлечения. Это особенно актуально для высокопроизводительных, финансово успешных компаний. Ориентир по этому вопросу составляет 65 - 71%. Если вы находитесь ниже этого диапазона, особенно в нижнем квартиле процентиля (59% или ниже), рассмотрите возможность проведения фокус-групп для сотрудников, чтобы глубже понять, почему повседневные решения компании не оправдывают ожиданий.</div><div><br /></div><div>⭐ Если ваш показатель составляет 77 % или выше (верхняя четверть процентиля), продолжайте уделять приоритетное внимание качеству и совершенствованию.</div></div><div><br /></div><div><div>Вопросы по развитию</div><h4 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">15. «Мой менеджер (или кто-то из руководства) проявил искренний интерес к моим карьерным устремлениям» / “My manager (or someone in management) has shown a genuine interest in my career aspirations”</span></h4><div><br /></div><div>В этом вопросе рассматриваются взаимодействия на уровне один на один, которые создают основу для того, чтобы люди чувствовали, что они могут развиваться в компании в будущем. Замечательно, когда менеджеры обладают технической компетентностью и могут поделиться этими навыками со своей командой, но развитие сотрудников, пожалуй, более важно для успеха любого сотрудника. По этой причине менеджерам важно сосредоточиться на развитии во время встреч один на один.</div><div><br /></div><div>Ориентир по этому вопросу находится в диапазоне 71–76%. Если ваш балл по этому вопросу составляет 66% или ниже, ваши менеджеры не справляются с развитием членов своей команды, что является важной частью их функций. Ваша организация должна четко сообщить об этом как о ожиданиях менеджеров. Результаты на уровне 79% и выше входят в число 25% лучших организаций.</div><div><br /></div><div>Обратите пристальное внимание на этот вопрос, поскольку развитие важно для повышения мотивации, вовлеченности и удержания. Наши учёные обнаружили, что когда люди верят, что им доступны хорошие возможности карьерного роста, они более заинтересованы в работе. Мы стараемся избегать таких слов, как «вверх» или «продвижение», которые означают более высокий уровень. «Правильная» возможность может представлять собой горизонтальный переход в другой отдел того же уровня. Этот язык важен в менее иерархических организациях.</div><div><br /></div><h4 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">16. «Я считаю, что в этой компании у меня есть хорошие возможности карьерного роста» / “I believe there are good career opportunities for me at this company”</span></h4><div><br /></div><div>В нашем тесте мы видим, что баллы по этому вопросу находятся в диапазоне 62–68%. Падение ниже этого диапазона может означать, что восприятие людьми возможностей карьерного роста ниже, чем в средней организации.</div><div><br /></div><div>Результат на уровне 57 % или ниже означает, что вы находитесь в нижней четверти организаций. Если это так, вам определенно следует активизировать свои усилия, чтобы предоставить возможности карьерного роста, и сообщить об этом соответствующим образом.</div><div><br /></div><div>Результат на уровне 73 % или выше означает, что вы находитесь в верхнем четвертьпроцентиле, поэтому для вашей организации это не проблема.</div><div><br /></div><h4 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">17. «Для меня это отличная компания, которая может внести вклад в мое развитие» / “This is a great company for me to make a contribution to my development”</span></h4><div><br /></div><div>Этот вопрос был вдохновлен идеей мастерства автора Дэна Пинка. Он спрашивает: способствует ли компания вашему развитию в вашем ремесле или отрасли?</div><div><br /></div><div>Этот вопрос часто является одним из главных факторов вовлеченности, а ориентировочный диапазон составляет 74–79%. Поскольку развитие является важным фактором вовлеченности, вам следует уделять первоочередное внимание действиям при низких баллах по этому вопросу, на уровне 69% или ниже (нижняя четверть процентиля). Выясните, почему люди не чувствуют, что компания способствует их более широкому развитию, внесите изменения на основе их отзывов и сообщите об этих изменениях своим людям.</div><div><br /></div><div>⭐Показатель 84% и выше сигнализирует о том, что сотрудники воспринимают вашу компанию как прекрасное место для развития (входит в число 25% лучших организаций).</div></div><div><br /></div><div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Вопросы об общей уверенности в компании</span></h3><div>И последнее, но не менее важное: мы часто включаем два пункта для оценки уверенности сотрудников в своей организации в целом.</div><div><br /></div><h4 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">18. «Наша компания эффективно направляет ресурсы (финансирование, людей и усилия) на достижение целей компании» / “Our company effectively directs resources (funding, people, and effort) towards company goals”</span></h4><div><br /></div><div>Мы обнаружили, что сотрудники, которые уверены, что их организации правильно распределяют ресурсы, с большей вероятностью будут вовлечены. Это имеет смысл, поскольку вы не захотите вкладывать свое время и энергию в организацию, которая неразумно использует свои ресурсы.</div><div><br /></div><div>Этот вопрос особенно важно задать организациям, которые переживают значительные изменения и/или предлагают на рынке новые продукты.</div><div><br /></div><div>Наш ориентировочный диапазон для этого товара составляет от 58% до 65%. Если вы набрали 51% или ниже (нижний квартиль организаций), мы советуем вам внимательнее присмотреться к тому, как ваше обеспечение ресурсами соответствует вашим целям и как вы доносите это соответствие до своих сотрудников. Если вы набрали 72% или выше (верхний квартиль организаций), ваши сотрудники в целом считают, что ваша организация использует ресурсы для продвижения вперед.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">19. «Моя компания сможет добиться настоящего успеха в ближайшие три года» / “My company is in a position to really succeed over the next three years”</span></h3><div><br /></div><div>Сотрудникам важно не только верить в то, что организация хорошо использует свои ресурсы, но им также необходимо видеть будущее, в котором организация добьется успеха. Зачем инвестировать в работу в компании, где вознаграждение за ваш труд не окупится в долгосрочной перспективе?</div><div><br /></div><div>Наш ориентировочный диапазон для этого вопроса составляет от 72% до 80%. Организации из нижнего квартиля имеют рейтинг не более 65%. Если это касается и вашей организации, мы рекомендуем вашему руководству четко сформулировать сотрудникам свой трехлетний план. Если ваш показатель составляет 85 % или выше, ваша организация находится в верхнем четвертом процентиле. Очевидно, что ваши сотрудники видят путь к долгосрочному успеху в вашей компании.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Вопросы с произвольным текстом и открытым ответом</span></h3><h4 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">20. «Есть ли что-то, что мы здесь делаем хорошо?» / “Are there some things we are doing great here?”<br />21. «Есть ли что-то, что мы здесь делаем не так хорошо?» / “Are there some things we are not doing so great here?” <br />22. «Есть ли что-то еще, по вашему мнению, нам следовало бы спросить вас в этом опросе?» / “Is there something else you think we should have asked you in this survey?”</span></h4><div>По всем приведенным выше вопросам вы стремитесь получить открытую обратную связь и позволить людям оставлять общие комментарии. Ответы на эти вопросы, как правило, сосредоточены на материальных вещах (например, об обстановке на рабочем месте), но сотрудники также могут дать вам отзыв о лидерстве, развитии и многом другом. Если многие люди считают, что опрос не затрагивает конкретную интересующую их тему, вы можете рассмотреть возможность включения в будущем новых вопросов, посвященных этой теме.</div><div><br /></div><div>Ценность вопросов с произвольным текстом заключается в том, что они предоставляют качественные данные в дополнение к количественным данным, полученным из вопросов, основанных на шкале. Однако вы также можете предоставить сотрудникам дополнительную область для добавления открытых отзывов в вопросы на основе шкалы.</div><div><br /></div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Контрольные показатели для каждого вопроса взаимодействия</span></h2><div>Ниже для удобства мы собрали контрольные диапазоны для каждого из приведенных выше элементов взаимодействия. Хотя эти цифры являются полезным ориентиром, для оптимального понимания мы рекомендуем использовать тесты, которые сравнивают вашу компанию с компаниями, похожими на вашу (т. е. той же отрасли, размера компании и т. д.). </div></div><div><br /></div><div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Ориентиры для наиболее часто задаваемых вопросов</span></h2><div>Низкий (25-й процентиль)Эталонный диапазон (40-й процентиль)Эталонный диапазон (60-й процентиль)Высокий (75-й процентиль)</div></div><div><br /></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiXtM4EgoxJjEutDD9iMd86F4iKN0O3kFScFLzGVJye-7p8LgnYLRrmjbfdmuAEEjMy3nKoVGwnLxVEBr_Fp5eaZwUP3__nPlleNjidBsso5yrw7rhWlu00PLgH_D3MQWlCaX-oQFC15wcwTz5C_lkkHqNsv7k16aLF8-pjR87bG4BKrlj3OQXtHWWe7B4/s582/engage.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="429" data-original-width="582" height="472" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiXtM4EgoxJjEutDD9iMd86F4iKN0O3kFScFLzGVJye-7p8LgnYLRrmjbfdmuAEEjMy3nKoVGwnLxVEBr_Fp5eaZwUP3__nPlleNjidBsso5yrw7rhWlu00PLgH_D3MQWlCaX-oQFC15wcwTz5C_lkkHqNsv7k16aLF8-pjR87bG4BKrlj3OQXtHWWe7B4/w640-h472/engage.png" width="640" /></a></div><br /><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br /></div><br /><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg0_mVmzktsjinXniV4JJvx05PASUmDWhTswqaKEdA5QfJuVWfKDSpDNCg8ENYPs_FgVCvIyMxHeAGs86xg-f2R8XDIVdUghcnTS-qRaOcRtgJLx_rtJEYt32JgYBf7_jsNFvNbM8E3xXosgRBevYy_bj7O1JLxGAsGnFPhdsOvW6PIUYUV0u-nHEtzZRg/s571/engage1.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="380" data-original-width="571" height="426" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg0_mVmzktsjinXniV4JJvx05PASUmDWhTswqaKEdA5QfJuVWfKDSpDNCg8ENYPs_FgVCvIyMxHeAGs86xg-f2R8XDIVdUghcnTS-qRaOcRtgJLx_rtJEYt32JgYBf7_jsNFvNbM8E3xXosgRBevYy_bj7O1JLxGAsGnFPhdsOvW6PIUYUV0u-nHEtzZRg/w640-h426/engage1.png" width="640" /></a></div><br /><div><br /></div><div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Почему шкала вопросов имеет значение в опросе о вовлеченности</span></h2><div>Для всех наших вопросов (кроме ответов, содержащих только произвольный текст) мы используем 5-балльную шкалу Лайкерта, которая измеряет согласие с утверждением. Вы можете спросить: «Почему пять? Почему не семь? Почему не одиннадцать?!</div><div><br /></div><div>Хороший вопрос.</div><div><br /></div><div>Существует множество научных исследований, в которых обсуждаются плюсы и минусы различных бальных шкал. Мы обнаружили, что 5-балльная шкала поощряет участие в опросе (меньшее количество вариантов означает, что опрос проходит быстрее) и собирает необходимое количество деталей. Более детальная шкала может добавить больше нюансов к результатам вашего опроса, но мы обнаружили, что иногда это излишнее количество деталей. Последовательная 5-балльная шкала Лайкерта проста и отвечает потребностям наших специалистов.</div></div><div><br /></div><div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEip5gaMMCFJllLxHTzJLDQYlksKZcJ1FlFRNxdWknmRWvaNzzlNLfNQ0pN_pTRHp7eUUZJOx5brMbCC1joubSmPfl2yF2B-UxgzTZlKuRu1y50hSYmhmtIgkSZU4axnHjHd9gd50u36y1LS3dL8T_O3LhWH6CBj8IMFifNtJ47RiRvFjOSWhT_OmfEvex4" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="618" data-original-width="1440" height="274" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEip5gaMMCFJllLxHTzJLDQYlksKZcJ1FlFRNxdWknmRWvaNzzlNLfNQ0pN_pTRHp7eUUZJOx5brMbCC1joubSmPfl2yF2B-UxgzTZlKuRu1y50hSYmhmtIgkSZU4axnHjHd9gd50u36y1LS3dL8T_O3LhWH6CBj8IMFifNtJ47RiRvFjOSWhT_OmfEvex4=w640-h274" width="640" /></a></div><br /><br /></div><div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Как работает наша реакция по шкале Лайкерта</span></h2><div>Например, опроснику предлагается заявление: «Я горжусь тем, что работаю в ACME».</div><div><br /></div><div>Затем они выбирают из шкалы согласия следующие варианты:</div><div><br /></div><div><ol style="text-align: left;"><li>Категорически не согласен</li><li>Не согласен</li><li>Ни согласен, ни несогласен</li><li>Соглашаться</li><li>Полностью согласен</li></ol></div><div>Использование единой шкалы Лайкерта во время опроса вовлеченности сотрудников позволит людям легче отвечать на вопросы. Знакомство со шкалой снимает часть стресса, связанного с ответами на вопросы опроса. Мы также считаем, что важно иметь уровни согласия, а не просто числовую шкалу, поскольку разные люди по-разному интерпретируют числовую шкалу от 1 до 5. Чтобы еще больше уменьшить двусмысленность, все наши вопросы формулируются таким образом, чтобы определить идеальное состояние (например, опять же: «Я горжусь тем, что работаю в ACME»).</div><div><br /></div><div>Помимо шкалы Лайкерта, каждый вопрос имеет поле для сбора открытых текстовых ответов. Мы поощряем это для всех опросов сотрудников, а не только для ежегодного или двухгодичного опроса вовлеченности, поскольку это позволяет вам использовать количественные и качественные отзывы сотрудников. Как вы можете видеть ниже, инструмент взаимодействия с сотрудниками Culture Amp не только использует шкалу Лайкерта, но также позволяет сотрудникам при желании добавлять свои собственные комментарии.</div></div><div><br /></div><div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEjKccuTZDVQjU4HB_MxfhaIrxXWCyLc2IRIQYrdAnDuwcnGuBInZSeCNCkRIIcB93_bmaaTSCy-uWZFs3zQS3wr8ZfNx3ot4iEQaoA2Z3-w4oN_uN876kWYwwqPKfpJ1mR-pupPSawJaQy3hUL8BhEvYmskVhTMJaSg0430vQ1cKX9sHFHsg2VCF-2OMNs" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="960" data-original-width="1440" height="426" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEjKccuTZDVQjU4HB_MxfhaIrxXWCyLc2IRIQYrdAnDuwcnGuBInZSeCNCkRIIcB93_bmaaTSCy-uWZFs3zQS3wr8ZfNx3ot4iEQaoA2Z3-w4oN_uN876kWYwwqPKfpJ1mR-pupPSawJaQy3hUL8BhEvYmskVhTMJaSg0430vQ1cKX9sHFHsg2VCF-2OMNs=w640-h426" width="640" /></a></div><br /><br /></div><div><b>ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В <a href="https://t.me/hranalitycs" rel="nofollow" target="_blank">ТЕЛЕГРАМ</a></b></div>Edwardhttp://www.blogger.com/profile/04627303108351770947noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1020819187099399113.post-61323117363848354422024-02-17T15:43:00.007+02:002024-02-17T15:43:53.525+02:00Рекрутинговый маркетинг: полное руководство<p> Перевод статьи <a href="https://blog.ongig.com/recruitment-marketing/recruitment-marketing-guide/" rel="nofollow" target="_blank">Recruitment Marketing: The Ultimate Guide</a></p><p><b>ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В <a href="https://t.me/hranalitycs" rel="nofollow" target="_blank">ТЕЛЕГРАМ КАНАЛЕ</a></b></p><h1 style="text-align: left;">Рекрутинговый маркетинг: полное руководство </h1><p>Рекрутинговый маркетинг жизненно важен для привлечения талантов.</p><p>В приведенном ниже руководстве я делюсь основами всего, что касается рекрутингового маркетинга. Вы найдете советы, в том числе:</p><p><br /></p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>Что такое рекрутинговый маркетинг?</li><li>Рекрутинговая воронка и рекрутинговый маркетинг</li><ul><li>Осведомленность</li><li>Примеры рекрутингового маркетинга в Facebook</li><li>Интерес и внимание</li></ul></ul><p></p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>Маркетинговые стратегии подбора персонала</li><ul><li>Страница карьеры компании</li><li>Объявления о вакансиях</li><li>Заявление о разнообразии и инклюзивности</li><ul><li>Страница разнообразия и инклюзивности</li></ul><li>Электронная почта</li><li>Платформы социальных сетей</li><li>Маркетинговые платформы по подбору персонала</li></ul><li>Преимущества рекрутингового маркетинга</li></ul><p></p><p>Если вы хотите привлечь больше кандидатов и повысить узнаваемость бренда вашего работодателя, вам это понравится.</p><span><a name='more'></a></span><p><br /></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Что такое рекрутинговый маркетинг?</span></h2><p>Рекрутинговый маркетинг определяется как использование маркетинговых стратегий для набора кандидатов.</p><p>Цель рекрутингового маркетинга — найти, привлечь и привлечь более качественных кандидатов с помощью таких стратегий цифрового маркетинга.</p><p>Вы можете думать об этом так же, как о традиционном маркетинге, но вместо того, чтобы продавать потребителям, вы продаете кандидатам.</p><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEiMvlKLvmdkUT96n1SpfESfsddtt1iCRCd9ryMk9rrhSzkHAeor5jrnllJqOCFC2XygKxXPyJ2b9t6txTU3G0rJuxGAJFp-nEDDg-3GPdyl_3wEFstlqi6RCSxHjjVhCjpDM_bDaMvwRpPSJ57wpCuKekFv4aQ8BFuctbpvLXyxgQ0xAiFxej9ZqHDwcMg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="451" data-original-width="1176" height="246" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEiMvlKLvmdkUT96n1SpfESfsddtt1iCRCd9ryMk9rrhSzkHAeor5jrnllJqOCFC2XygKxXPyJ2b9t6txTU3G0rJuxGAJFp-nEDDg-3GPdyl_3wEFstlqi6RCSxHjjVhCjpDM_bDaMvwRpPSJ57wpCuKekFv4aQ8BFuctbpvLXyxgQ0xAiFxej9ZqHDwcMg=w640-h246" width="640" /></a></div><br /><br /><p></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Рекрутинговая воронка и рекрутинговый маркетинг</span></h2><p>Рекрутинговый маркетинг занимает верхнюю часть воронки рекрутинга.</p><p>Именно здесь вы привлекаете и вовлекаете кандидатов.</p><p>Вот воронка, с помощью которой вы можете визуализировать процесс рекрутингового маркетинга внутри воронки рекрутинга.</p><p><br /></p><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEgDExCCx6JcorTcglgg4WAQKJ3zMtbzbH7zfDOmaMsyWCnOx06lrvlAwU0CBND8TLHESg4HULuLVrwYeqkBw-haF4BglKVBZsjpv9IUm2Xd2760yO3JMuKWW_xbGY8mECaG79skBsXwY-Cp8YPXuO-mBLrXoIUClvisgyYfKom8zY250Is4GGD6NYIr_jY" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="549" data-original-width="1000" height="352" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEgDExCCx6JcorTcglgg4WAQKJ3zMtbzbH7zfDOmaMsyWCnOx06lrvlAwU0CBND8TLHESg4HULuLVrwYeqkBw-haF4BglKVBZsjpv9IUm2Xd2760yO3JMuKWW_xbGY8mECaG79skBsXwY-Cp8YPXuO-mBLrXoIUClvisgyYfKom8zY250Is4GGD6NYIr_jY=w640-h352" width="640" /></a></div><br /><br /><p></p><h3 style="text-align: left;">ОСВЕДОМЛЕННОСТЬ</h3><p>Первый шаг воронки — осведомленность.</p><p>Прежде всего кандидаты должны знать, что вы являетесь потенциальным работодателем.</p><p>Это означает, что вам нужно знать, где (доски объявлений, социальные сети и т. д.) ваши кандидаты висят в Интернете И продаются на этих платформах!</p><p>Также важно отслеживать пассивных кандидатов и то, где они проводят свое время.</p><p>Сегодняшний рынок труда отличается от прошлого.</p><p>Многие кандидаты пассивны (т. е. не ищут активно работу или уже трудоустроены), но проявят интерес, если увидят что-то, что бросается в глаза.</p><p>Как привлечь их внимание?</p><p>Создавайте потрясающий контент, который:</p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>кандидаты хотят потреблять.</li><li>представляет вашу компанию как предпочтительного работодателя.</li><li>выражает ваш бренд работодателя.</li><li>включая ваших сотрудников.</li></ul><div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEiqwT4qoLE5oG4bbsCTMezvdJ99gP4R-nY5JY6CdxGcw7jZXOu9f2s59NeKAtQU27OJp2WUssiSMqeIVqu-TXFOkzJsFvruwok5WqT-8T-9I4YL1diQbMhk2HF1YJ49zUqWQL0bhapmdS_uUbyRc4ARR-orDDFWu96J7rIeBJoXmcWltz-helcwIjfQ6b0" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="651" data-original-width="1000" height="416" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEiqwT4qoLE5oG4bbsCTMezvdJ99gP4R-nY5JY6CdxGcw7jZXOu9f2s59NeKAtQU27OJp2WUssiSMqeIVqu-TXFOkzJsFvruwok5WqT-8T-9I4YL1diQbMhk2HF1YJ49zUqWQL0bhapmdS_uUbyRc4ARR-orDDFWu96J7rIeBJoXmcWltz-helcwIjfQ6b0=w640-h416" width="640" /></a></div><br /><br /></div><div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEg5pdn5Tl1cE8oY68NsOcszvmC8I3ITLZXO8aBF_5k89zjm5FKyFhmDavGp8aDuPVX5C41_RzRT-uxxeYlK0rmAWvnX5CnwE1c-vCeg8_E55tZWTCpvkF7_I3Zm0JL7G8fISYQgRpp4ZgyUcUYRurprgWIbpaLgjbD6BjD5axnDjd49eAHxLVgjSahVZzw" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="606" data-original-width="1000" height="388" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEg5pdn5Tl1cE8oY68NsOcszvmC8I3ITLZXO8aBF_5k89zjm5FKyFhmDavGp8aDuPVX5C41_RzRT-uxxeYlK0rmAWvnX5CnwE1c-vCeg8_E55tZWTCpvkF7_I3Zm0JL7G8fISYQgRpp4ZgyUcUYRurprgWIbpaLgjbD6BjD5axnDjd49eAHxLVgjSahVZzw=w640-h388" width="640" /></a></div><br /><br /></div><div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhy0BToGtFyWlI1o8pxWFpZhqjczAwacUo603n2WmMhp-tafSigWbDhWANqnpp8WBHEffDmuwv6_gKFPamqpFTdbIMZj8oCgUgdR_UkRvjgzJf8pN9YbtwhGFvwoG6GQXg2J7ynTJZx7iGoQkRex_c4xo-BQaPcKKUUc9s3PDavKovET7URx5r18d1qW84" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="589" data-original-width="1000" height="376" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhy0BToGtFyWlI1o8pxWFpZhqjczAwacUo603n2WmMhp-tafSigWbDhWANqnpp8WBHEffDmuwv6_gKFPamqpFTdbIMZj8oCgUgdR_UkRvjgzJf8pN9YbtwhGFvwoG6GQXg2J7ynTJZx7iGoQkRex_c4xo-BQaPcKKUUc9s3PDavKovET7URx5r18d1qW84=w640-h376" width="640" /></a></div><br /><br /></div><p></p><h3 style="text-align: left;">ИНТЕРЕС И ВНИМАНИЕ</h3><div><div>Как только кандидат нажал на ваше объявление, ссылку или публикацию, он перешел на этапы интереса и рассмотрения.</div><div><br /></div><div>Именно здесь они попадают на целевые страницы вашего поста.</div><div><br /></div><div>Крайне важно оптимизировать эти целевые страницы.</div><div><br /></div><div>Вот примеры того, что вам следует учитывать при создании целевой страницы:</div><div><br /></div><div><ul style="text-align: left;"><li>Контент, основанный на объявлении о вакансии, с которого перешел кандидат (т. е. сообщение о наборе инженеров переходит на страницу, посвященную инженерным вакансиям вашей компании, преимуществам, льготам и т. д.).</li><li>Привлекательные видео и/или изображения</li><li>Награды «Лучший работодатель» (если таковые имеются)</li><li>Ценностное предложение для сотрудников (EVP)</li><li>Четкие призывы к действию</li></ul>Призывы к действию важны на этом этапе, поскольку это следующий шаг в преобразовании кандидата.</div><div><br /></div><div>Вот несколько призывов к действию, которые стоит использовать на целевых страницах:</div><div><br /></div><div><ul style="text-align: left;"><li>Поиск вакансий: дайте им возможность просматривать страницы вакансий для конкретных вакансий. Это должно перейти на вашу страницу поиска работы.</li><li>Согласие на участие в сообществе талантов: кандидаты не подают заявки, но они соглашаются по электронной почте получать оповещения о вакансиях и другой маркетинговый контент по подбору персонала.</li><li>Совет: обязательно отправляйте кандидатам по электронной почте соответствующие уведомления о вакансиях и контент на должность или в отдел, в котором они хотят работать. Они быстро откажутся от подписки, если вы отправите им электронные письма, которые не имеют отношения к делу.</li><li>Подать заявку: они перешли на вашу страницу и заинтересовались. Было бы разумно добавить кнопку «Применить» на случай, если они будут готовы подать заявку. Некоторые компании не хотят общего заявления, они хотят, чтобы кандидат сделал еще один шаг вперед и подал заявку, когда он попал на конкретную работу или в отдел.</li></ul></div><div>Например, посетите целевую страницу карьеры Dell (ниже).</div><div><br /></div><div>Обратите внимание на заметный призыв к действию «Поиск вакансий» (вверху страницы) и призыв к действию «Присоединяйтесь к сети талантов» (внизу страницы).</div></div><div><br /></div><div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEglju3P8zQDHJVWp9O4pyfIbR35ekdr8_bJEHz9dzWJMqU7GknscMqBfQRQWitnWZ6Pd7XYHvgGMM47qBNVh5te4yM6MLxmFSkiT0OoyOGG59jWZ7kliUdaIA9KNxHoyJnc8dyZsceczu9wG5wrhXmnnnrx7JhfMy8KKBa7lCTgDiJbNvrc1ph5x5tx4nM" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="679" data-original-width="1000" height="434" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEglju3P8zQDHJVWp9O4pyfIbR35ekdr8_bJEHz9dzWJMqU7GknscMqBfQRQWitnWZ6Pd7XYHvgGMM47qBNVh5te4yM6MLxmFSkiT0OoyOGG59jWZ7kliUdaIA9KNxHoyJnc8dyZsceczu9wG5wrhXmnnnrx7JhfMy8KKBa7lCTgDiJbNvrc1ph5x5tx4nM=w640-h434" width="640" /></a></div><br /><br /></div><div>Если вы прокрутите страницу карьеры вниз до конца, вы увидите приятный призыв к действию «Присоединяйтесь к сети талантов».</div><div><br /></div><div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhoi4nG_n8X1tzjJpj7h_HYkYxCE7cs57evlUcPAjdKQrc42BNGsAAJUz7uimWnJobrkzddnQYKdqbXMPxZyTJ-G1Ce44PzWER6JOU7NODcKM5RcJm8_dUqG8KPcFXDL-dhcKA4xcDc0XspErFndEc9bRIb-X23VtNN4pliBmL_BIVNg4bDnm3zorg-aYA" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="349" data-original-width="1000" height="224" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhoi4nG_n8X1tzjJpj7h_HYkYxCE7cs57evlUcPAjdKQrc42BNGsAAJUz7uimWnJobrkzddnQYKdqbXMPxZyTJ-G1Ce44PzWER6JOU7NODcKM5RcJm8_dUqG8KPcFXDL-dhcKA4xcDc0XspErFndEc9bRIb-X23VtNN4pliBmL_BIVNg4bDnm3zorg-aYA=w640-h224" width="640" /></a></div><br /><br /></div><div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Маркетинговые стратегии подбора персонала</span></h2><div>В этом разделе я выделю пару областей с высокой посещаемостью на вашем карьерном сайте.</div><div><br /></div><div>Именно в этих областях вы хотите реализовать стратегии маркетинга по подбору персонала, чтобы максимизировать эффективность вашего сайта вакансий.</div><div><br /></div><div><br /></div><div><br /></div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;">СТРАНИЦА КАРЬЕРЫ КОМПАНИИ</h3><div>Это важный момент.</div><div><br /></div><div>Это основная целевая страница, посвященная кандидатам на вашем корпоративном сайте.</div><div><br /></div><div>И часто это один из лучших результатов Google при поиске «карьера [название компании]».</div><div><br /></div><div>Лучшие страницы карьеры компании включают в себя:</div><div><br /></div><div><ul style="text-align: left;"><li>Сильный заголовок</li><li>Видео и картинки</li><li>Отзывы сотрудников</li><li>Преимущества и льготы</li><li>Информация о ценностях и культуре</li></ul></div><div>Вот несколько примеров страниц карьеры компании, которые нам нравятся:</div><div><br /></div><div>Примечание. Нажмите на изображение, чтобы просмотреть полную страницу карьеры.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;">ПРИМЕР КАРЬЕРНОЙ СТРАНИЦЫ VIRTA</h3></div><div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEgcHx__0thjP3LeD6bM7O6zPPCmKTIbIGSiexNKR2jUMhxlRrwUyvrHqYxVl0igkoZDEPL28xF6uHO5aY6OWu-fHrb5iMXNBG_7BDJKh1xpIVDIjxjNQBUpv9qO2gdbhKTbpxLsXORrlkPObygDtqJJD0ZDgTRoLy37ZgsEItOP1b3xWUS_McG2KgVOshk" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="989" data-original-width="1000" height="632" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEgcHx__0thjP3LeD6bM7O6zPPCmKTIbIGSiexNKR2jUMhxlRrwUyvrHqYxVl0igkoZDEPL28xF6uHO5aY6OWu-fHrb5iMXNBG_7BDJKh1xpIVDIjxjNQBUpv9qO2gdbhKTbpxLsXORrlkPObygDtqJJD0ZDgTRoLy37ZgsEItOP1b3xWUS_McG2KgVOshk=w640-h632" width="640" /></a></div><br /><br /></div><h3 style="text-align: left;">ПРИМЕР КАРЬЕРНОЙ СТРАНИЦЫ ELLATION</h3><div><br /></div><div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEh7d4NztPUcjcroVGtrfuPkJ2eL5yxQPdkIewNsUoxVQQFXCpbpBzjyBYl1k8vo-RR0_F3rOoRUHfz-ENhe-Q8EItFecEXcYEetLeNrgVzxGqaLVxVtm8iTb7BlNGC23XyAMDlQ3EeXeMhWDaL4uHjNlgC9oTzIQQa8Y9IsQbT-XJRPjDyyl0RBuOxkwZs" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="1088" data-original-width="1000" height="640" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEh7d4NztPUcjcroVGtrfuPkJ2eL5yxQPdkIewNsUoxVQQFXCpbpBzjyBYl1k8vo-RR0_F3rOoRUHfz-ENhe-Q8EItFecEXcYEetLeNrgVzxGqaLVxVtm8iTb7BlNGC23XyAMDlQ3EeXeMhWDaL4uHjNlgC9oTzIQQa8Y9IsQbT-XJRPjDyyl0RBuOxkwZs=w589-h640" width="589" /></a></div><br /><br /></div><h3 style="text-align: left;">ПРИМЕР ЛЕНДИНГОВОЙ СТРАНИЦЫ КАРЬЕРЫ</h3><div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhsEwiQtVNxcvFhrFoWNDlph8FEmPeji-L_7FaD7dyUHXJj7g3KoNU330RzdMNlDekNKHCRvZvKwS3SLKURG1mk-z8IM0U-X_vpV2VyoL0BrVPJuAYe6EwyP39JIYeJ7vGIX3CSkJpGyWlRDqs7sB-p4MdqajeF0gEdP95C43w_6diCAiwlVS9etGq7n1M" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="500" data-original-width="1000" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhsEwiQtVNxcvFhrFoWNDlph8FEmPeji-L_7FaD7dyUHXJj7g3KoNU330RzdMNlDekNKHCRvZvKwS3SLKURG1mk-z8IM0U-X_vpV2VyoL0BrVPJuAYe6EwyP39JIYeJ7vGIX3CSkJpGyWlRDqs7sB-p4MdqajeF0gEdP95C43w_6diCAiwlVS9etGq7n1M=w640-h320" width="640" /></a></div><br /><br /></div><div><h3 style="text-align: left;">ОБЪЯВЛЕНИЯ ВАКАНСИЙ</h3><div>Объявления о вакансиях являются важным активом для работодателей, но, к сожалению, они часто генерируются программным обеспечением системы отслеживания кандидатов (ATS).</div><div><br /></div><div>Большинство страниц вакансий, созданных ATS, основаны на тексте и практически не содержат брендинга. Помнить:</div><div><br /></div><div>«Системы отслеживания кандидатов никогда не должны были быть красивыми (внешними), они предназначались для управления рабочими процессами (внутренними)».</div><div><br /></div><div>– Джеймс Эллис, The Talent Cast</div><div><br /></div><div>Некоторое время назад я опубликовал статью «Повысьте свой «цифровой» опыт кандидатов с помощью наложений на страницы вакансий».</div><div><br /></div><div>Я определил наложение страницы вакансии следующим образом:</div></div><div><br /></div><div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEg0oVKblBNuiBDthEigDpM1r4Qj-iuRUcphI-CkQSPKFkRVjn09jegxFk0XKDEN5iiydspMRSUxGxzxlT0rIwuPK91rDTV4-5tcTjWbWQWWWkK4Vy9ng0awaw2v-ovG8aMCs7fq14XbKeU9Jt9FvNgZKSa4m-1O9xNa4hknuPoR5X9UQXqS-pBdmp13kkw" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="577" data-original-width="997" height="370" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEg0oVKblBNuiBDthEigDpM1r4Qj-iuRUcphI-CkQSPKFkRVjn09jegxFk0XKDEN5iiydspMRSUxGxzxlT0rIwuPK91rDTV4-5tcTjWbWQWWWkK4Vy9ng0awaw2v-ovG8aMCs7fq14XbKeU9Jt9FvNgZKSa4m-1O9xNa4hknuPoR5X9UQXqS-pBdmp13kkw=w640-h370" width="640" /></a></div><br /><br /></div><div><div>Наложения страниц вакансий позволяют вам контролировать свои страницы вакансий и дают вам возможность легко добавлять:</div><div><br /></div><div><ul style="text-align: left;"><li>Видео и изображения</li><li>Рекрутинговые виджеты</li><li>Индивидуальный дизайн</li><li>Брендинг</li><li>Рекрутинговый контент</li></ul></div><div>Платформы рекрутингового маркетинга, такие как Ongig, Talentbrew, PhenomPeople и Smashfly, помогут вам создавать и внедрять наложения на страницы вакансий.</div><div><br /></div><div><br /></div><div><br /></div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;">ЗАЯВЛЕНИЕ О РАЗНООБРАЗИИ И ИНКЛЮЗИВНОСТИ</h3><div>Заявления D&I стали для вас важным текстом.</div><div><br /></div><div>Все чаще компании инвестируют в анализаторы текста для своих должностных инструкций и отчетов D&I, чтобы лучше сформулировать ценности и культуру своей компании.</div><div><br /></div><div>Мы создали это наглядное пособие, чтобы дать несколько советов о том, что включить в ваше Заявление о разнообразии и инклюзивности:</div></div><div><br /></div><div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEguNSwUQ-iTsILEjb_DWhnqJuUG4UxZPICOioCjNL6cOp1NF3rSYBZWQiqvREpHIDnj30b6uAsMXj-WINHnetf_0MKYi0Ruyg2HNzsyAuV7leepDh16Uomg41wDQ2Sr0ol-jG8DLWR4EM00CxC99R-D5D2pD27K4fUATnzJovaHY9_urcF09mBgZjFFWa4" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="987" data-original-width="735" height="640" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEguNSwUQ-iTsILEjb_DWhnqJuUG4UxZPICOioCjNL6cOp1NF3rSYBZWQiqvREpHIDnj30b6uAsMXj-WINHnetf_0MKYi0Ruyg2HNzsyAuV7leepDh16Uomg41wDQ2Sr0ol-jG8DLWR4EM00CxC99R-D5D2pD27K4fUATnzJovaHY9_urcF09mBgZjFFWa4=w477-h640" width="477" /></a></div><br /><br /></div><div><div>Посмотрите эти потрясающие примеры заявлений о разнообразии. Мы рассмотрели список Fortune 100 лучших рабочих мест с точки зрения разнообразия и выбрали 20, которые, по нашему мнению, либо в целом превосходны, либо, по крайней мере, имеют одну или две идеи, которые вы можете рассмотреть.</div><div><br /></div><div><br /></div><div><br /></div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;">СТРАНИЦА РАЗНООБРАЗИЯ И ИНКЛЮЗИВНОСТИ</h3><div>Для многих компаний просто наличия отчета о D&I недостаточно.</div><div><br /></div><div>Эти компании повышают ставку и создают целую страницу, посвященную D&I, на которой размещается весь их разнообразный контент.</div><div><br /></div><div>В прошлом году мы писали о страницах разнообразия и их важности. Вот некоторые преимущества, которые мы перечислили в этой статье:</div></div><div><br /></div><div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEgUD44KvX-1UfyshtfzRDFHHPzJDtGssLYn0cMBljMUI8zZuXagZUnhJOSbY9pr1O6-IK9Jlde0H8Rcb3oS6QlUDVU8PeOXbjgCxZcWUR9lnZA_ZqUJj5prWcqM8sn_EepS2wjDzVtDzLwxiD3-lPpE3bdvvIROtUdqjhb1-_OTWP7-mRC2zfo_e01x63A" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="228" data-original-width="1000" height="146" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEgUD44KvX-1UfyshtfzRDFHHPzJDtGssLYn0cMBljMUI8zZuXagZUnhJOSbY9pr1O6-IK9Jlde0H8Rcb3oS6QlUDVU8PeOXbjgCxZcWUR9lnZA_ZqUJj5prWcqM8sn_EepS2wjDzVtDzLwxiD3-lPpE3bdvvIROtUdqjhb1-_OTWP7-mRC2zfo_e01x63A=w640-h146" width="640" /></a></div><br /><br /></div><div><div>Один из моих любимых примеров страниц разнообразия — от AT&T, потому что он включает в себя:</div><div><br /></div><div><ul style="text-align: left;"><li>Панель поиска вакансий: расположена в верхней части страницы и позволяет кандидатам сразу искать работу.</li><li>Награды за разнообразие: они отлично справляются с демонстрацией этих преимуществ. Вы хотите, чтобы кандидаты знали, что вы являетесь предпочтительным работодателем, особенно с точки зрения разнообразия и инклюзивности.</li><li>Цитата сотрудника по вопросам разнообразия: Цитаты лидеров всегда приятны.</li><li>Статистика/цифры разнообразия рабочей силы: одна из моих любимых функций на странице набора персонала AT&T. Это показывает прозрачность кандидатов. Они даже указывают процент своего бюджета, выделенный на инициативы D&I!</li><li>Другие разделы включают в себя: отчет о разнообразии, группы сотрудников, контент блога о разнообразии и инклюзивности.</li></ul><div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEjYVwlTHUqe7GkGaIzWHYWRGpX8-fwplYXvEqgYR7vhgKXE5YHma75EDKjicitnMzUwoQQ_Pbg-IxfyVNtgNsWzdRNsvjoz3T7hJcqAJ4ZUcziSKaEfYS0YcYOa4RiAcwm_sF91JPeYWG9gbJ4YpII4Zlc4j4otjkAJ70GLGouEh67leD8kTM6cuI9tJpA" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="1409" data-original-width="1000" height="640" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEjYVwlTHUqe7GkGaIzWHYWRGpX8-fwplYXvEqgYR7vhgKXE5YHma75EDKjicitnMzUwoQQ_Pbg-IxfyVNtgNsWzdRNsvjoz3T7hJcqAJ4ZUcziSKaEfYS0YcYOa4RiAcwm_sF91JPeYWG9gbJ4YpII4Zlc4j4otjkAJ70GLGouEh67leD8kTM6cuI9tJpA=w453-h640" width="453" /></a></div><br /><br /></div></div></div><div><h3 style="text-align: left;">ЭЛЕКТРОННАЯ ПОЧТА</h3><div>Маркетинг по электронной почте по-прежнему является ведущей стратегией цифрового маркетинга и продолжает развиваться в плане набора персонала.</div><div><br /></div><div>Вы можете использовать электронную почту на каждом этапе воронки набора персонала, независимо от того, обращаетесь ли вы к новому кандидату или поддерживаете прошлого.</div><div><br /></div><div>Вот несколько списков адресов электронной почты, которые вам следует создать (обратите внимание, что есть 3 разных сегмента):</div><div><br /></div><div><ul style="text-align: left;"><li>Кандидаты</li><li>Сообщество талантов</li><li>Потенциальные кандидаты</li></ul></div><div>Несколько советов по маркетинговым электронным письмам по подбору персонала:</div><div><br /></div><div><ul style="text-align: left;"><li>Персонализируйте сообщение</li><ul><li>Не используйте просто имя и фамилию. Копните глубже и укажите посещаемые школы, интересы помимо работы, проекты или технологии, с которыми они работали, и т. д.</li></ul><li>Всегда включайте призыв к действию.</li><ul><li>Используйте разные сообщения и призывы к действию для разных сегментов.</li></ul><li>Оптимизируйте свою электронную почту для мобильных устройств.</li><li>Включите контент, о котором кандидаты хотят прочитать:</li><ul><li>Преимущества и привилегии</li><li>Награды «Лучший работодатель»</li><li>Информация о зарплате</li><li>Вакансии</li></ul></ul></div><div>Вот шаблон электронного письма по маркетингу для подбора персонала для бывшего кандидата или подписчика сообщества талантов:</div></div><div><br /></div><div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEjBacJ2cNIzyaUMyPg9Wr0_0PKU8F6Qqx8_JZtMvrkMVVvv7itmZlFd9z1r42KkOnCBO-0ztBMWmHmw5Z6TgT_4ngc4vTwKhXbG8YpZeYZnX29gliyhPJ4niNj2gk5ldhh33gAya1QD22Ys3sMY4ahdL8bVYbn0hjTlGnsv4JnJ90NYUdKBQ_7-DfdMZ3E" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="755" data-original-width="995" height="486" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEjBacJ2cNIzyaUMyPg9Wr0_0PKU8F6Qqx8_JZtMvrkMVVvv7itmZlFd9z1r42KkOnCBO-0ztBMWmHmw5Z6TgT_4ngc4vTwKhXbG8YpZeYZnX29gliyhPJ4niNj2gk5ldhh33gAya1QD22Ys3sMY4ahdL8bVYbn0hjTlGnsv4JnJ90NYUdKBQ_7-DfdMZ3E=w640-h486" width="640" /></a></div><br /><br /></div><div><h3 style="text-align: left;">РЕКРУТИНГ В СОЦИАЛЬНЫХ СЕТЯХ</h3><div>Социальные сети могут стать одним из крупнейших каналов распространения ваших маркетинговых сообщений по подбору персонала.</div><div><br /></div><div>Facebook, LinkedIn и Twitter — это то место, где тусуются кандидаты.</div><div><br /></div><div>Эти платформы также предлагают лучшие варианты таргетинга рекламы.</div><div><br /></div><div>Удивительно, насколько детально вы можете получить информацию при выборе параметров таргетинга.</div><div><br /></div><div>Вот пример таргетинга на Facebook:</div></div><div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEgSUeNgSfRCJnS5BEi4jAj-jV8W8mQJoSJLsUXEmUxG93yzzvMQZ9KTTMx-qpxg9c7yHh9vsgO7Z7yBqosGucl1ryExTm0RUemeqdkOPBa1xbNs8kk00-8_ddtRLVNmIvxgMKI2Pa7HXrO7dRufsyi-4BB_AOPJZUhAJK3Jhm9TTPWo5AKs-JoemoIcwzM" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="369" data-original-width="855" height="276" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEgSUeNgSfRCJnS5BEi4jAj-jV8W8mQJoSJLsUXEmUxG93yzzvMQZ9KTTMx-qpxg9c7yHh9vsgO7Z7yBqosGucl1ryExTm0RUemeqdkOPBa1xbNs8kk00-8_ddtRLVNmIvxgMKI2Pa7HXrO7dRufsyi-4BB_AOPJZUhAJK3Jhm9TTPWo5AKs-JoemoIcwzM=w640-h276" width="640" /></a></div><br /><br /></div><div><div>Несколько советов для публикаций и рекламы в социальных сетях:</div><div><br /></div><div><ul style="text-align: left;"><li>Создайте подробный портрет кандидата</li><ul><li>Это те люди, на которых вы будете ориентироваться и ретаргетинговать в своих рекламных кампаниях.</li></ul><li>Используйте потрясающие видео и изображения</li><ul><li>Вы будете использовать эти средства массовой информации, чтобы привлечь внимание кандидатов.</li></ul><li>Создавайте целевые страницы, ориентированные на конверсию.</li><ul><li>Контент соответствует теме/сообщению публикации или объявления.</li></ul><li>Оптимизируйте с помощью правильных призывов к действию (поиск вакансий, сообщество талантов, подача заявки)</li><ul><li>Отслеживайте свои результаты (лайки, комментарии, репосты, показы, клики, конверсии)</li></ul></ul>Результаты покажут вам, была ли реклама успешной или нет. Если да, примените стратегию к другим кампаниям. Если это не так, отрегулируйте его и проверьте еще раз.</div><div><br /></div><div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br /></div><br /><br /></div><div><br /></div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Маркетинговые платформы по подбору персонала в 2021 году</span></h2><h3 style="text-align: left;">ЧТО ТАКОЕ МАРКЕТИНГОВАЯ ПЛАТФОРМА РЕКРУТИНГА?</h3><div>Платформа рекрутингового маркетинга — это программное обеспечение, которое помогает компаниям:</div><div><br /></div><div>Продвигайте свой бренд работодателя через сайт вакансий (т. е. страницу вакансий и объявления о вакансиях).</div><div>Свяжитесь с кандидатами и потенциальными сотрудниками (например, рассылкой по электронной почте, сообществом талантов).</div><div>Используйте платформы социальных сетей (например, рекламу по подбору персонала, контент для подбора персонала).</div><div>Отслеживайте эффективность рекрутинга.</div><div>Ранее в этом году мы опубликовали 15 примеров маркетинговых платформ по подбору персонала [используемых 500 ведущими работодателями] и дали хороший обзор рынка программного обеспечения для подбора персонала и краткое описание каждой маркетинговой платформы по подбору персонала.</div><div><br /></div><div>Вот краткий обзор некоторых из лучших маркетинговых платформ по подбору персонала, представленных сегодня на рынке.</div></div><div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEjETOY6990uWkAObAAkMo9lgynYmKRCaVUYbVrynC0KFo2UOsUXq9N7yV_KNHL7xYddZJsiKrTC7tLMFVgYYvVQ_ClXgJ2MFkfSu90TnONbZZ0f8g7GecbrQStBUKBPRFokOYKMcwyd0VJiwz3ialH9CMJzBiXHtzLg0mgf01aFMwvhZB--XI0H8mNz-Zk" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="692" data-original-width="1017" height="436" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEjETOY6990uWkAObAAkMo9lgynYmKRCaVUYbVrynC0KFo2UOsUXq9N7yV_KNHL7xYddZJsiKrTC7tLMFVgYYvVQ_ClXgJ2MFkfSu90TnONbZZ0f8g7GecbrQStBUKBPRFokOYKMcwyd0VJiwz3ialH9CMJzBiXHtzLg0mgf01aFMwvhZB--XI0H8mNz-Zk=w640-h436" width="640" /></a></div><br /><br /></div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Преимущества рекрутингового маркетинга</span></h2><div><br /></div><div><div>Вот 3 главных преимущества, которые вы получите от рекрутингового маркетинга:</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;">ОПЫТ КАНДИДАТА</h3><div>Рекрутинговый маркетинг улучшает качество вашего опыта работы с кандидатами, делая его более личным.</div><div><br /></div><div>Бимери объясняет влияние рекрутингового маркетинга на опыт кандидатов в следующем отрывке:</div></div><div><br /></div><div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEgRZVkHZGtEoBaUvPCyWoqqWCF61VWT3T2oTreRc3MeqnQ1Xvk_JGG720hjaXuP2rpZ71D46aYFLamqxpE4iZC08a6XlP-HjMBFKEDwBiKwAVFXIkM3gva8P3m1FsG1-ypu66suIDCCnne9ejEXmTtKox-KrVzekElt1sAAxgCY8eEyl-DNuHEJQeljoSg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="260" data-original-width="854" height="194" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEgRZVkHZGtEoBaUvPCyWoqqWCF61VWT3T2oTreRc3MeqnQ1Xvk_JGG720hjaXuP2rpZ71D46aYFLamqxpE4iZC08a6XlP-HjMBFKEDwBiKwAVFXIkM3gva8P3m1FsG1-ypu66suIDCCnne9ejEXmTtKox-KrVzekElt1sAAxgCY8eEyl-DNuHEJQeljoSg=w640-h194" width="640" /></a></div><br /><br /></div><div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">БРЕНД РАБОТОДАТЕЛЯ</span></h3><div>Рекрутинговый маркетинг призван сделать акцент на брендинге работодателя.</div><div><br /></div><div>Проведение кампаний в социальных сетях, поддержание активности на платформах социальных сетей, инвестирование в программную рекламу, а также персонализацию охвата и коммуникаций.</div><div><br /></div><div>Все это позволит создать более сильный бренд работодателя с целью повышения осведомленности и видимости.</div><div><br /></div><div>Агентство Undercover Recruiter получило замечательную цитату от вице-президента по талантам @ Great Clips Джареда Найпена:</div></div><div><br /></div><div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEiLxE4-TeSJRTe94oIt00S8wyyMwRQWYP4bo6U7ZplyiJIgNS_UYaHuFpTMu5zqqZIaU95KOBHSChVg2iqtgWYO1MlY0OJMYHAtLA-1n-MwR_hfAlGdjiXdpCLK0jOKAHesefl_q_F58iCHrK7qk6LDbQ6NHvhL7P0O2a8hAxdGaP6rFrm7iMgOFwo9Ryk" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="342" data-original-width="868" height="252" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEiLxE4-TeSJRTe94oIt00S8wyyMwRQWYP4bo6U7ZplyiJIgNS_UYaHuFpTMu5zqqZIaU95KOBHSChVg2iqtgWYO1MlY0OJMYHAtLA-1n-MwR_hfAlGdjiXdpCLK0jOKAHesefl_q_F58iCHrK7qk6LDbQ6NHvhL7P0O2a8hAxdGaP6rFrm7iMgOFwo9Ryk=w640-h252" width="640" /></a></div><br /><br /></div><div><h3 style="text-align: left;">ТАРГЕТИНГ И КАЧЕСТВО КАНДИДАТОВ</h3><div>Еще одним преимуществом рекрутингового маркетинга является предоставление работодателям возможности создавать гиперцелевые рекламные кампании.</div><div><br /></div><div>Вот объяснение и список преимуществ таргетинга кампаний по подбору персонала из Appcast:</div></div><div><br /></div><div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEgE1nmPcq2vGNQAPL_QHSB2K0Md2FWdu9Hm6axn2kQLcf3xprBBg0yqnkuNdxlg7U72mCTExTcxBY8hhByd784Rb52-b6OhA9imbKlGXfDrWkLHSibCloX6baZ0meMnl7azeSpBnNP3QAA5owkrCB1gWC57f2OjVs0SviqRENVZmGAAgur6YBai3GrF3AU" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="336" data-original-width="999" height="216" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEgE1nmPcq2vGNQAPL_QHSB2K0Md2FWdu9Hm6axn2kQLcf3xprBBg0yqnkuNdxlg7U72mCTExTcxBY8hhByd784Rb52-b6OhA9imbKlGXfDrWkLHSibCloX6baZ0meMnl7azeSpBnNP3QAA5owkrCB1gWC57f2OjVs0SviqRENVZmGAAgur6YBai3GrF3AU=w640-h216" width="640" /></a></div><br /><br /></div>Edwardhttp://www.blogger.com/profile/04627303108351770947noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1020819187099399113.post-85279625705501482122024-02-15T14:16:00.005+02:002024-02-15T14:16:30.062+02:00Непрерывное управление эффективностью (Continuous Performance Management): HR гайд<p>Перевод статьи <a href="https://factorialhr.com/blog/continuous-performance-management-2/" rel="nofollow" target="_blank">Continuous Performance Management: HR Guide</a></p><p><br /></p><h1 style="text-align: left;">Непрерывное управление эффективностью (Continuous Performance Management): HR гайд</h1><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEijb057vCoMYEIvdm27HKFlHeMa-FjzO9NrVdSgb4VkukoFGAgJr-oYGy-ncsglX84CdcFDReCLARq5Oj_cL_YlLAmkBGFp9wSJ-QbxWnL7TfTOIlgo_9bNPbvLMX41hz35CxqJEllz7E7d2wuuUZekQ3vodxsmCeCYedIeIXUGQSzHb8bRGneF8-dC1GQ" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="500" data-original-width="1024" height="312" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEijb057vCoMYEIvdm27HKFlHeMa-FjzO9NrVdSgb4VkukoFGAgJr-oYGy-ncsglX84CdcFDReCLARq5Oj_cL_YlLAmkBGFp9wSJ-QbxWnL7TfTOIlgo_9bNPbvLMX41hz35CxqJEllz7E7d2wuuUZekQ3vodxsmCeCYedIeIXUGQSzHb8bRGneF8-dC1GQ=w640-h312" width="640" /></a></div><br /><br /><p></p><p>Непрерывное управление производительностью — это набор процессов, которые отслеживают и оценивают производительность сотрудника в соответствии с целями компании. Цель состоит в том, чтобы определить области улучшения и побудить сотрудников постоянно развивать свои навыки. Это жизненно важный инструмент, используемый отделами кадров, который может помочь построить культуру доверия и открытого диалога, а также повысить вовлеченность сотрудников.</p><p>В этой статье мы рассмотрим различия между непрерывными и традиционными системами управления эффективностью. Мы объясним, почему непрерывное управление может принести пользу вашей компании и как вы можете внедрить его в своей компании. Наконец, будут даны советы о передовом опыте, которые помогут вам разработать эффективную стратегию управления производительностью на благо ваших сотрудников и вашей компании в целом.</p><p><br /></p><h2 style="text-align: left;">ОГЛАВЛЕНИЕ</h2><p></p><ul style="text-align: left;"><li>Что такое непрерывное управление производительностью?</li><li>Традиционное управление производительностью</li><li>Проблемы управления производительностью</li><li>Преимущества непрерывного управления производительностью</li><li>Как внедрить непрерывное управление производительностью (CPM)</li><li>Что определяет эффективную стратегию CPM?</li><li>Что такое процесс непрерывного управления производительностью?</li><li>Программное обеспечение для управления персоналом для непрерывного управления производительностью 🚀<span><a name='more'></a></span></li></ul><p></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Что такое непрерывное управление производительностью?</span></h2><div><div>Непрерывное управление производительностью (CPM) — это HR-инструмент для отслеживания, оценки и улучшения производительности сотрудников. Он основан на принципах непрерывного анализа, гибкого управления и обратной связи в режиме реального времени. Это включает в себя установление стандартов и ожиданий в отношении производительности и руководство сотрудниками, чтобы помочь им достичь своих целей. Затем сотрудники регулярно контролируются и оцениваются на соответствие их стандартам производительности и целям. Это помогает компаниям выявлять и решать любые проблемы с низкой производительностью.</div><div><br /></div><div>Наиболее важным аспектом CPM является поддержание регулярных обзоров и оценок. Это создает культуру открытого двустороннего диалога (а не только оценки сверху вниз) и побуждает сотрудников брать на себя ответственность за собственное профессиональное развитие. Это, в свою очередь, укрепляет доверие внутри компании, создает более прочные отношения между менеджерами и сотрудниками и помогает сотрудникам реализовать свой истинный потенциал на благо бизнеса. Компании, реализующие стратегию CPM, обнаруживают, что она повышает вовлеченность и производительность сотрудников, а также улучшает уровень коммуникации и удержания сотрудников.</div></div><div><br /></div><div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Традиционное управление производительностью</span></h2><div>Управление производительностью — не новая концепция. Фактически, это, возможно, восходит к египтянам, которые использовали кнуты для повышения производительности. К счастью, с тех пор дела немного изменились. Более традиционные системы управления производительностью можно проследить до начала промышленной революции в конце 1800-х годов. В этот период сотрудники рассматривались как «работники», и их результаты было легко измерить: отработанные часы, произведенные товары и т. д. Основное внимание уделялось тому, что произвел сотрудник, а не тому, на что он был способен.</div><div><br /></div><div>Эта точка зрения начала меняться в 1960-х годах, когда был принят более целостный подход. Этот новый метод больше внимания уделял самооценке и больше заботился о том, чего сотрудник может достичь в будущем при правильной поддержке и развитии. С этого момента традиционное управление эффективностью обычно включало самооценку, оценку менеджера, подсчет баллов и ежегодную оценку. Но оценки по-прежнему были во многом связаны с бонусами и продвижением по службе (например, с оплатой по результатам), а не с индивидуальными результатами и влиянием, которое они оказывали на цели компании. Сегодня непрерывное управление производительностью получило гораздо большее распространение.</div></div><div><br /></div><div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Проблемы с управлением производительностью</span></h2><div>Хотя традиционные системы управления эффективностью были шагом вперед, многие компании в наши дни считают, что их не хватает. Во-первых, попытка сжать результаты деятельности за год в ежегодную оценку требует много времени. Особенно если учесть, что это нужно сделать для каждого вашего сотрудника. Гораздо разумнее сосредоточиться на постоянной оценке в течение года и регулярно оценивать прогресс в достижении цели.</div><div><br /></div><div>Другие недостатки систем управления производительностью, использовавшихся в прошлом, включают стресс и давление. Проходя ежегодную проверку, сотрудник чувствует, что у него есть только одна возможность в год высказать любые опасения, касающиеся его работы, развития и рабочей среды. И если вы хотите, чтобы ваши сотрудники улучшили свою работу, им нужна регулярная обратная связь, чтобы они знали, над какими областями им нужно работать. Отсутствие четких целей и ожиданий, а также несоответствие рейтингов также могут оказать негативное влияние на эффективность работы сотрудников.</div><div><br /></div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Преимущества непрерывного управления производительностью</span></h2><div><ul style="text-align: left;"><li>Как работодатель, вы получаете четкое представление о том, как работает каждый сотрудник вашей компании. Доставляют ли они ожидаемый результат? Как они могли улучшиться?</li><li>Непрерывное управление производительностью не опирается на вход сверху вниз, как традиционная система оценки сотрудников. Вместо этого вы собираете отзывы со всех сторон, включая экспертные оценки и обзоры производительности на 360 градусов. Это дает вам более полную картину того, как работает каждый винтик в компании.</li><li>Постоянный мониторинг эффективности обеспечивает открытые каналы связи и прозрачный диалог. Это поможет укрепить доверие к вашей компании.</li><li>Вы получаете более качественные данные по ключевым показателям эффективности (KPI), поскольку собираете информацию из многочисленных источников (беседы, проверки, обновления о ходе работы, экспертные оценки и т. д.). Это также помогает уменьшить предрассудки и дискриминацию.</li><li>Когда вы регулярно отправляете своим сотрудникам опросы, они чувствуют, что их голос важен. Это помогает им чувствовать поддержку, поскольку они знают, что у них есть канал, через который можно выразить любые опасения или обиды. Это улучшает коммуникацию, укрепляет отношения между работодателем и работником, а также повышает вовлеченность и удержание сотрудников.</li><li>Вместо того, чтобы перегружать свой отдел кадров бременем ежегодных оценок, вы можете собирать данные последовательно в течение года. Это не только снижает вашу рабочую нагрузку, но и предоставляет вам данные обо всех ваших сотрудниках в режиме реального времени. У вас также есть доступ к большему количеству ключевых данных по каждому сотруднику, поэтому вы точно знаете, что необходимо обсудить, когда вы проводите оценочное собрание.</li></ul><div><br /></div></div></div><div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Как внедрить CPM в вашей компании</span></h2><div>Традиционная философия управления эффективностью основывалась на убеждении, что организации работают в стабильной среде. COVID-19, а также общие сдвиги в глобализации и технологиях продемонстрировали, что в действительности наша окружающая среда далеко не стабильна. По мере того, как мы адаптируемся к изменениям в методах нашей работы, нам необходимо будет переосмыслить подход к оценке эффективности и подотчетности.</div><div><br /></div><div>Постоянное управление производительностью начинается с хорошего руководства. Обучите своих старших менеджеров, чтобы они знали о преимуществах постоянного отслеживания эффективности работы сотрудников. Продвигайте культуру общения и индивидуальной ответственности и вдохновляйте сотрудников стремиться к профессиональному развитию. Обязательно регулярно пересматривайте и адаптируйте цели.</div><div><br /></div><div>Наконец, убедитесь, что у вас есть подходящие инструменты и технологии, чтобы вы могли максимально эффективно использовать данные управления производительностью. Программное обеспечение для управления производительностью может помочь вам отслеживать производительность и оценки сотрудников. Он также может помочь вам планировать встречи и опросы, а также собирать всестороннюю обратную связь, чтобы у вас всегда был доступ к данным в реальном времени.</div><div><br /></div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Компании, которые используют стратегию непрерывного анализа эффективности</span></h2><div>По данным Harvard Business Review, в число компаний, которые адаптировали стратегию непрерывного управления производительностью, входят такие технологические компании, как Adobe, Juniper Systems, Dell, Microsoft и IBM, а также фирмы, оказывающие профессиональные услуги, Deloitte, Accenture, PwC и ранние компании в других отраслях. такие как Gap, Lear, OppenheimerFunds и даже General Electric.</div></div><div><br /></div><div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Что определяет эффективную стратегию CPM?</span></h2><div>Эффективная стратегия непрерывного управления производительностью фокусируется на лидерстве, общении, межличностных отношениях, конструктивной обратной связи и командной работе. Вам необходимо основывать свою стратегию на взаимном доверии и признании. Вам также необходимо убедиться, что определяемые вами политики и процедуры соответствуют целям вашей компании. То же самое касается инструментов и технологий, которые вы решите использовать.</div><div><br /></div><div>Если вы планируете внедрить в своей компании стратегию непрерывного управления производительностью, следует учитывать ряд передовых практик. Во-первых, вам необходимо обеспечить внедрение процессов управления всеми четырьмя этапами цикла управления эффективностью:</div><div><br /></div><div><ul style="text-align: left;"><li>ПЛАН (постановка и согласование целей с сотрудником)</li><li>ACT (достижение целей)</li><li>МОНИТОР (измерять прогресс, предлагать обучение и обратную связь)</li><li>ОБЗОР (достижения, извлеченные уроки и следующие шаги)</li></ul></div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Что такое процесс непрерывного управления производительностью?</span></h3><div>Непрерывное управление эффективностью — это процесс оценки эффективности, который происходит в течение года. В управлении человеческими ресурсами (HR) он отличается от традиционных методов оценки эффективности тем, что представляет собой непрерывный процесс оценок, а не одну периодическую оценку один или два раза в год. Этот процесс может включать в себя постановку целей с использованием OKR и KPI, а также постановку целей SMART. Он также во многом зависит от личных встреч между менеджерами и сотрудниками.</div><div><br /></div><div>Но как работает непрерывное управление производительностью?</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Объяснение процесса непрерывной оценки эффективности</span></h3><div>Ключевые компоненты этого типа процесса управления производительностью довольно просты.</div><div><br /></div><div><ul style="text-align: left;"><li>Постановка целей и периодическое обсуждение целей</li><li>Частые обзоры производительности, обычно в форме встреч один на один.</li><li>Большой упор на конструктивную обратную связь после достижения целей.</li><li>Составление планов обучения и развития</li><li>Мониторинг улучшения производительности</li><li>Демонстрация признания и признательности в режиме реального времени</li></ul><div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEiHoy_bqHz-yT6iknh5btGYGKGrWsnQPwbV6ZBof7biANWaqW6xrlquNh2mcWuuvhMEnLgxcX-tScw9fdLzMtqmrcU0cRVf9SMFVVHOXEtXw1Lxf7KgjXcbHM0lzufYDBUO2YVvMw2krpb2c2fSjvNEjbnh2suH3snkm4OAL7y2XDbYphSjovXFShGc5D4" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="506" data-original-width="793" height="408" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEiHoy_bqHz-yT6iknh5btGYGKGrWsnQPwbV6ZBof7biANWaqW6xrlquNh2mcWuuvhMEnLgxcX-tScw9fdLzMtqmrcU0cRVf9SMFVVHOXEtXw1Lxf7KgjXcbHM0lzufYDBUO2YVvMw2krpb2c2fSjvNEjbnh2suH3snkm4OAL7y2XDbYphSjovXFShGc5D4=w640-h408" width="640" /></a></div><br /><br /></div></div></div><div><h2 style="text-align: left;"><br /></h2></div><div><br /></div>Edwardhttp://www.blogger.com/profile/04627303108351770947noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1020819187099399113.post-45072994083011537592024-02-15T12:34:00.002+02:002024-02-15T12:34:17.526+02:00ROI рекрутинга: определение и формула<p>Перевод статьи <a href="https://www.aihr.com/blog/recruitment-roi/" rel="nofollow" target="_blank">Recruitment ROI Explained Plus How To Calculate It (in 2024)</a></p><p><br /></p><h1 style="text-align: left;">ROI рекрутинга: определение и формула</h1><div><div>ROI найма — это важный показатель, который позволяет HR-специалистам рассчитать, увеличивает ли их процесс найма ценность для организации или стоит ли ей больше денег, чем стоит каждый новый сотрудник.</div><div><br /></div><div>Согласно исследованию Glassdoor, средняя американская компания тратит около 4000 долларов и 24 дня на найм нового сотрудника. Знаете ли вы, какова ваша стоимость найма (CPH)? А что, если вы видите положительную отдачу от своих инвестиций? Давай выясним.</div><div><br /></div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Содержание</span></h2><div><ul style="text-align: left;"><li>Какова рентабельность инвестиций в подбор персонала?</li><li>Почему HR должен отслеживать рентабельность инвестиций в подбор персонала?</li><li>Формула рентабельности инвестиций в подбор персонала</li><li>Расчет рентабельности инвестиций в подбор персонала</li></ul><div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Что такое рентабельность инвестиций в подбор персонала?</span></h2><div>При подборе персонала рентабельность инвестиций (ROI) измеряет эффективность и ценность стратегий и мероприятий вашей организации по подбору персонала, используемых для привлечения, найма и удержания сотрудников.</div><div><br /></div><div>Чтобы рассчитать рентабельность инвестиций, вам необходимо сложить затраты, связанные с процессом подбора персонала, включая рекламу вакансий, гонорары рекрутерам, часы найма персонала, а также расходы на адаптацию и обучение. Затем вы сравните их с преимуществами, полученными от новых сотрудников, такими как повышение производительности, улучшение производительности труда и вклад в организационный рост.</div><div><br /></div><div>Положительная рентабельность инвестиций указывает на то, что усилия по подбору персонала приносят больше пользы, чем затраты, тогда как отрицательная рентабельность инвестиций предполагает обратное.</div></div></div></div><span><a name='more'></a></span><div><br /></div><div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Почему HR должен отслеживать ROI подбора персонала?</span></h2><div>Окупаемость инвестиций в подбор персонала помогает организациям оценить эффективность своих стратегий найма, принять обоснованные решения о том, куда инвестировать в привлечение талантов, и определить области для улучшения, чтобы оптимизировать процессы и результаты подбора персонала. Это важный показатель, позволяющий гарантировать, что усилия по подбору персонала соответствуют бизнес-целям и приносят ощутимую выгоду компании.</div><div><br /></div><div>Однако рентабельность инвестиций — это нечто большее, чем стоимость найма. Отслеживание рентабельности инвестиций — отличный способ для HR-специалистов оценить опыт кандидатов на протяжении всего процесса найма. Помните: тем, что вы измеряете, можно управлять (и улучшать).</div><div><br /></div><div>Ежегодный отчет CareerPlug об опыте кандидатов за 2024 год показывает, что 52% соискателей работы отклонили предложение о работе из-за плохого опыта кандидатов, при этом большинство опрошенных соискателей оценили важность процесса найма от 7 до 10. Кандидаты уделяют пристальное внимание тому, как работает компания. осуществляет процесс найма, влияя на то, захотят ли они присоединиться к организации.</div><div><br /></div><div>Согласно отчету об исследовании опыта кандидатов, опыт кандидатов также влияет на бренд работодателя организации на рынке. Более 69% соискателей работы поделятся в Интернете негативным опытом работы с кандидатами, а более 82% — если этот опыт был положительным.</div><div><br /></div><div></div><blockquote><p style="text-align: left;"><span style="font-size: medium;">HR-совет<br />Данные очевидны: внесение положительных изменений в процесс найма может помочь вам привлечь больше кандидатов, которые ответят «да» вашим предложениям о работе.</span></p></blockquote><div></div><div><br /></div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">7 ключевых причин отслеживать рентабельность инвестиций в подбор персонала</span></h2><div>Вот семь ключевых причин, почему HR-специалисты должны отслеживать рентабельность инвестиций в подбор персонала:</div><div><br /></div><div><ol style="text-align: left;"><li>Продемонстрируйте ценность для заинтересованных сторон: представляя конкретные цифры о доходности инвестиций в подбор персонала, HR может оправдать расходы для ключевых заинтересованных сторон и показать, как подбор персонала способствует увеличению прибыли компании.</li><li>Согласуйте усилия по подбору персонала с бизнес-стратегией. Понимание рентабельности инвестиций в подбор персонала поможет вам согласовать стратегии привлечения талантов с общим бизнес-планом, гарантируя, что вы наберете людей, которые будут продвигать организацию вперед.</li><li>Достигните экономической эффективности: мониторинг рентабельности инвестиций в подбор персонала способствует использованию экономически эффективных методов найма. Это позволяет отделу кадров определить, какие каналы и методы подбора персонала обеспечивают наилучшее соотношение цены и качества, помогая сократить ненужные расходы на подбор персонала. Процесс найма может быть дорогостоящим, особенно если учесть как твердые затраты, такие как реклама объявлений о вакансиях и отбор кандидатов, так и мягкие затраты на проведение нескольких раундов собеседований.</li><li>Сократите время найма. Длительный процесс найма может привести к увеличению времени найма, что повлияет на способность вашей компании расти и масштабироваться. В разных тестах указаны разные средние значения времени найма. Независимо от того, занимает ли новый прием 20 дней или 60, позиция остается вакантной, команды находятся под повышенным давлением, а производительность страдает. Длительный процесс найма также может отвлекать кандидатов или приводить к тому, что таланты соглашаются на другую должность.</li><li>Улучшите распределение ресурсов. HR-специалисты могут научиться принимать более обоснованные решения о том, куда распределять ресурсы, что помогает им расставлять приоритеты в инициативах по подбору персонала, обеспечивающих максимальную отдачу и гарантирующих оптимальное использование времени и бюджета.</li><li>Измерение производительности. Отслеживание рентабельности инвестиций в подбор персонала — отличный инструмент измерения эффективности работы HR-отдела. Он обеспечивает четкую метрику для оценки успеха инициатив по найму и эффективности команды по подбору персонала.</li><li>Принятие решений на основе данных. Окупаемость инвестиций в набор персонала предоставляет данные, которые можно проанализировать для принятия обоснованных решений. Такой подход, основанный на данных, позволяет HR точно настроить процесс подбора персонала, сосредоточиться на стратегиях, которые работают, и отказаться от тех стратегий, которые не приносят благоприятных результатов, тем самым постоянно совершенствуя процесс подбора персонала.</li></ol><div><div>Формула рентабельности инвестиций в подбор персонала</div><div>Чтобы определить рентабельность инвестиций в подбор персонала, вам необходимо отслеживать ключевые показатели, денежную стоимость новых сотрудников и реальные затраты. Начнем с ключевых показателей. Хотя ключевые показатели не имеют денежной стоимости, которая в конечном итоге будет использоваться при расчете рентабельности инвестиций, все они являются областями, которые вы можете использовать для улучшения общего процесса подбора персонала, помимо отслеживания рентабельности инвестиций.</div><div><br /></div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Ключевые HR-метрики, которые следует использовать</span></h2><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">1. Уровень отсева в первый год</span></h3><div>Новым сотрудникам обычно требуется период, чтобы акклиматизироваться и работать оптимально. Если они уходят в течение первого года обучения, это называется отсевом на первом году обучения. Досрочный уход этих сотрудников означает, что ваши инвестиции в них потеряны, что приводит к увеличению дополнительных затрат с каждым новым сотрудником и влияет на финансовое состояние вашей компании.</div><div><br /></div><div>→ Сделайте следующее: нереалистичные ожидания от работы или несоответствие кандидата должности могут привести к досрочному увольнению или увольнению. Важно четко сообщать о своих ожиданиях от работы во время процессов найма и адаптации и предоставлять необходимые ресурсы для повышения производительности сотрудников.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">2. Коэффициент принятия предложения (OAR)</span></h3><div>Этот показатель отражает долю кандидатов, принявших предложение о работе от вашей организации. Отклоненное предложение приводит к пустой трате ресурсов по подбору персонала и увеличению эксплуатационных расходов, особенно после обширных собеседований и тестирования. Низкий показатель OAR может указывать на проблемы с процессом найма и указывать на то, что рекрутеры не могут эффективно решить цели и проблемы кандидатов, прежде чем предлагать им предложение.</div><div><br /></div><div>→ Сделайте следующее: спросите кандидатов, которые отклоняют предложения, почему они решили отказаться. То, сколько (и почему) людей отказываются от вакансии, может дать вам больше информации о вашем процессе найма, чем количество кандидатов, которые принимают вакансии.</div></div></div></div><div><br /></div><div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">3. Уровень заполнения заявок (Application completion rate -ACR)</span></h3><div>По данным SHRM, 92% людей никогда не заполняют онлайн-заявки на работу. ACR отслеживает количество кандидатов, которые начали и успешно подали заявление о приеме на работу, что имеет решающее значение для оптимизации стратегий набора персонала. Если ваш ACR низкий, ваше приложение слишком длинное или слишком сложное.</div><div><br /></div><div>→ Сделайте следующее: важно получить достаточно информации от кандидата, но вы также хотите создать плавный процесс подачи заявления, не требующий слишком много времени. Найдите баланс между тем, что вам нужно знать заранее, и тем, что вы можете проверить в ходе процесса. Например, попросить кандидатов предоставить короткое видео, в котором они расскажут вам о себе, может быть быстрым и полезным.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">4. Соотношение числа соискателей и числа интервью</span></h3><div>Сколько кандидатов обычно претендуют на должность по сравнению с теми, кого отбирают на собеседовании? Это соотношение количества претендентов на собеседование. Отслеживание дает представление об эффективности вашей рекламы и процессов проверки.</div><div><br /></div><div>→ Сделайте следующее: оцените, высокое или низкое у вас соотношение кандидатов и проходящих собеседование, и привлекаете ли вы нужных людей на эту должность (и в свою компанию).</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">5. Время найма (TTH)</span></h3><div>Этот ключевой показатель эффективности (KPI) измеряет, сколько времени проходит с момента включения кандидата в процесс набора персонала до принятия им предложения о работе. Понимание времени и финансовых ресурсов, выделяемых на процесс найма, имеет решающее значение. Чтобы рассчитать TTH, начните отсчет со дня публикации вакансии. Вычтите количество дней от подачи заявления до принятия работы. Например, если кандидат подает заявку через семь дней после объявления о вакансии и принимает предложение через 21 день после объявления, TTH составляет 14 дней.</div><div><br /></div><div>→ Сделайте следующее: отслеживайте все показатели процесса найма. Вот формула:</div><div><br /></div><div><p style="text-align: left;"></p><blockquote><span style="font-size: medium;"><i>Время приема на работу = день принятия предложения о работе – день поступления в воронку.</i></span></blockquote><p></p></div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">6. Качество найма</span></h3><div>Этот субъективный KPI оценивает, подходит ли новый сотрудник компании, способствуя достижению долгосрочных целей организации. Поскольку его нелегко измерить количественно, этот показатель варьируется в зависимости от компании и должности.</div><div><br /></div><div>→ Сделайте следующее: тесно сотрудничайте с главой и менеджером каждого отдела, чтобы определить, что следует измерять. Обычно вы включаете соответствие ценностям компании, то, какой вклад человек вносит в команду, а также то, как быстро он вступает в должность и становится продуктивным. Вот формула качества найма:</div><div><br /></div><div><blockquote><i><span style="font-size: medium;">Качество найма (в процентах) = (Процент показателя эффективности + процент показателя культурного соответствия) / Общее количество показателей</span></i></blockquote></div></div><div><br /></div><div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Денежная стоимость новых сотрудников</span></h2><div><ul style="text-align: left;"><li>Ценность производительности: результат или работа, выполненная новым сотрудником, которая способствует деятельности и целям компании.</li><li>Влияние на доход: прямой вклад в продажи или доходы посредством их работы, например, закрытие сделок, улучшение разработки продуктов или улучшение предоставления услуг.</li><li>Улучшение процессов: новый сотрудник может внедрить меры повышения эффективности или инновации, которые снижают затраты или повышают производительность, что приводит к финансовой выгоде.</li><li>Вклад интеллектуальной собственности: патенты, проекты или запатентованные методологии, разработанные новым сотрудником, которые могут создать долгосрочные потоки доходов.</li><li>Привлечение клиентов: способность нового сотрудника привлекать новых клиентов или заказчиков, что увеличивает долю рынка и доход бизнеса.</li><li>Удержание и вовлеченность. Положительное влияние нового сотрудника на моральный дух и производительность команды может привести к более вовлеченному персоналу и снижению затрат на текучесть кадров.</li><li>Ценность карьерного роста: по мере того, как новые сотрудники растут внутри организации, они могут брать на себя больше обязанностей и вносить вклад в бизнес на более высоком уровне, тем самым со временем увеличивая свою ценность.</li><li>Улучшение брендинга работодателя: репутация или опыт нового сотрудника могут улучшить имидж компании, привлекая в будущем больше деловых или более квалифицированных кандидатов.</li></ul></div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Затраты </span></h2><div><ol style="text-align: left;"><li>Первоначальные затраты на найм: сюда входят реклама вакансий, гонорары рекрутерам, расходы на мероприятия по найму, а также расходы, связанные с использованием кадровых агентств или внешних консультантов.</li><li>Затраты на адаптацию и обучение: инвестиции в обучение новых сотрудников для достижения полной производительности, включая ориентационные программы, занятия профессиональной подготовки и любые другие предоставляемые образовательные ресурсы.</li><li>Затраты на замену: если сотрудник покидает компанию, затраты, связанные с необходимостью повторения процесса найма, включая время и ресурсы, затраченные на поиск замены.</li><li>Затраты на производительность: потеря производительности в период, когда должность вакантна, а также время, необходимое новым сотрудникам, чтобы полностью продуктивно работать на своих новых должностях.</li><li>Технологические затраты: расходы на программное обеспечение для набора персонала, системы отслеживания кандидатов и другие технологии, используемые для оптимизации процесса набора персонала.</li><li>Другие расходы: они могут включать проверку анкетных данных, оценку перед приемом на работу, расходы на переезд новых сотрудников и любые дополнительные административные расходы, понесенные в процессе найма.</li></ol></div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Определение стоимости найма (CPH)</span></h2><div>Стоимость найма — это среднее значение суммы, которую ваша организация платит за замещение должности. Этот показатель помогает вам планировать бюджет на подбор персонала, поскольку он отслеживает финансы. Это одна из самых простых затрат для расчета, поскольку она основана на твердых затратах, таких как внешние рекрутеры, объявления о вакансиях, программное обеспечение для подбора персонала и т. д.</div><div><br /></div><div>→ Сделайте следующее: выберите временной интервал, сложите затраты, связанные с подбором персонала за этот период, и разделите на количество наймов за тот же период.</div><div><br /></div><div>Формула</div></div><div><blockquote><span style="font-size: medium;"><i>CPH = ((внешние затраты) + (внутренние затраты) ) / Общее количество нанятых сотрудников за период времени</i></span></blockquote><p><br /></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">1. Затраты на внешний рекрутинг</span></h3><p>Внешние затраты могут включать:</p><p><br /></p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>Расходы на рекламу</li><li>Комиссия кадрового агентства</li><li>Плата за проверку биографических данных</li><li>Плата за тестирование навыков</li><li>Транспортные расходы для кандидатов</li><li>Расходы на переезд новых сотрудников</li><li>Технологические затраты на системы отслеживания заявителей</li><li>Стоимость ярмарки вакансий и карьерных мероприятий</li><li>Затраты, связанные с подбором персонала в социальных сетях</li><li>Юридические расходы на получение разрешений на работу или виз для иностранных кандидатов</li></ul><p></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">2. Внутренние затраты на подбор персонала</span></h3><p>Внутренние затраты могут включать в себя:</p><p><br /></p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>Время, затрачиваемое сотрудниками отдела кадров на деятельность по подбору персонала</li><li>Вознаграждения внутренней реферальной программы</li><li>Время, потраченное менеджерами по найму и членами команды на собеседования</li><li>Обучение команды по подбору персонала</li><li>Альтернативные издержки отвлечения ресурсов от других проектов</li><li>Затраты на адаптацию и обучение новых сотрудников</li><li>Потери производительности в периоды вакансий</li><li>Административные расходы, связанные с процессами набора персонала</li><li>Затраты на технологии управления внутренними системами подбора персонала</li><li>Затраты, связанные с внутренней коммуникацией и продвижением вакансий</li></ul><p></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Расчет рентабельности инвестиций в подбор персонала</span></h2><p>Когда у вас есть чистая прибыль (также известная как общая стоимость найма) и общие затраты, вы можете рассчитать рентабельность инвестиций в подбор персонала. <br /></p><p><br /></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Формула</span></h3><p></p><blockquote><span style="font-size: medium;"><i>ROI найма = ((Общая стоимость найма – общая стоимость найма) x100) / Общая стоимость набора персонала</i></span></blockquote><p></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Формула рентабельности инвестиций в подбор персонала в действии</span></h3><p>Если чистая выгода (увеличение дохода, увеличение прибыли, повышение производительности команды и т. д.) в сумме составляет 9 миллионов долларов, а вы потратили 6 миллионов долларов на свою стратегию подбора персонала, включая расходы на рекламу, оценку и агентские сборы, ваша формула будет выглядеть следующим образом:</p><p><br /></p><p>[(9 – 6)] / 6] х 100 = 50</p><p><br /></p><p>В этом случае ваша рентабельность инвестиций составит 50%.</p><p><br /></p><p>Однако если чистая прибыль составит в сумме 8 миллионов долларов, а вы потратили 4 миллиона долларов на свою стратегию подбора персонала, ваша формула будет выглядеть следующим образом:</p><p><br /></p><p>[(8 – 4)] / 4] х 100 = 100</p><p><br /></p><p>Теперь ваша рентабельность инвестиций составляет 100 %, что является превосходным показателем и четким показателем того, как каждый экономичный и оптимизированный процесс может повысить рентабельность инвестиций. </p><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhDwkoq8LyHSBgayWIyDTcu1j8tyYu_8hRei_3swHJw9ADWwvrdxnvcQPtrQpIo_Ta6_rkg5CF1xiC1PUlHsN2TcVYqT5obbLByMametz64kY6L77EbN1T_dbicDrSNwXIcD3sFiXLW1TyEGLQwHgnlSXwr4_cEgP6YVRDogvWN5s2Tvx36KorWw73qaGo" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="680" data-original-width="1024" height="426" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhDwkoq8LyHSBgayWIyDTcu1j8tyYu_8hRei_3swHJw9ADWwvrdxnvcQPtrQpIo_Ta6_rkg5CF1xiC1PUlHsN2TcVYqT5obbLByMametz64kY6L77EbN1T_dbicDrSNwXIcD3sFiXLW1TyEGLQwHgnlSXwr4_cEgP6YVRDogvWN5s2Tvx36KorWw73qaGo=w640-h426" width="640" /></a></div><br /><br /><p></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Ваши следующие шаги</span></h2><p></p><ol style="text-align: left;"><li>Оцените влияние решений о найме на рентабельность инвестиций: рассмотрите такой процент, как 50% (и особенно 100%), который свидетельствует о благоприятной рентабельности инвестиций при найме. Однако в тех случаях, когда ваши общие расходы превышают чистую прибыль, у вас низкая рентабельность инвестиций, требующая немедленного внимания. Крайне важно не принимать эту цифру безоговорочно — внимательно изучите основные показатели, чтобы определить потенциальные области для улучшения.</li><li>Сравните рентабельность инвестиций в вашей отрасли. Независимо от того, хорошая или плохая у вас рентабельность инвестиций, важным шагом является сравнение ее с рентабельностью инвестиций аналогов в вашей отрасли. Хотя не существует общепринятого критерия «исключительной рентабельности инвестиций» в подборе персонала, рентабельность инвестиций, которая отстает от ваших ближайших конкурентов, является убедительным призывом к действию для улучшения. Если рентабельность инвестиций в подбор персонала низкая, это хороший показатель того, что ваши ключевые показатели также могут быть плохими, что влияет на опыт вашего кандидата.</li><li>Определите, какие процессы подбора персонала можно оптимизировать. Углубитесь в аналитику подбора персонала, чтобы определить возможности оптимизации. Например, длительный срок найма можно сократить за счет оптимизации ручных задач или даже автоматизации задач. В качестве альтернативы, если показатели заполнения заявлений или принятия предложений о работе неудовлетворительны, стоит пересмотреть свою общую стратегию набора персонала.</li></ol><p></p></div>Edwardhttp://www.blogger.com/profile/04627303108351770947noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1020819187099399113.post-66195654649156562832024-02-11T16:13:00.007+02:002024-02-11T16:24:40.786+02:00Как синхронизировать HR и финансы при планировании численности персонала<p> Перевод статьи <a href="https://www.visier.com/blog/how-to-keep-hr-and-finance-in-sync-on-workforce-planning/" rel="nofollow" target="_blank">How To Keep HR and Finance in Sync on Headcount Planning</a></p><p>Статья компании Visier - это та компания, что купила остатки российского стартапа Yva</p><p><br /></p><p><b>ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В <a href="https://t.me/hranalitycs" rel="nofollow" target="_blank">ТЕЛЕГРАМ</a></b></p><p><br /></p><h1 style="text-align: left;">Как синхронизировать HR и финансы при планировании численности персонала</h1><p><br /></p><p>Эффективное планирование рабочей силы требует совместной работы HR и финансов. Вот как HR и финансы могут синхронизироваться на трех основных этапах.</p><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhTSm66TKupBS3IUHoiGEFgo9bueA9Zr1RGftGGNbz_39QaPsbdS0cvh5mICBx3xhG6FZsRfhydwXWithn0Z_LWfrqkc_llr1OxHXpCNhUbE495XSoZXinYRk221pGGuNinvR2qg9u189jTUJZyygA7jH3iiYJTfXh4u4zd7tONHIne0X44b5REQsWnihM" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="700" data-original-width="1200" height="374" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhTSm66TKupBS3IUHoiGEFgo9bueA9Zr1RGftGGNbz_39QaPsbdS0cvh5mICBx3xhG6FZsRfhydwXWithn0Z_LWfrqkc_llr1OxHXpCNhUbE495XSoZXinYRk221pGGuNinvR2qg9u189jTUJZyygA7jH3iiYJTfXh4u4zd7tONHIne0X44b5REQsWnihM=w640-h374" width="640" /></a></div><br /><br /><p></p><p>Поскольку экономика постоянно колеблется, руководители ищут способы оптимизировать свою рабочую силу и жестко контролировать свои расходы. Планирование численности персонала используется для определения того, сколько или как мало компания может тратить на свою рабочую силу, при этом удовлетворяя текущие и будущие потребности компании. Общий компенсационный пакет для сотрудников составляет примерно 70% годового бюджета компании. Ничто так не влияет на размер прибыли и операционную взлетно-посадочную полосу, как численность персонала.<span></span></p><a name='more'></a><p></p><p>Компании, численность персонала которых превышает их потребности, столкнутся с проблемами с денежными потоками по мере изменения экономических условий. Но те, у кого нет достаточного количества сотрудников, особенно когда это сочетается со значительными пробелами в навыках, одинаково уязвимы и рискуют отстать от конкурентов и ожиданий клиентов.</p><p>Планирование численности персонала — компонент планирования рабочей силы — является одной из ключевых тактик, которую организации используют, чтобы держать под контролем этот тонкий баланс между слишком большим и слишком малым. Благодаря правильной стратегии и сотрудничеству между отделами компании могут внимательно отслеживать и контролировать численность своего персонала и общую стоимость рабочей силы (TCOW), чтобы гарантировать, что они остаются операционно платежеспособными и способны использовать новые возможности по мере необходимости.</p><p><br /></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Что такое планирование численности?</span></h2><p>Планирование численности персонала — это стратегия и процесс, которые организации используют для обеспечения того, чтобы у них был правильный тип и количество сотрудников — а также правильная организационная структура — для достижения своих краткосрочных и долгосрочных целей в рамках установленного общего бюджета на рабочую силу.</p><p>Целью планирования численности персонала является обеспечение того, чтобы в организации были задействованы навыки всех отделов для удовлетворения сегодняшних потребностей и целей завтрашнего дня. Это совместный процесс, в котором участвуют человеческие ресурсы, финансы, менеджеры отделов и высшее руководство для учета требований высокого и нижнего уровня во всей организации.</p><p>После завершения планирования численности персонала высшее руководство может использовать результаты, чтобы решить, нужно ли им нанимать новых сотрудников для заполнения пробелов в приоритетных навыках, реструктуризировать организацию для оптимизации существующей рабочей силы или провести серию увольнений для сокращения численности персонала.</p><p>К трем ключевым преимуществам планирования численности персонала относятся:</p><p><br /></p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>Большая маневренность. Этот процесс гарантирует, что организации могут проверить свое текущее положение и адаптироваться к меняющимся рынкам, технологиям и потребностям компании.</li><li>Лучшая эффективность. Отслеживание того, какие навыки присутствуют в организации и где они используются, гарантирует, что нужные сотрудники с нужными навыками будут занимать правильные должности, чтобы максимизировать воздействие и эффективность.</li><li>Более сильное управление талантами. Планирование численности персонала является важным шагом к обеспечению компаний системами и процессами, необходимыми для согласования стратегий управления персоналом, подбором персонала и управления с основными бизнес-целями. Это помогает командам устанавливать цели по талантам, диапазонам заработной платы и бонусов с большей прозрачностью того, как это влияет на цели компании.</li></ol><p></p><p><br /></p><p>Это всего лишь три примера того, как планирование численности персонала приносит пользу организации. Воздействие носит далеко идущий характер и является ключевым фактором для финансовых специалистов и высшего руководства, поскольку они вступают в меняющийся экономический климат.</p><p><br /></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Разница между планированием рабочей силы и планированием численности персонала</span></h2><p>Проще говоря, все планирование численности персонала является частью более широкой инициативы по планированию численности персонала, но не все мероприятия по планированию численности персонала включают планирование численности персонала.</p><p>Планирование рабочей силы включает в себя инвентаризацию существующих человеческих ресурсов и их согласование с текущими и будущими стратегическими потребностями. Он не обязательно проверяет, сколько людей работает в организации, сколько они стоят и находятся ли они в правильных местах в организационной структуре.</p><p>Планирование численности персонала немного отличается тем, что оно направлено на то, чтобы в организации были нужные люди в нужном месте и чтобы общие расходы соответствовали бюджету компании. Если этого не происходит, это помогает определить, какие шаги необходимо предпринять для увеличения, уменьшения или реорганизации численности персонала.</p><p>Эти два вида деятельности тесно связаны и часто идут рука об руку. Там, где это возможно, лучше всего выполнять планирование численности и рабочей силы одновременно.</p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Что такое процесс планирования численности персонала?</span></h2><p>Процесс планирования численности персонала начинается с согласования того, какие проблемы компания надеется решить, кто должен внести свой вклад в этот процесс и на чем следует сосредоточить большую часть внимания.</p><p><br /></p><p>По мнению Forbes, «для точного планирования численности персонала необходимо сотрудничество между всеми отделами… Дорожная карта успешного планирования численности персонала начинается с оценки имеющихся у вас талантов в сравнении с талантами, необходимыми для развития вашего бизнеса в следующем году».</p><p>Понимание того, кто, что и где планирует численность персонала, гарантирует, что этот процесс будет сосредоточен на наиболее эффективных целях и результатах.</p><p><br /></p><p>После того как эти три вопроса решены, процесс обычно разбивается на 10 ключевых этапов.</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>Определить бизнес-задачи. Каковы краткосрочные и долгосрочные цели и задачи организации? Что сейчас мешает достижению этих целей? Какие внешние факторы необходимо учитывать?</li><li>Установите показатели успеха. Какие организационные и кадровые показатели вы будете измерять для аудита существующей численности персонала и производительности? Как выглядит успех по этим показателям? Как выглядит неудача?</li><li>Анализируйте и проверяйте данные. Используйте внутренние и внешние источники данных для сбора и анализа ключевых данных, которые помогут определить точки успеха или неудачи в существующей численности персонала и организационной структуре.</li><li>Собирайте обратную связь от сотрудников. Не забудьте включить информацию о сотрудниках на этапе аудита. Они предоставят бесценную информацию об операциях на нижнем уровне, которые могут положительно или отрицательно повлиять на прогресс в достижении целей. Они также могут помочь выявить области, в которых компания недостаточно или переоценивает таланты.</li><li>Оцените нынешнюю рабочую силу. Проведите анализ разрыва между тем, где должна быть компания, и тем, что могут сделать нынешние сотрудники. Посмотрите на наличие и распределение жизненно важных навыков по отделам и оцените текущие тенденции производительности.</li><li>Определить навыки и пробелы в найме. Сосредоточьтесь на том, какие навыки существуют в организации, а какие отсутствуют. Сопоставьте это с текущими и будущими потребностями организации. При этом подумайте, можно ли — и нужно ли — восполнить эти пробелы в навыках за счет внутренней мобильности или внешнего найма.</li><li>Прогноз затрат. Здесь в игру вступает финансовая команда. Здесь они могут помочь установить базовую стоимость рабочей силы и спрогнозировать, сколько будет стоить заполнение пробелов в навыках. Они также могут помочь выявить риски или чрезмерную индексацию, которые могут привести к превышению бюджета рабочей силы компании.</li><li>Создание дорожной карты. На основе аудита персонала и прогноза затрат, есть ли возможности для найма новых сотрудников? Является ли бюджет неизменным, а это означает, что требуется инициатива по реструктуризации и переподготовке кадров? Или компания переоценила индексацию и бюджет по численности персонала и требует увольнений? Ответы на эти вопросы помогут составить дорожную карту.</li><li>Выполните план. Разверните план, как это определено на этапе дорожной карты. Не забывайте использовать правильные методы управления изменениями, чтобы смягчить последствия таких вещей, как увольнения или реструктуризация. Цель состоит в том, чтобы максимально сохранить рабочую силу без ущерба для производительности.</li><li>Отслеживайте результаты и сохраняйте гибкость. Отслеживайте основные показатели успеха, чтобы гарантировать, что проект принес желаемый эффект. Оставайтесь слаженной командой, чтобы гарантировать, что производительность остается стабильной или улучшается, а текущие инициативы по работе с талантами остаются в рамках определенного бюджета.</li></ol><p></p><div>Как уже упоминалось, процесс планирования численности персонала является совместным. Обычно в число ключевых заинтересованных сторон входят:</div><div><div><br /></div><div>Менеджер проекта</div><div><br /></div><div>Исполнительное руководство</div><div><br /></div><div>Человеческие ресурсы</div><div><br /></div><div>руководители отдела</div><div><br /></div><div>Финансы</div><div><br /></div><div>Эти члены команды обычно поддерживаются такими инструментами, как платформа HR или аналитики персонала, организационные диаграммы, инструменты HRIS, а также собственные и сторонние источники данных, которые помогают прогнозировать текущие и будущие рыночные тенденции.</div><div><br /></div><div>Как подчеркивалось выше, одним из ключевых компонентов планирования численности персонала, который нельзя упустить из виду, является общий бюджет рабочей силы. Здесь финансы играют большую роль.</div><div><br /></div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Определение бюджета на рабочую силу</span></h2><div>Полярной звездой для любой инициативы по планированию численности персонала является общая стоимость рабочей силы (total cost of workforce - TCOW). Этот показатель включает в себя общую сумму всех затрат на рабочую силу, включая найм, адаптацию, обучение, заработную плату, льготы и бонусы.</div><div><br /></div><div>TCOW — это критически важный показатель, который помогает организациям отслеживать совокупные затраты на рабочую силу, то, как они распределяются и что может привести к профициту или дефициту бюджета рабочей силы.</div><div><br /></div><div>Установление базовой TCOW означает расчет общей суммы всех видов деятельности сотрудников. Затем это можно использовать для сравнения фактических расходов с бюджетными расходами. В случае планирования численности персонала его также можно использовать для определения того, является ли TCOW устойчивым, есть ли у него возможности для роста с учетом растущих потребностей бизнеса или его необходимо сократить за счет мероприятий по сокращению затрат.</div><div><br /></div><div>При расчете TCOW также важно учитывать такие факторы, как ежегодные показатели оттока и удержания сотрудников, а также существующие или будущие обязательства в виде продвижения по службе, повышения или бонусов. Это поможет гарантировать, что TCOW будет максимально точным и полезным показателем для прогнозирования.</div></div><div><br /></div><div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEgd-Kj4RiANqq8XBQF5KaYuo8EnJwRWrsx7IB1WCUeiWJb4xvxamQVs6gHMnyCCwz7IN4pEe0F3-JTR1adbukm5vua9nfOwtZIqgHemq94lyS3Me5yI2wCDClpa0cGP9k76JQERIk5_S4bD8S8d05uJfDllsdXOUKjGRyZdLobMBmIYcantJY3s9L5ev3c" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="726" data-original-width="1200" height="388" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEgd-Kj4RiANqq8XBQF5KaYuo8EnJwRWrsx7IB1WCUeiWJb4xvxamQVs6gHMnyCCwz7IN4pEe0F3-JTR1adbukm5vua9nfOwtZIqgHemq94lyS3Me5yI2wCDClpa0cGP9k76JQERIk5_S4bD8S8d05uJfDllsdXOUKjGRyZdLobMBmIYcantJY3s9L5ev3c=w640-h388" width="640" /></a></div><br /><br /></div><div><div>Как уже упоминалось, определение бюджета рабочей силы — это во многом совместный процесс, который помогает информировать более широкую инициативу по планированию численности персонала.</div><div><br /></div><div>По словам SHRM: «Такой тип обработки чисел традиционно был прерогативой только финансового отдела. Больше никогда. Чтобы получить наиболее точные и полезные данные TCOW, финансовому отделу и отделу кадров необходимо работать вместе над сбором и интерпретацией результатов. И, по мнению экспертов, в ближайшие годы этот показатель станет более важным в сфере HR».</div><div><br /></div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">3 способа совместной работы HR и финансов при планировании численности персонала</span></h2><div>Когда дело доходит до планирования численности персонала, не менее важно, чтобы все участвующие игроки были синхронизированы. Если HR создаст кадровый план, который не соответствует бюджету, установленному финансами, вся их работа окажется напрасной.</div><div><br /></div><div>Финансовый отдел обладает обширными знаниями, необходимыми для составления бюджета всей компании. Объем их годовой бюджетной задачи на предприятии огромен. Им необходимо создать финансовый план для всей организации, который учитывает организационную стратегию, исторические затраты, планы на будущее и их лучшие прогнозы относительно того, как будет работать местная и глобальная экономика.</div><div><br /></div><div>Специалисты по кадровому планированию, в свою очередь, являются членами команды с глубоким пониманием талантов, что имеет решающее значение для разработки эффективного плана. Их глубокое и конкретное понимание требований к персоналу и срокам дополняет возможности финансового отдела в разработке более широких аспектов бюджета. Когда финансовый отдел передает бюджет отделу кадров, специалисты по планированию отдела кадров должны быть готовы использовать свой опыт, чтобы доставить мяч к цели, установленной компанией.</div><div><br /></div><div>Действия, необходимые для планирования численности персонала, меняются в зависимости от этапа цикла планирования. Вот как HR и финансы могут синхронизироваться на трех основных этапах.</div></div><div><br /></div><div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Бюджетирование и прогнозирование персонала</span></h2><div>На этом раннем этапе создается, согласовывается и распространяется основной кадровый план. Хотя в соответствии с передовой практикой планирование рабочей силы должно быть непрерывным, реальность такова, что оно обычно ускоряется годовым бюджетным циклом.</div><div><br /></div><div>В типичной организации финансовый отдел устанавливает бюджеты на численность персонала один раз в год, а затем периодически пересматривает их для предоставления прогнозов. Финансы часто начинают процесс сверху вниз с согласования бюджетных ограничений с корпоративными целями, а затем переключаются на процесс снизу вверх — сбор реалистичных ожиданий от отдельных отделов и групп.</div><div><br /></div><div>Однако версия бюджета, которую финансы предоставляют отделу кадров, скорее всего, будет сильно агрегированной. Обычно он не содержит информации о типах должностей и местонахождении персонала, а также может нечетко отражать влияние, которое должна ожидать каждая команда.</div><div><br /></div><div>Именно здесь специалистам по планированию численности персонала необходимо вмешаться, чтобы уточнить бюджет и более точно распределить численность персонала. HR обладает опытом и связями с бизнесом, чтобы понять, какие должности и навыки необходимы и какие сроки найма являются реалистичными. HR также получит доступ к более подробной информации о динамике рабочей силы и общих затратах, которая может помочь в их плане.</div><div><br /></div><div>Например, они будут иметь представление об исторических тенденциях текучести кадров, включая сезонность текучести кадров, а также целостное представление о затратах на рабочую силу, включая затраты на такие мероприятия, связанные с рабочей силой, как переезд и набор персонала, которые иногда упускаются из виду при составлении планов.</div><div><br /></div><div>HR и финансы должны работать вместе, чтобы создать кадровый план, учитывающий проблемы, с которыми сталкивается компания, имеющиеся у нее ресурсы и поставленные цели.</div></div><div><br /></div><div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhVtS9TmrHVS1vnSReLert6xIogTMV12JZZHb3RgOAN2Ts_bj47oDGaCR-4-WKz76zxudjSIAfkpRadt8vo5W1_XIL8d44AZVqtEmMwkMzMfChFOaLPJ9leg4XJBS32DqLy-9c69oZMlV94TmGTvLAK154vzW856GhHJC4_T-WHM3xaHi7CzW0-IBkpUuQ" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="968" data-original-width="1476" height="420" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhVtS9TmrHVS1vnSReLert6xIogTMV12JZZHb3RgOAN2Ts_bj47oDGaCR-4-WKz76zxudjSIAfkpRadt8vo5W1_XIL8d44AZVqtEmMwkMzMfChFOaLPJ9leg4XJBS32DqLy-9c69oZMlV94TmGTvLAK154vzW856GhHJC4_T-WHM3xaHi7CzW0-IBkpUuQ=w640-h420" width="640" /></a></div><br /><br /></div><div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Мониторинг бюджета и прогноза по сравнению с фактическими данными</span></h2><div>После того, как финансовый отдел установил бюджет, HR разработал план использования рабочей силы, и год продолжается, и планировщикам численности персонала необходимо будет проанализировать фактическую производительность и расходы в сравнении с бюджетом или самым последним прогнозом. Таким образом, они смогут определить, где численность персонала или расходы отклоняются от графика, и решить, какие действия предпринять, чтобы вернуться в нужное русло.</div><div><br /></div><div>В сфере труда не менее важен актуальный мониторинг текущей ситуации. Для эффективного выполнения кадрового плана крайне важно, чтобы последние прогнозы бюджета Финансового управления регулярно возвращались в план, чтобы обеспечить точное сравнение. Если бы финансовый отдел предоставил новый прогноз, для HR было бы контрпродуктивно сравнивать свой прогресс с первоначальным бюджетом.</div></div><div><br /></div><div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEjsKXZWXhz1Dqn23F9CHrMWIzO4haD2zS5j_XqyrO2Uz86ClYgv3LbW0Ic_vkVh94aJ7jVLQjb8rnGbUR6cyizpXL9NACAZ_ErvAVV4oQNVZZG2xHzL783FCQOnj5BqaChLUfKqqdw-vO05VerR3JUMr8Z-kumy8zikI25cDmafq0eRAloVlZu9qRtTyB8" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="840" data-original-width="1476" height="364" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEjsKXZWXhz1Dqn23F9CHrMWIzO4haD2zS5j_XqyrO2Uz86ClYgv3LbW0Ic_vkVh94aJ7jVLQjb8rnGbUR6cyizpXL9NACAZ_ErvAVV4oQNVZZG2xHzL783FCQOnj5BqaChLUfKqqdw-vO05VerR3JUMr8Z-kumy8zikI25cDmafq0eRAloVlZu9qRtTyB8=w640-h364" width="640" /></a></div><br /><br /></div><div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Оценка «что если»/сценария</span></h2><div>При кадровом планировании сроки принятия решений могут быть более щедрыми, но необходимость рассмотрения альтернатив не менее важна. Если в середине финансового года произойдет изменение ключевой кадровой политики или будет объявлено о приобретении компании, как должны реагировать специалисты по кадровому планированию?</div><div><br /></div><div>Если решение принимается только на основе интуиции, оно вряд ли будет таким же хорошим, как решение, подкрепленное данными. Если специалисты по планированию численности персонала смогут получить доступ к текущему бюджету или прогнозу из отдела финансов, а также к точной и актуальной информации о рабочей силе, они смогут сгенерировать ряд альтернативных сценариев «что, если», понять, чем они отличаются, и принять решение. как существующие планы следует пересмотреть.</div></div><div><br /></div><div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhnVdHkH6vnuzNTEiNBRAnab8J4I-N_-wTBi_ZrgIL57bY3bGbfp9uQLQzpkw6D2ud8sbUdTGg9m4HnrooOnhOOzf3F8FkBsntn4E5ZcO_CcFnZ3BLQtbIAIJPOt6I-OW53LmFtZj-JtvJSIW05k3bEqz2TxF86npx2rVZJvY-pktnogxvTPtE5VrFr_tU" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="436" data-original-width="630" height="442" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhnVdHkH6vnuzNTEiNBRAnab8J4I-N_-wTBi_ZrgIL57bY3bGbfp9uQLQzpkw6D2ud8sbUdTGg9m4HnrooOnhOOzf3F8FkBsntn4E5ZcO_CcFnZ3BLQtbIAIJPOt6I-OW53LmFtZj-JtvJSIW05k3bEqz2TxF86npx2rVZJvY-pktnogxvTPtE5VrFr_tU=w640-h442" width="640" /></a></div><br /><br /></div><div><br /></div><div><div>Просмотрите численность персонала за текущий год, чтобы понять чистые изменения в организации.</div><div><br /></div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Движение к общей цели</span></h2><div>Чтобы гарантировать, что все стремятся к достижению общей финансовой цели, актуальные бюджетные лимиты из отдела финансов должны быть распространены среди субпланировщиков, таких как менеджеры подразделений и бизнес-партнеры по управлению персоналом. Затем главный планировщик отдела кадров может просмотреть подпланы и увидеть, насколько они отличаются от целей финансового отдела на конец финансового года, прежде чем объединять их в окончательный план.</div><div><br /></div><div>Короче говоря, эффективный процесс планирования численности персонала требует, чтобы отдел кадров и финансы работали в одной команде. Когда финансы отвечают за управление расходами, а HR — за управление спросом на таланты, обе группы вместе могут создать кадровый план, который объединяет нужные таланты в нужное время и по затратам для достижения бизнес-целей компании.</div></div>Edwardhttp://www.blogger.com/profile/04627303108351770947noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1020819187099399113.post-69589035555549353072024-02-10T12:46:00.006+02:002024-02-10T12:47:18.330+02:0023 ключевые статистики об опыте сотрудников, которые вам следует знать в 2024 году<p>Перевод статьи <a href="https://www.aihr.com/blog/employee-experience-statistics/" rel="nofollow" target="_blank">23 Key Employee Experience Statistics You Should Know in 2024</a></p><p>Статья от команды Эрика ван Вулпена</p><p><b>ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ В <a href="https://t.me/hranalitycs" rel="nofollow" target="_blank">ТЕЛЕГРАМ</a></b> </p><h1 style="text-align: left;">23 ключевые статистики об опыте сотрудников, которые вам следует знать в 2024 году</h1><p>В эпоху, когда компании конкурируют за привлечение талантливых специалистов и удержание лучших сотрудников, упор на опыт сотрудников становится как никогда большим. Недавняя статистика опыта сотрудников показывает, что EX оказывает глубокое влияние на привлечение, вовлечение, удержание талантов и результаты бизнеса.</p><p>Представьте себе сценарий, когда две компании предлагают одинаковую зарплату за аналогичную должность. Одна компания имеет репутацию компании, способствующей положительному опыту сотрудников, в то время как другая известна высокой текучестью кадров и неудовлетворенностью сотрудников. Как вы думаете, какой из них привлечет лучшие таланты? Ответ ясен: опыт сотрудников больше не является «приятным»; это обязательно.</p><p>Поскольку мы продолжаем изучать взлеты и падения как традиционной, так и удаленной работы, а также растущее внимание к балансу между работой и личной жизнью, понимание текущего состояния опыта сотрудников становится важным.</p><p>В этой статье будут рассмотрены современные тенденции в опыте сотрудников, проблемы, возможности и понимание того, что действительно движет сегодняшней рабочей силой.</p><p><br /></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Содержание</span></h2><p></p><ol style="text-align: left;"><li>Текущее состояние опыта сотрудников</li><li>Влияние опыта сотрудников на привлечение и удержание талантов</li><li>Баланс между работой и личной жизнью и опыт сотрудников</li><li>Разнообразие, справедливость и инклюзивность в опыте сотрудников</li><li>Опыт работы сотрудников на удаленке<span><a name='more'></a></span></li></ol><p></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Текущее состояние опыта сотрудников</span></h2><div><div>Если бы вам пришлось проверить сердцебиение компании, куда бы вы поместили стетоскоп? Непосредственно на своих сотрудников. То есть анализ результатов опроса сотрудников о том, как они относятся к работе, — отличный способ понять их ожидания, стремления и опыт.</div><div><br /></div><div>По мере того, как меняются рынки и трансформируются бизнес-модели, эти изменения вызывают глубокий отклик среди рабочей силы. И эти сдвиги — это больше, чем просто неосязаемые эмоции — они подкреплены убедительными данными, которые рисуют картину сегодняшнего опыта сотрудников:</div><div><br /></div><div>1. Большинство сотрудников в мире (59%) не вовлечены, а 18% активно не вовлечены. (Гэллап, 2023 г.)</div><div>Поскольку более половины сотрудников в мире чувствуют себя отстраненными, организации сталкиваются с риском снижения производительности, более высокой текучести кадров и того, что сотрудники не чувствуют себя связанными или приверженными видению компании.</div><div><br /></div><div>2. Низкая вовлеченность обходится мировой экономике в 8,8 триллиона долларов США и составляет 9% мирового ВВП. (Гэллап, 2023 г.)</div><div>Эти цифры иллюстрируют финансовые последствия увольнения рабочей силы в макроэкономическом масштабе. Это призыв к организациям перестать игнорировать вовлеченность сотрудников и способствовать формированию более продуктивной и преданной своему делу рабочей силы.</div><div><br /></div><div>3. 49% сотрудников считают, что их организация не обеспечивает обещанного опыта. (Кинцентрик, 2023)</div><div>Когда мы переходим к новой нормальной жизни после пандемии, сотрудники ожидают заботы, сострадания и связи, которые они испытывают в это время. Однако многие организации не отвечают этим требованиям: только 51% сотрудников считают, что их организации обеспечивают обещанный опыт.</div><div><br /></div><div>4. 67% работников предпочитают гибридную схему работы, сочетающую удаленную и личную работу. (Форум будущего, 2023 г.)</div><div>Это предпочтение подчеркивает стремление к гибкости в рабочей среде, позволяя профессионалам наслаждаться лучшим из обоих миров — личным сотрудничеством и автономией при работе из дома.</div><div><br /></div><div>5. 84% EX-специалистов считают, что поддержка предпочтений своих сотрудников в отношении работы является главным приоритетом для бизнеса. (Зендеск, 2023 г.)</div><div>Это также включает в себя адаптацию к гибкости, независимо от того, являются ли их организации в основном удаленными или базируются на физических рабочих местах. Для организаций также важно обновить свой набор цифровых инструментов и убедиться, что их структуры обеспечивают последовательную поддержку сотрудников.</div><div><br /></div><div>Изучив текущее состояние опыта сотрудников, становится ясно, что благополучие и предпочтения сотрудников имеют значительные последствия для бизнеса. Эти данные проливают свет на то, что чувствуют наши сотрудники и как это влияет на их производительность и удовлетворенность. Благодаря этому фундаменту для HR-специалистов крайне важно понимать волновой эффект такого опыта.</div></div><div><br /></div><div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Влияние опыта сотрудников на привлечение и удержание талантов</span></h2><div>Динамика привлечения и удержания талантов также меняется. По мере того, как компании решают новые задачи по сохранению своей рабочей силы, связь между опытом сотрудников и этими проблемами становится все более очевидной. Вот более детальный взгляд на некоторые показательные статистические данные:</div><div><br /></div><div>6. В вовлеченных организациях текучесть кадров снижается на 59%. (Гэллап, 2022 г.)</div><div>Когда сотрудники вовлечены, они с большей вероятностью останутся лояльными к своей организации. Это подчеркивает важность создания рабочей среды, в которой сотрудники чувствуют себя связанными, ценными и мотивированными.</div><div><br /></div><div>7. 63,3% компаний утверждают, что удержать сотрудников на самом деле сложнее, чем нанять их. (Зенефиц, 2019)</div><div>Проблемы удержания показывают, насколько важно не только привлекать таланты, но и создавать среду, в которой они хотят оставаться.</div><div><br /></div><div>8. Почти каждый третий (29%) работник сменил место работы в течение прошлого года, а еще 9% активно ищут свою следующую должность. (Совиные лаборатории, 2022 г.)</div><div>Мобильность сотрудников высока, что позволяет предположить, что многие из них ищут лучшие возможности или более достойную работу в другом месте.</div><div><br /></div><div>9. Сотрудники, которые сообщают о положительном опыте работы, в 16 раз более вовлечены, чем сотрудники с отрицательным опытом. (Маккинси, 2021 г.)</div><div>Положительный опыт сотрудников не только повышает вовлеченность, но и способствует желанию сотрудников оставаться в компании, способствуя повышению уровня удержания сотрудников и потенциально повышая общую эффективность организации.</div><div><br /></div><div>10. 67% сотрудников хотят прозрачности оплаты труда. (Решетка, 2023)</div><div>Заработная плата является неотъемлемой частью опыта сотрудников. Сотрудники стремятся к прозрачности вознаграждений, что указывает на стремление к справедливости и четкому информированию относительно оплаты.</div><div><br /></div><div>11. 77% взрослых на ключевых мировых рынках взвесят культуру компании, прежде чем рассматривать возможность подачи заявления на вакансию там. (Опрос миссии и культуры Glassdoor, 2019 г.)</div><div>Компании больше не могут позволить себе отодвигать на второй план свои основные ценности и миссию. Культура компании не только фундаментально формирует опыт сотрудников, но также является важным фактором в процессах принятия решений соискателями работы. Сильная, позитивная культура может стать магнитом для лучших талантов, подчеркивая необходимость инвестиций в создание и поддержание благоприятной и инклюзивной среды.</div></div><div><br /></div><div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Баланс между работой и личной жизнью и опыт сотрудников</span></h2><div>Нахождение правильного баланса между профессиональными требованиями и личными потребностями стало очень важным в последние несколько лет. Баланс между работой и личной жизнью больше не является просто привилегией, а решающим фактором, влияющим на удовлетворенность работой, производительность и удержание сотрудников. Давайте рассмотрим несколько статистических данных, которые показывают нам его значение на современном рабочем месте:</div><div><br /></div><div>12. 63% сотрудников, которые чувствуют, что у них хороший баланс между работой и личной жизнью, готовы сделать все возможное для своей организации. (Квалтрикс, 2023)</div><div>Сотрудники, которые годами работали в режиме пиковой нагрузки, отступают и устанавливают здоровые границы. Компании, которые понимают и поддерживают хороший баланс между работой и личной жизнью, будут испытывать большую преданность делу и усилия со стороны своих сотрудников, что в конечном итоге приведет к повышению эффективности бизнеса.</div><div><br /></div><div>13. 59% работников испытывают как минимум умеренное выгорание. (Форум будущего, 2023 г.)</div><div>Уровень выгорания за последние два года увеличился, что подчеркивает необходимость бизнеса заботиться о благополучии сотрудников.</div><div><br /></div><div>14. 45% работников говорят, что их уровень стресса, связанного с работой, несколько или существенно увеличился за последний год. (Совиные лаборатории, 2022 г.)</div><div>Этот рост показывает насущную необходимость для организаций заняться благополучием сотрудников и реализовать стратегии по снижению стресса, обеспечению более здоровой и устойчивой рабочей среды.</div><div><br /></div><div>15. 38% сотрудников говорят, что они подвержены риску потенциального выгорания в результате неэффективных рабочих процессов. (Квалтрикс, 2023)</div><div>Когда процессы хаотичны и неэффективны, основная тяжесть часто приходится на сотрудников, что приводит к усилению стресса и потенциальному выгоранию. Компании должны уделять приоритетное внимание оптимизации операций, чтобы создать более гладкую и эффективную рабочую среду.</div></div><div><br /></div><div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEiv7qIjxznUx02Trmf64hzd3lm6OOxAvaR4fXwL4F1XeziakBK7Y7gCSk5Df99JWU7Sr3z4Bm6UKPCljrzkAcTtGM6OGK_JHeuoXFfs2tJrwtkIAbY6dgLMpqDOxkDsckt2OuH6suTIk_q7a_0Vborj5gXgYgMCDDLm5nPXx-g1bRchS9f98AcMrtgW7nA" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="680" data-original-width="1024" height="426" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEiv7qIjxznUx02Trmf64hzd3lm6OOxAvaR4fXwL4F1XeziakBK7Y7gCSk5Df99JWU7Sr3z4Bm6UKPCljrzkAcTtGM6OGK_JHeuoXFfs2tJrwtkIAbY6dgLMpqDOxkDsckt2OuH6suTIk_q7a_0Vborj5gXgYgMCDDLm5nPXx-g1bRchS9f98AcMrtgW7nA=w640-h426" width="640" /></a></div><br /><br /></div><div><br /></div><div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Разнообразие, справедливость и инклюзивность в опыте сотрудников</span></h2><div>Поскольку организации во всем мире осознают ощутимые преимущества разнообразия рабочей силы, они также остро осознают внутреннюю ценность, которую оно привносит в настроения сотрудников и общую производительность.</div><div><br /></div><div>Приверженность DEI больше не является просто вопросом социальной ответственности — это стратегический императив, который стимулирует инновации, расширяет сотрудничество и воспитывает чувство принадлежности. Вот немного статистики о связи DEI и опыта сотрудников:</div><div><br /></div><div>16. 80% людей в возрасте 18–34 лет считают важным работать у работодателя, который способствует многообразию и инклюзивности. (Монстр, 2020)</div><div>Для большинства миллениалов и профессионалов поколения Z приверженность компании принципам разнообразия и инклюзивности — это больше, чем просто дополнительное преимущество; это ключ к их решениям о приеме на работу. Их акцент на этих ценностях красноречиво говорит о будущем рабочих мест и о необходимости того, чтобы организации действительно включали разнообразие и инклюзивность в свои основные стратегии.</div><div><br /></div><div>17. Компании с высоким гендерным разнообразием в своих руководящих командах на 25% чаще получали прибыль выше среднего, чем компании с низким гендерным разнообразием. (McKinsey & Company, 2020).</div><div>Эти данные подчеркивают ощутимые преимущества гендерного разнообразия на самых высоких уровнях корпоративного руководства. Разнообразная команда руководителей не только привносит разные точки зрения и подходы, но и напрямую коррелирует с улучшением финансовых показателей.</div><div><br /></div><div>18. 25% сотрудников считают, что они не принадлежат своему рабочему месту, что приводит к снижению производительности и желанию двигаться дальше. (БеттерАп, 2021)</div><div>Четверть сотрудников чувствуют себя не на своем месте в своей организации, что вызывает серьезную обеспокоенность. Такие чувства могут привести к снижению продуктивности и отсутствию мотивации. Это не только влияет на результаты работы, но и влияет на общее благополучие человека и удовлетворенность работой.</div></div><div><br /></div><div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Опыт работы сотрудников на удаленке</span></h2><div>Переход на удаленную работу привел к изменению того, как сотрудники общаются, сотрудничают и взаимодействуют со своими организациями. Хотя свобода и гибкость удаленной работы неоспоримы, она также создает проблемы, связанные с возможностью подключения, инклюзивностью и сплоченностью команды.</div><div><br /></div><div>Погрузитесь в эту статистику, чтобы понять детали удаленной работы:</div><div><br /></div><div>19. 86% сотрудников считают, что они были бы счастливее, если бы им предоставили возможность полностью удаленной или гибридной работы. (Совиные лаборатории, 2022 г.)</div><div>Это предпочтение касается не только комфорта — оно оказывает глубокое влияние на качество жизни и удовлетворенность работой. Удаленная работа может помочь достичь более сбалансированной семейной жизни, улучшить моральный дух и даже увеличить сбережения.</div><div>Интересно, что склонность к удаленной работе еще более выражена среди высокообразованных людей с более высокими доходами. Они настолько ценят гибкость и потенциальное улучшение качества жизни, что некоторые готовы согласиться на более низкую зарплату за возможность работать где угодно.</div><div><br /></div><div>20. 62% работников чувствуют себя более продуктивно, работая удаленно. (Совиные лаборатории, 2022 г.)</div><div>Это показывает потенциальные преимущества гибкого графика работы, а также говорит нам о том, что многие профессионалы преуспевают, когда им предоставлена автономия и комфорт собственного пространства.</div><div><br /></div><div>21. 23% удаленных работников борются с одиночеством. (Буфер, 2023).</div><div>Изоляция в удаленной обстановке связана не только с физической дистанцией, но и с эмоциональной и профессиональной разобщенностью, влияющей на психическое здоровье, удовлетворенность работой и динамику команды. Для организаций важно поощрять регулярные проверки, командное взаимодействие и предоставление сотрудникам возможностей выражать свои чувства и опасения. Более того, 33% удаленных сотрудников признаются, что слишком часто остаются дома, потому что у них нет причин уходить.</div><div><br /></div><div>22. 75% удаленных работников чувствуют связь со своими коллегами, хотя большинство из них работают в разных часовых поясах. (Буфер, 2023)</div><div>Несмотря на то, что удаленные коллеги могут работать в разное время и не могут видеться лично, трое из четырех нашли способы оставаться на связи и поддерживать хорошие отношения. Это показывает, что при наличии правильных инструментов и усилий команды по-прежнему могут быть сплоченными, независимо от того, насколько далеко они находятся друг от друга.</div><div><br /></div><div>23. 60% разговоров о карьере происходят реже в гибридной рабочей среде по сравнению с компаниями, которые сообщают, что проводят достаточно времени лично с сотрудниками. (Решетка, 2023)</div><div>Во многих организациях отсутствуют регулярные обсуждения развития карьеры, что может повлиять на рост и удовлетворенность сотрудников, а вместе с тем и на общий опыт сотрудников.</div><div><br /></div><div>Растущая распространенность удаленной работы подчеркнула важность активных усилий организаций по построению отношений, содействию открытому общению и обеспечению того, чтобы каждый член команды чувствовал себя ценным и включенным, независимо от того, где он работает.</div></div><div><br /></div><div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Ключевой вывод</span></h2><div>Эти недавние статистические данные об опыте сотрудников показывают, что положительный опыт сотрудников является неотъемлемой частью привлечения и удержания лучших специалистов.</div><div><br /></div><div>Компании, которые отдают приоритет благополучию сотрудников, гибким вариантам работы и сильной корпоративной культуре, будут иметь значительное преимущество перед своими менее ориентированными на сотрудников конкурентами.</div><div><br /></div><div>Подводя итоги, становится ясно, что, хотя статистика дает понимание, она также является призывом к действию для организаций. Будущее сферы труда определяется тем, как предприятия реагируют на эти меняющиеся потребности и предпочтения. Для компаний крайне важно активно инвестировать в благополучие и опыт своих сотрудников, обеспечивая как индивидуальный, так и организационный успех.</div></div>Edwardhttp://www.blogger.com/profile/04627303108351770947noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1020819187099399113.post-82219528592473900452024-02-04T14:44:00.005+02:002024-02-04T14:44:39.578+02:00Психологическая безопасность выравнивает правила игры для сотрудников<p>Перевод статьи <a href="https://www.bcg.com/publications/2024/psychological-safety-levels-playing-field-for-employees" rel="nofollow" target="_blank">Psychological Safety Levels the Playing Field for Employees</a></p><p>Исследование Бостон Консалтинг групп</p><p><br /></p><p><b>ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В <a href="https://t.me/hranalitycs" rel="nofollow" target="_blank">ТЕЛЕГРАМ КАНАЛЕ</a></b></p><p><br /></p><h1 style="text-align: left;">Психологическая безопасность выравнивает правила игры для сотрудников</h1><p>Необходимость создания психологической безопасности на рабочем месте никогда не была более острой. Десять лет назад проект Google «Аристотель» обнаружил, что психологическая безопасность является главным фактором командного успеха для всех сотрудников. Новое исследование BCG показывает, что оно также особенно эффективно в улучшении условий труда и сокращении оттока женщин, цветных людей, сотрудников ЛГБТК+, людей с ограниченными возможностями и людей из экономически неблагополучных слоев общества.</p><p>Психологическая безопасность эффективно действует как уравнитель, позволяя различным и обездоленным группам сотрудников достигать того же уровня удовлетворенности работой, что и их более благополучные коллеги.</p><p></p><blockquote><p><i>О НАШИХ ИССЛЕДОВАНИЯХ</i></p><p><i>Это исследование основано на опросе примерно 28 000 сотрудников, проведенном BCG летом и осенью 2022 года в 16 странах: Австралии, Бразилии, Китае, Дании, Финляндии, Франции, Германии, Индии, Италии, Японии, Норвегии, Южной Африке, Испании. , Швеция, Великобритания и США. Респондентами опроса были сотрудники, работающие неполный и полный рабочий день в компаниях с численностью сотрудников 1000 и более человек. Компании-участники охватывают многие отрасли. В ходе опроса были собраны данные, о которых сообщили сами участники.</i></p></blockquote><span><a name='more'></a></span><p><br /></p><p>Так как же организации могут создать психологически безопасную рабочую среду? Все сводится к чуткому руководству. Чуткие лидеры подходят к своим командам с мышлением открытости, роста и аутентичности, одновременно создавая в своих компаниях системы, позволяющие внедрить психологическую безопасность в повседневную командную практику. Психологическая безопасность не означает, что сотрудникам не нужно работать на высоком уровне — на самом деле мы обнаруживаем, что в психологически безопасной среде сотрудники более мотивированы и более амбициозны.</p><p>Благодаря чуткому руководству организации могут, наконец, раскрыть всю ценность своих амбиций по разнообразию, равенству и инклюзивности, повышая уровень счастья и мотивации сотрудников, стимулируя инновации и креативность в команде, а также устраняя непропорциональный риск истощения среди различных групп сотрудников.</p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Что такое психологическая безопасность и чем она не является</span></h2><p>Психологическая безопасность — это общее убеждение в том, что на рабочем месте можно смело высказываться и рисковать, не опасаясь обвинений или критики. В условиях групповой работы сотрудники, которые чувствуют себя в психологической безопасности, с большей вероятностью будут проверять статус-кво, признавать ошибки, рассматривать неудачи как возможность для роста и оставаться самими собой.</p><p>Однако психологическую безопасность не следует интерпретировать как разрешение доносить на рабочее место взгляды или мнения, которые могут нанести ущерб психологической безопасности и чувству вовлеченности других людей. Достижение этого хрупкого баланса требует сочетания политики и руководящих принципов, ролевого моделирования лидерства и культуры, основанной на уважении и сочувствии.</p><p>Но некоторые распространенные мифы о психологической безопасности сохраняются:</p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>Вам следует избегать конфликтов. Не правда. Когда сотрудники не желают выражать несогласие, это признак того, что ваша команда психологически небезопасна. Это означает, что люди не хотят высказывать свои искренние опасения. Когда члены команды чувствуют себя в безопасности, они поднимают проблемы, обсуждают идеи и открыто делятся ими, потому что не боятся быть наказанными за высказывание. Все это, конечно, в контексте уважения к коллегам и их психологической безопасности.</li><li>Производительность пострадает, потому что вы балуете людей. Психологическая безопасность не означает игнорирование плохой работы. Это означает предоставление прямой обратной связи, чтобы люди могли учиться на своих ошибках, в ходе обсуждения, в котором проблема рассматривается как возможность для роста, а не признак неудачи.</li><li>Каждый член команды несет равную ответственность за психологическую безопасность команды. Хотя коллективная поддержка важна, лидеры по-прежнему имеют огромное влияние. Они задают тон, являясь образцами для подражания и сигнализируя, какое поведение будет вознаграждено, а какое недопустимо. Психологическая безопасность может процветать только в том случае, если ею руководят лидеры.</li><li>Это нужно только слабым командам. Все команды получают выгоду от психологической безопасности, поскольку она дает им возможность проявлять больше творчества и сосредоточиться на обучении.</li></ul><p></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Что показывают данные</span></h2><div><div>Когда лидеры используют эмпатию для создания психологической безопасности, их сотрудники получают положительные результаты: значительное повышение мотивации и счастья, ощущение, что их ценят и уважают, а также ощущение возможности полностью раскрыть свой потенциал – все это улучшает чувство инклюзивности, ключевой рычаг для привлечения и сохранение таланта.</div><div><br /></div><div>Чуткие лидеры создают безопасную рабочую среду, поддерживают сотрудников, когда дела идут плохо, и проявляют уважение к точкам зрения, эмоциям и жизненным ситуациям членов команды. Они ценят чувства и опыт других и понимают, как они могут различаться в зависимости от культурного происхождения, расы или этнической принадлежности; ЛГБТК+ идентичность; состояние здоровья, инвалидность или нейроразнообразие; статус опекуна; и более.</div><div><br /></div><div>Наши данные показывают, что когда чуткие лидеры создают культуру психологической безопасности, риск удержания снижается. Двенадцать процентов сотрудников с самым низким уровнем психологической безопасности заявили, что, скорее всего, уйдут в течение года. Но когда психологическая безопасность высока, только 3% сотрудников рискуют уволиться.</div><div><br /></div><div>Положительный эффект психологической безопасности особенно выражен среди женщин, цветных людей, сотрудников ЛГБТК+, людей с ограниченными возможностями и людей из экономически неблагополучных слоев общества. Наши данные показывают, что представители различных и обездоленных групп сотрудников говорят, что они с гораздо большей вероятностью уйдут, находясь на рабочем месте с низкой психологической безопасностью, по сравнению с их более благополучными коллегами в той же среде.</div><div><br /></div><div>Рассмотрим эти выводы. Когда лидеры успешно создают психологическую безопасность на работе, удержание увеличивается более чем в четыре раза для женщин и сотрудников, которые идентифицируют себя как чернокожие, коренные жители или цветные люди (BIPOC); в пять раз для людей с ограниченными возможностями; и в шесть раз для сотрудников ЛГБТК+. Это сравнивается с двукратным увеличением числа удержанных мужчин, не входящих в эти группы (то есть белых мужчин, не относящихся к ЛГБТК+, и не имеющих инвалидности).</div><div><br /></div><div>Короче говоря, повышение психологической безопасности приводит к положительным результатам для всех сотрудников, но приносит огромную выгоду для различных групп сотрудников. Это уравнитель, который приводит сотрудников всех слоев общества к одной и той же высшей отметке счастья на работе и стирает разрыв в истощении.</div><div><br /></div><div>С другой стороны, когда психологическая безопасность отсутствует, члены групп разнообразия имеют более высокий риск истощения по сравнению с другими сотрудниками. Например, 18% сотрудников ЛГБТК+, входящих в нижние 30% спектра психологической безопасности, подвергаются риску увольнения по сравнению со всего лишь 12% сотрудников-натуралов и цисгендеров. Но для тех, кто входит в верхние 30% психологической безопасности, разрыв в риске истощения между группами сужается, что приводит к низкому (3%) риску истощения для всех.</div></div><div><br /></div><div><div>Наше исследование показывает прямую и мощную связь между чутким лидерством и чувством психологической безопасности среди сотрудников, давая лидерам четкую директиву проявлять эмпатию и тем самым обеспечивать психологическую безопасность. Это, в свою очередь, обеспечивает ключевые преимущества на рабочем месте как для организации, так и для ее сотрудников.</div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;"><br />Что делают эмпатичные лидеры</span></h2><div>Лидеры имеют влияние на то, чтобы члены команды чувствовали себя в безопасности, получали поддержку и понимание. Все начинается с сочувствия. Вот как.</div><div><br /></div><div>Формализуйте время для обмена информацией и обучения. В начале встречи выделите несколько минут, чтобы члены команды могли поделиться чем-то новым, что они узнали, чем-то личным, что они узнали на выходных, или чем-то личным из своей жизни. Это позволяет людям сначала взаимодействовать друг с другом как люди, прежде чем погружаться в контент. Важно отметить, что будучи лидером, не стесняйтесь делиться своими успехами и проблемами — исследования показали, что уязвимость лидеров задает тон психологической безопасности в команде.</div><div><br /></div><div>Регулярно проводите командные размышления или «ретроспективы». Предоставьте возможность поразмышлять о том, как работает команда. Участники могут поделиться мыслями о том, что идет хорошо, и предложить способы улучшения рабочей среды для всей команды.</div><div><br /></div><div>Будьте открытыми и искренними. Откровенно поделитесь с командой своими собственными ошибками и извлеченными уроками. У лидеров нет ответов на все вопросы, и открытость в этом вопросе дает членам команды возможность делиться своими идеями, не опасаясь осуждения или смущения.</div><div><br /></div><div>Бросайте вызов идеям, а не людям. Предоставляя обратную связь, убедитесь, что любая критика сосредоточена на сути работы, а не на человеке, который ее выполнил: сосредоточьтесь на возможностях улучшения содержания. Благодарите сотрудников за их вклад в процесс, даже если им не удается прийти к идеальной идее или результату с первой попытки.</div><div><br /></div><div>Решайте проблемы напрямую. Сотрудники должны чувствовать себя в безопасности, подвергая сомнению идеи, политики и практики, даже если это создает определенный конфликт или разногласия. Воспитывая культуру продуктивных разногласий и дебатов, вы можете способствовать более глубокому пониманию и доверию и решать проблемы до того, как они обострятся.</div><div><br /></div><div>Учитывайте культурный контекст. Ваши сотрудники могут принадлежать к разным культурам, и не всем одинаково комфортно делиться своими мыслями и чувствами. Вы не можете заставить других быть открытыми с вами — и не стоит пытаться. Вместо этого создайте для них пространство, которым они смогут поделиться, если и когда они будут готовы.</div><div><br /></div><div>Хотя компании прилагают благие намерения по набору и найму разнообразной рабочей силы, многие из этих сотрудников не преуспевают в организации, потому что они не чувствуют себя ценными и уважаемыми сотрудниками. Обеспечение психологической безопасности требует усилий, и временами это будет сложно. Лидеры должны искать различные точки зрения, активно слушать и добросовестно разрешать любые возникающие противоречия. Но эти усилия приносят большие дивиденды.</div><div><br /></div><div>Используя чуткое лидерство для создания чувства психологической безопасности на рабочем месте, компании создают более сильные команды, которые могут использовать творческий подход и идеи, исходящие от разных голосов и точек зрения. И, поступая таким образом, они могут активизировать инновации компаний, повысить финансовые показатели и, в конечном итоге, выполнить обещание по созданию справедливых, равноправных и инклюзивных рабочих мест.</div><div><br /></div></div><div><b>ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В <a href="https://t.me/hranalitycs" rel="nofollow" target="_blank">ТЕЛЕГРАМ КАНАЛЕ</a></b></div><p></p>Edwardhttp://www.blogger.com/profile/04627303108351770947noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1020819187099399113.post-44323616168615158952024-02-03T15:25:00.003+02:002024-02-03T15:25:26.113+02:0036 вопросов, которые стоит задать внутренним кандидатам<p> Перевод статьи <a href="https://www.aihr.com/blog/internal-interview-questions/" rel="nofollow" target="_blank">36 Internal Interview Questions To Ask Internal Candidates</a></p><p>Статья от команды Эрика ван Вулпен. </p><p><b>ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В <a href="https://t.me/hranalitycs" rel="nofollow" target="_blank">ТЕЛЕГРАМ КАНАЛЕ</a></b></p><h1 style="text-align: left;">36 вопросов, которые стоит задать внутренним кандидатам</h1><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br /></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEiDZYhaojLrIje6QDtpRUON48jwJWZL5Nbz45rt1YHWul1HuTuRKQhlWbanIjXtBS_UgipjrOXX7xMMEqGZ8rQkImByvYC-X9kOxd8r3x9Qhed0t7dDn0ZHbdOySxAOEsto-7LqPgwLXX0uNnW2LqnjnIfgFYGZ29jBv6aRboTXA-92NSoiGqwyQnHncpM" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="554" data-original-width="1000" height="354" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEiDZYhaojLrIje6QDtpRUON48jwJWZL5Nbz45rt1YHWul1HuTuRKQhlWbanIjXtBS_UgipjrOXX7xMMEqGZ8rQkImByvYC-X9kOxd8r3x9Qhed0t7dDn0ZHbdOySxAOEsto-7LqPgwLXX0uNnW2LqnjnIfgFYGZ29jBv6aRboTXA-92NSoiGqwyQnHncpM=w640-h354" width="640" /></a></div><br />Когда дело доходит до собеседования с внутренними кандидатами, вам нужен другой набор вопросов. В вопросах внутреннего собеседования акцент смещается с оценки базовой квалификации и культурного соответствия на оценку эффективности работы кандидата в организации и его потенциала для роста.<p></p><p>Согласно отчету LinkedIn об обучении на рабочем месте, помощь сотрудникам в продвижении по карьерной лестнице улучшает их удержание и организационную гибкость. Сотрудники, совершившие внутренний переезд внутри своей компании, имеют 75% шансов остаться в компании после двух лет работы.</p><p>Сотрудники, которые переходят на новую работу внутри компании, в 3,5 раза чаще становятся вовлеченными сотрудниками, чем те, кто остается на своих нынешних должностях. Руководители L&D согласны с тем, что переквалифицировать существующего сотрудника дешевле, чем нанять нового, поэтому продвижение по службе обходится дешевле, чем наем новых сотрудников.</p><p><br /></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Содержание</span></h2><p></p><ul style="text-align: left;"><li>Что такое внутреннее собеседование?</li><li>36 вопросов для собеседования с внутренним кандидатом</li><ul><li>Вопросы лидерства</li><li>Вопросы по мотивации</li><li>Вопросы о поведении</li><li>Вопросы сотрудничества</li><li>Вопросы о вкладе и достижениях</li><li>Вопросы, основанные на сценариях</li></ul><li>Советы по внутреннему собеседованию для HR<span><a name='more'></a></span></li></ul><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Что такое внутреннее собеседование?</span></h2><div><br /></div><p></p><div>Внутренние собеседования отличаются от тех, которые проводятся для лиц, не являющихся сотрудниками. Хотя на обоих собеседованиях будут задаваться вопросы о навыках и опыте кандидатов, HR будет использовать другой подход при собеседовании с нынешними сотрудниками.</div><div><div><br /></div><div>В отличие от внешних соискателей, сотрудники обладают инсайдерской информацией. Они уже знают все тонкости компании, ее политику и культуру. Скорее всего, они также знают менеджера по найму или человека, на которого будут работать, если получат эту должность. Собеседование также будет менее формальным, поскольку заявитель и интервьюер работают в одной компании.</div><div><br /></div><div>В следующем разделе мы представим 37 вопросов внутреннего собеседования, которые вы можете задать, чтобы понять, подходит ли ваш нынешний сотрудник для должности, на которую вы нанимаете.</div></div><div><br /></div><div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">36 вопросов для собеседования с внутренним кандидатом</span></h2><div>Вопросы на собеседовании для внутренних кандидатов более конкретны, чем для внешних кандидатов, поскольку HR может поделиться более подробной информацией, специфичной для организации. Например, если компания нанимает нового менеджера для запуска нового направления бизнеса, она должна упомянуть конкретные кампании или подтвердить менеджера по найму, который будет работать напрямую с кандидатом, если этот человек будет выбран.</div><div><br /></div><div>Чтобы найти лучшего кандидата на эту должность, необходимо задавать правильные вопросы, независимо от того, является ли он внутренним или внешним кандидатом. Речь идет о раскрытии их способностей, навыков, мотивации и поведения. Сочетание вопросов может помочь рекрутерам проанализировать и выбрать лучшего кандидата на эту должность.</div></div><div><br /></div><div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Вопросы лидерства</span></h3><div>Вопросы для внутреннего собеседования по продвижению жизненно важны при наборе на руководящие должности, чтобы гарантировать, что они смогут успешно управлять командами и проектами. Кандидаты должны уметь расставлять приоритеты задач, принимать быстрые и эффективные бизнес-решения и правильно разрешать конфликты внутри группы.</div><div><br /></div><div>Вопросы, которые стоит задать</div><div><ol style="text-align: left;"><li>Опишите свой стиль руководства.</li><li>Как вы разрешаете конфликты между членами команды?</li><li>Каковы ваши достижения на нынешней руководящей должности?</li><li>Каковы ваши сильные и слабые стороны как лидера?</li><li>Как вы планируете улучшить свои лидерские качества?</li><li>Расскажите нам о случае, когда вы приняли неправильное лидерское решение. Каковы последствия и как вы исправили ошибку?</li><li>Что, по вашему мнению, нужно, чтобы стать успешным лидером?</li><li>Как вы думаете, с какими проблемами вы столкнетесь как менеджер и как вы планируете их решать?</li><li>Почему нам следует нанять вас на эту должность, даже если у вас нет предыдущего управленческого опыта?</li></ol></div><div>Даже если у кандидата нет предыдущего опыта руководства, вы можете задать ему вопросы, основанные на сценариях, чтобы оценить, как он будет руководить командой, если его выберут.</div><div><br /></div><div>При собеседовании на руководящие должности учитывайте обязанности, проблемы и организационную культуру этой должности. Сформулируйте свои вопросы так, чтобы они соответствовали этим факторам.</div><div><br /></div><div></div><blockquote><div><i>HR-совет</i></div><div><i>Во время собеседования сосредоточьтесь на лидерских компетенциях претендента. Оцените их способность руководить, мотивировать и вдохновлять членов команды. Спросите их, как они принимают деловые решения и решают проблемы, чтобы увидеть, соответствуют ли они лидерским качествам, необходимым для этой должности. Кроме того, HR должен оценить стратегическое мышление и видение кандидата. Как лидеры они должны уметь видеть общую картину, ставить цели и реализовывать инициативы для их достижения.</i></div></blockquote><p><br /></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Вопросы по мотивации</span></h2><p>Вопросы о мотивации помогают рекрутерам понять цели, вовлеченность и приверженность кандидата достижению целей. Это также помогает определить, как они реагируют, когда сталкиваются с проблемами и давлением. Люди, мотивированные неправильными причинами, не добьются долгосрочного успеха на своей должности.</p><p><br /></p><p>Вопросы, которые стоит задать</p></div><blockquote style="border: none; margin: 0px 0px 0px 40px; padding: 0px; text-align: left;"><div><p>10. Почему вы хотите стать менеджером?</p></div><div><p>11. Каковы ваши краткосрочные и долгосрочные цели?</p></div><div><p>12. Как вы сохраняете мотивацию, сталкиваясь с неудачами?</p></div><div><p>13. Что мотивирует вас расти профессионально?</p></div><div><p>14. Как вы поощряете и вдохновляете других стараться изо всех сил?</p></div><div><p>15. Что мотивирует вас преуспеть в работе?</p></div></blockquote><div><p></p><blockquote><p><i>HR-совет</i></p><p><i>Мотивация кандидата должна не только ограничиваться индивидуальными целями, но и отражать его энтузиазм по отношению к будущему компании. Если вы зададите вопрос о долгосрочных целях кандидата, HR сможет увидеть, намерены ли они расти вместе с компанией. Их ответы иллюстрируют их образ мышления, помогая отделу кадров оценить их пригодность для внутренней роли.</i></p></blockquote><p></p><p><br /></p><p>Узнайте, разделяет ли кандидат те же ценности, что и организация. Исследования показывают, что сотрудники, которые разделяют те же ценности, что и их работодатели, охотнее остаются на работе подольше.</p><p><br /></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Вопросы о поведении</span></h3><p>Поведение имеет решающее значение для оценки того, подходит ли человек для работы. Ваш лучший прогноз будущего поведения — это прошлые результаты в аналогичной ситуации. Чистый послужной список в организации указывает на то, что они также преуспеют на других должностях, т. е. они не совершали каких-либо служебных правонарушений и не проявляли оскорбительного поведения.</p><p><br /></p><p>Вопросы, которые стоит задать</p></div><blockquote style="border: none; margin: 0px 0px 0px 40px; padding: 0px; text-align: left;"><div><p style="text-align: left;">16. Опишите время в компании x, когда вам пришлось принять трудное решение, которое существенно повлияло на вашу карьеру.</p></div><div><p style="text-align: left;">17. Можете ли вы рассказать нам о своей последней задаче в компании X? О чем это было и как вы преодолели это испытание?</p></div><div><p style="text-align: left;">18. Какова была ваша роль в проекте x и как вы способствовали его успеху?</p></div><div><p style="text-align: left;">19. Можете ли вы рассказать о недавней ситуации, когда вы продемонстрировали сильные лидерские качества?</p></div></blockquote><div><p></p><blockquote><p><i>HR-совет</i></p><p><i>Оцените способность кандидата преодолевать препятствия и принимать эффективные решения, задавая вопросы, демонстрирующие его навыки решения проблем. Например, вы можете спросить: «Расскажите нам о случае, когда вам пришлось принять важное решение под давлением вашего начальника или клиента. Как вы подошли к этой ситуации и каков был результат?»</i></p></blockquote><p></p><p><br /></p><p>Проверьте, способен ли кандидат приспособиться к изменениям. Например, если они находятся в ситуации, когда им нужно быстро освоить новый навык, задайте вопрос вроде: «Можете ли вы привести пример случая, когда вам пришлось быстро изучить новую технологию или процесс, чтобы уложиться в сроки проекта?»</p><p><br /></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Вопросы сотрудничества</span></h3><p>Появление удаленной работы сделало сотрудничество критически важным для обеспечения бесперебойного рабочего процесса. Вопросы на собеседовании о сотрудничестве должны выявить способность кандидата эффективно работать с другими, способствовать созданию командной среды и строить позитивные рабочие отношения.</p><p><br /></p><p>Вопросы, которые стоит задать</p></div><blockquote style="border: none; margin: 0px 0px 0px 40px; padding: 0px; text-align: left;"><div><p>20. Как вы создаете атмосферу сотрудничества на своей нынешней должности?</p></div><div><p>21. Поделитесь опытом, когда вам пришлось сотрудничать с трудным членом команды.</p></div><div><p>22. Расскажите нам о случае, когда ваше сотрудничество с другим сотрудником привело к успешному результату.</p></div><div><p>23. Как вы справляетесь с изменениями в объеме проекта или членах команды во время совместной работы?</p></div><div><p>24. Как вы гарантируете, что каждый в полной мере реализует свой потенциал?</p></div><div><p>25. Какие подходы вы применяете при сотрудничестве с другими?</p></div></blockquote><div><p></p><blockquote><p><i>HR-совет</i></p><p><i>Сотрудничество предполагает эффективное общение. Задавайте вопросы, чтобы оценить стиль общения кандидата и его взаимодействие с другими, например: «Как вы обеспечиваете четкое общение между вами и другими членами команды?»</i></p></blockquote><p></p><p><br /></p><p>Также проверьте, считает ли кандидат сотрудничество необходимым для создания успешных рабочих отношений. Попросите их поделиться тем, чему они научились в результате сотрудничества с другими. например: «Можете ли вы рассказать о случае, когда вы получили конструктивную обратную связь от сотрудничества? Как вы восприняли обратную связь, чтобы улучшить свою работу?» Этот вопрос поможет HR выяснить, предпочитает ли человек сотрудничество или работу независимо, чтобы его можно было назначить на должности, где он будет более успешным.</p><p><br /></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Вопросы о вкладе и достижениях</span></h3><p>Вопросы о достижениях оценивают понимание кандидатом целей и задач компании, а также способность согласовывать свою деятельность с общей стратегией. Это также демонстрирует их приверженность успеху компании.</p><p><br /></p><p>Вопросы, которые стоит задать</p></div><blockquote style="border: none; margin: 0px 0px 0px 40px; padding: 0px; text-align: left;"><div><p>26. Опишите успешный проект, в котором вы инициировали или сыграли значительную роль.</p></div><div><p>27. Расскажите, когда вы приложили все усилия в своей работе, чтобы превзойти ожидания клиентов или успокоить разгневанного клиента.</p></div><div><p>28. Как вы способствовали успеху вашей нынешней команды?</p></div><div><p>29. Можете ли вы рассказать о конкретном случае, когда вы выявили проблему или задачу и разработали решение, которое улучшило деятельность или процессы компании?</p></div><div><p>30. Можете ли вы описать случаи, когда вы получали положительные отзывы от клиента или менеджера о вашей работе?</p></div><div><p>31. Как вы оценивали свои достижения и отслеживали прогресс в достижении целей?</p></div><div><p>32. Как вы использовали свой опыт и знания, чтобы способствовать росту и успеху компании?</p></div></blockquote><div><p></p><blockquote><p><i>HR-совет</i></p><p><i>Проводя собеседование с претендентами на руководящие должности, спросите их об их вкладе в руководящие команды или проекты. Вы можете спросить: «Опишите время, когда вы руководили проектом или командой. Каковы были ваши достижения?» Если в их резюме указаны награды и признания, подтверждающие их достижения, вы можете спросить: «Расскажите мне о xxx наградах, которые вы получили на нашем недавнем мероприятии по признанию сотрудников. О чем все это шло?»</i></p></blockquote><p></p><p><br /></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Вопросы, основанные на сценариях</span></h3><p>Вопросы, основанные на сценариях, оценивают навыки решения проблем и способность кандидата решать сложные проблемы на рабочем месте. Кандидаты могут поделиться подробностями о типичных проблемах, с которыми они могут столкнуться на работе, и о том, как они планируют их решать.</p><p><br /></p><p>HR-специалисты и менеджеры по найму могут лучше понять навыки, компетенции и пригодность кандидата, используя поведенческие вопросы на собеседованиях.</p><p><br /></p><p>Вопросы, которые стоит задать</p></div><blockquote style="border: none; margin: 0px 0px 0px 40px; padding: 0px; text-align: left;"><div><p>33. Как бы вы поступили с членом команды, который не может уложиться в срок?</p></div><div><p>34. Как бы вы поддерживали позитивные отношения с клиентом, который выдвинул несколько необоснованных требований?</p></div><div><p>35. Если бы вас попросили взяться за задачу, выходящую за рамки вашей работы, что бы вы сделали, чтобы овладеть знаниями и навыками для правильного выполнения задач?</p></div><div><p>36. Когда вы столкнетесь с сокращением бюджета, которое повлияет на ресурсы вашей команды, как бы вы внесли коррективы, чтобы гарантировать, что вы по-прежнему выполняете свои задачи?</p></div></blockquote><div><p></p><blockquote><p><i>HR-совет</i></p><p><i>Используйте метод STAR с вопросами, основанными на сценариях: «Ситуация», «Задача», «Действие» и «Результат»). Этот метод дает кандидату исчерпывающий ответ, описывая сценарий или контекст, его роль, действия и результаты. Метод STAR также позволяет отделу кадров увидеть, как кандидат думает и подходит к конкретному сценарию, независимо от его предыдущего опыта. Например: «Можете ли вы привести мне пример сложной ситуации, над которой вы работали (ситуация), каковы были ваши обязанности (задача), как вы с ней справились (действие) и каких результатов вы достигли (результаты)?»</i></p></blockquote><p></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Советы по внутреннему собеседованию для HR</span></h2><p>Проведение внутренних собеседований ничем не отличается от собеседований с кандидатами извне организации. Вот 5 советов HR-специалистам при собеседовании с внутренними кандидатами:</p><p><br /></p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>Проанализируйте текущую работу и вклад кандидата: это включает в себя понимание его сильных и слабых сторон, а также того, как он вырос на своей нынешней должности. Оценка эффективности помогает специалистам по персоналу решить, соответствуют ли способности и опыт кандидата требованиям должности. Прошлые результаты также помогают определить области развития и измерить потенциальный рост внутри организации.</li><li>Избегайте предвзятости или фаворитизма, основанного на ваших существующих отношениях с кандидатом: вам не следует предоставлять конкретному кандидату предпочтение только потому, что вы знаете его лично. Компания рискует упустить из виду наиболее квалифицированного кандидата, когда личные отношения мешают принятию решений о найме. Объективная оценка гарантирует каждому справедливую и равную возможность соревноваться.</li><li>Подготовьтесь к собеседованию: поймите требования к вакансии; обязанности, ожидания и квалификация новой роли. Ознакомьтесь с обязанностями и достижениями кандидата. Персонализируйте вопросы для собеседования, чтобы охватить текущую и будущую рабочую среду кандидата и визуализировать его соответствие данной должности.</li><li>Поощряйте открытое общение и обратную связь: не ограничивайтесь закрытыми вопросами. Задавайте открытые вопросы, чтобы кандидаты могли более полно выразить свои мысли и подробно рассказать о своем опыте и знаниях. Активно слушайте, отвечая. Задавайте уточняющие вопросы, чтобы избежать недоразумений. Поощряйте кандидатов задавать вопросы или делиться отзывами, чтобы показать, что вы открыты и готовы решить их проблемы.</li><li>Последующие действия: после собеседования сообщите кандидатам, что будет дальше. Сообщите им о сроках найма. И не забудьте поблагодарить их за интерес и усилия, даже если они не были выбраны на эту должность. Поддерживайте позитивные отношения, давая им обратную связь о том, что они могут улучшить, чтобы они без колебаний подали заявку на будущие должности.</li></ul><p></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Ключевой вывод</span></h2><p>Вопросы внутреннего собеседования — это вопросы, которые HR задает внутренним кандидатам на собеседовании. HR проводит внутренние собеседования с сотрудниками, заинтересованными в подаче заявок на новые должности.</p><p>Вопросы внутреннего собеседования должны охватывать темы лидерства, мотивации, поведения, сценариев, сотрудничества, вклада и достижений, чтобы помочь рекрутерам оценить, подходит ли внутренний кандидат на эту должность. Как и при найме внешних кандидатов, HR должен анализировать эффективность кандидата, избегать фаворитизма, способствовать открытому общению и следить за тем, чтобы обеспечить успешный внутренний процесс найма и положительный опыт кандидата.</p><p><br /></p><p><b>ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В <a href="https://t.me/hranalitycs" rel="nofollow" target="_blank">ТЕЛЕГРАМ КАНАЛЕ</a> </b></p><div></div></div>Edwardhttp://www.blogger.com/profile/04627303108351770947noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1020819187099399113.post-68964540947003910792024-02-03T11:36:00.003+02:002024-02-03T11:36:47.917+02:0011 вовлекающих мероприятий по адаптации новых сотрудников в 2024 году<p> Перевод статьи <a href="https://www.aihr.com/blog/onboarding-activities/" rel="nofollow" target="_blank">11 Engaging Onboarding Activities for Your New Hires in 2024</a></p><p><br /></p><h1 style="text-align: left;">11 вовлекающих мероприятий по адаптации новых сотрудников в 2024 году</h1><p>Исследования показывают, что компании с сильной программой адаптации новых сотрудников могут увеличить удержание новых сотрудников на 82%, а производительность новых сотрудников — более чем на 70%.</p><p>Адаптация — это не просто заполнение форм и посещение обучающих занятий. Они могут быть интересными и веселыми, обеспечивая новым сотрудникам теплый прием и прочную основу для их дальнейшего пути в компанию. Эти инвестиции в первоначальный опыт новых сотрудников важны для их удовлетворенности, производительности и долгосрочной приверженности организации.</p><p><br /></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Содержание</span></h2><p></p><ul style="text-align: left;"><li>Что такое мероприятия по адаптации?</li><li>Важность онбординговой деятельности</li><li>11 мероприятий по адаптации новых сотрудников<span><a name='more'></a></span></li></ul><p></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Что такое мероприятия по адаптации?</span></h2><div><div>Мероприятия по адаптации призваны помочь новым сотрудникам плавно интегрироваться в компанию. Когда человек приступает к новой работе, он обычно сталкивается с большим количеством новой информации: культурой компании, его конкретными должностными обязанностями, членами его команды и общей работой организации.</div><div><br /></div><div>Мероприятия по адаптации направлены на то, чтобы сделать этот поток информации более управляемым и обеспечить, чтобы новые сотрудники чувствовали себя желанными, ценными и готовыми приступить к работе. Эти мероприятия могут варьироваться от формальных процессов, таких как занятия по профессиональной ориентации, программы обучения и оформление кадровой документации, до более неформальных аспектов, таких как командные обеды или программы наставничества.</div><div><br /></div><div>Цель адаптации — предоставить новым сотрудникам инструменты и информацию для их работы и помочь им стать частью культуры и команды компании. Это включает в себя понимание ценностей компании, построение отношений с коллегами и адаптацию к рабочей среде.</div></div><div><br /></div><div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Важность онбординговой деятельности</span></h2><div>Эффективные мероприятия по адаптации помогают новым сотрудникам быстро и эффективно стать продуктивными и чувствовать себя комфортно на своих новых должностях. Эти действия обеспечивают плавный переход в компанию, предлагая долгосрочную выгоду как для сотрудников, так и для организации. Вот некоторые ключевые преимущества:</div><div><br /></div><div><ul style="text-align: left;"><li>Четкое понимание роли и обязанностей: адаптация помогает прояснить, чего ожидают от новых сотрудников на их должностях, уменьшая путаницу и согласовывая их усилия с целями компании. Такая ясность в ролях и обязанностях помогает сотрудникам эффективно концентрироваться и расставлять приоритеты в выполнении своих задач с самого начала их пребывания в вашей компании.</li><li>Более быстрая интеграция в культуру компании. Новые сотрудники узнают о ценностях, нормах и поведенческих ожиданиях компании, что помогает им быстрее ассимилироваться в культуре компании. Они начинают формировать чувство принадлежности и успешно ориентируются в социальных и профессиональных взаимодействиях внутри компании.</li><li>Повышение удовлетворенности работой, морального духа сотрудников и их удержания. Когда сотрудники понимают свою роль и чувствуют себя частью команды, они, как правило, более удовлетворены своей работой. Это приводит к повышению морального духа и снижению текучести кадров, поскольку сотрудники с большей вероятностью останутся в компании, где они чувствуют себя ценными и заинтересованными.</li><li>Осведомленность о ресурсах и системах поддержки: адаптация знакомит новых сотрудников с доступными ресурсами и системами поддержки, такими как кадровая политика, ИТ-поддержка и возможности профессионального развития. Эти знания позволяют им решать проблемы самостоятельно и получать помощь, когда это необходимо, способствуя самодостаточности и уверенности.</li><li>Развитие профессиональных отношений и сетей. Посредством знакомства с коллегами и наставниками адаптация способствует построению профессиональных отношений. Эти сети могут обеспечить поддержку, руководство и возможности для сотрудничества, повышая способность нового сотрудника эффективно работать в команде.</li><li>Повышение производительности и производительности. Благодаря глубокому пониманию своей роли, корпоративной культуры и доступных ресурсов новые сотрудники могут быстрее стать продуктивными. Правильная адаптация сокращает время обучения и позволяет новым сотрудникам быстрее вносить эффективный вклад в достижение целей своей команды.</li><li>Снижение беспокойства и стресса. Начало новой работы может вызывать стресс. Структурированный процесс адаптации с увлекательными мероприятиями облегчает этот переход, снижает беспокойство за счет установления четких ожиданий. Проще говоря, он предоставляет вашим новым сотрудникам план достижения успеха в новой среде.</li></ul><div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEjvRNo935NDRpyzzBBO4MajY2U7jkSqQH6SnCik5eoA71y-GrO5by3p-3SEMoAgMwa036ppAV5_oONTzjMyoJix08Wyd1UtGyBl3JKO5sjevf9WhHjqtEl3ImDS4hIb5zTHuHGxsrsxmLJsGKaxb1k6VjqfpD5MqC7dYWOtYYE2LmJK98EKnSwADQxXz8g" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="680" data-original-width="1024" height="426" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEjvRNo935NDRpyzzBBO4MajY2U7jkSqQH6SnCik5eoA71y-GrO5by3p-3SEMoAgMwa036ppAV5_oONTzjMyoJix08Wyd1UtGyBl3JKO5sjevf9WhHjqtEl3ImDS4hIb5zTHuHGxsrsxmLJsGKaxb1k6VjqfpD5MqC7dYWOtYYE2LmJK98EKnSwADQxXz8g=w640-h426" width="640" /></a></div><br /><br /></div></div></div><div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">11 мероприятий по адаптации новых сотрудников</span></h2><div>Сделать процесс адаптации приятным — отличный способ привлечь новых сотрудников с самого начала и помочь уменьшить беспокойство и стресс, которые часто возникают при переходе на новую работу. Это также имеет решающее значение для их интеграции и успеха внутри компании.</div><div><br /></div><div>Вот несколько эффективных мероприятий по адаптации, которые вы можете начать реализовывать уже сегодня:</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">1. Предоставьте приветственный набор (welcome kit)</span></h3><div>Некоторые компании буквально расстилают красную дорожку для новых сотрудников, заставляя их в первый же день почувствовать себя знаменитостями. Это может включать в себя приветственный знак, аплодисменты членов команды или даже небольшую церемонию приветствия.</div><div><br /></div><div>Предложение приветственного набора новым сотрудникам — отличный способ произвести положительное первое впечатление. Включите важные элементы, такие как справочник компании, в котором описывается история, культура, политика и ценности организации.</div><div><br /></div><div>Фирменные сувениры, такие как футболки, кружки или блокноты, помогают создать чувство принадлежности. Вместо обычных товаров компании некоторые фирмы предлагают персонализированные товары, такие как ручки с гравировкой, изготовленные на заказ блокноты или футболки с именем нового сотрудника или датой начала работы.</div><div><br /></div><div>Включите необходимые технологии, такие как ноутбуки, телефоны или другие инструменты, специфичные для этой роли. Эти предметы не только снабжают сотрудников необходимыми инструментами, но и помогают им с первого дня почувствовать себя частью команды.</div></div><div><br /></div><div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">2. Назначьте новым сотрудникам наставников или приятелей (buddy).</span></h3><div>Система наставничества или наставничества объединяет нового сотрудника с опытным коллегой, который выступает в качестве его помощника по любым вопросам или помощи. Попросите приятеля запланировать регулярные проверки, познакомьте нового сотрудника с другими членами команды и помогите им выполнить первоначальные проекты и задачи.</div><div><br /></div><div>Такие отношения помогают новым сотрудникам чувствовать поддержку и быстрее понимать рабочие процессы и социальные нормы компании. Это помогает в построении профессиональной сети внутри организации.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">3. Помогите новому сотруднику поставить четкие и достижимые цели.</span></h3><div>Помогите менеджеру разработать структурированный план, в котором описываются конкретные, измеримые, достижимые, актуальные и ограниченные по времени (SMART) цели на первые 30, 60 и 90 дней.</div><div><br /></div><div>В первые 30 дней сосредоточьтесь на ориентации и интеграции. Для быстрого погружения необходимы интерактивные сеансы рассказывания историй о видении и культуре компании, а также учебные модули для конкретных ролей с четкими целями и сроками.</div><div><br /></div><div>На втором этапе назначьте небольшой актуальный проект, который необходимо завершить к 60-дневной отметке, и поощряйте взаимодействие с коллегами из разных отделов, чтобы улучшить их понимание бизнеса. В последние 30 дней дайте им более сложную задачу, чтобы проверить приобретенные навыки и облегчить самоанализ и постановку будущих целей.</div><div><br /></div><div>Регулярная обратная связь с менеджером и отделом кадров является ключевой частью плана на 30, 60, 90 дней, обеспечивая постоянное руководство и поддержку. Структурированный, но привлекательный подход к адаптации дает новым сотрудникам навыки и связи для долгосрочного успеха.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">4. Организация общественных мероприятий и мероприятий по сплочению команды.</span></h3><div>Планируйте неформальные встречи, такие как командные обеды, кофе-брейки или общественные мероприятия после работы. Организация мероприятий по сплочению команды, таких как групповые семинары или командные соревнования на открытом воздухе, также может способствовать командной работе и духу товарищества. Эти мероприятия жизненно важны для построения отношений и помощи новым сотрудникам почувствовать себя частью команды.</div><div><br /></div><div>Некоторые компании создают темы для недель адаптации, например, «космическую» тему или «приключение в джунглях», с украшениями, мероприятиями и даже тематическими обедами, чтобы сделать процесс адаптации более увлекательным и приятным. Другие организации организуют квест-комнаты в рамках процесса адаптации, поощряя новых сотрудников работать вместе для решения проблем и решения задач.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">5. Организуйте регулярные сеансы обратной связи</span></h3><div>Планирование регулярных сеансов обратной связи один на один между новым сотрудником и его менеджером или наставником позволяет новому сотруднику задавать вопросы, получать конструктивную обратную связь и обсуждать свой прогресс и любые проблемы, с которыми он сталкивается.</div><div><br /></div><div>Каждые две недели собирайте всех новых сотрудников на непринужденную встречу за чашкой кофе, лично или виртуально. Поощряйте всех делиться своим опытом, проблемами и успехами в новых ролях.</div><div><br /></div><div>Такая установка создает дружескую атмосферу, в которой новые сотрудники могут учиться друг у друга, чувствовать себя частью сообщества и быть более открытыми для обмена отзывами и получения обратной связи. Для них это также отличная возможность рассказать о том, как у них работает процесс адаптации. Еще одно веселое и эффективное занятие — «Goal Bingo». В начале адаптации раздайте каждому новому сотруднику карточку «Бинго» с различными целями, связанными с его ролью.</div><div><br /></div><div>Включите такие задачи, как прохождение определенного учебного модуля, обед с кем-то из другого отдела или презентация небольшого проекта. Во время беседы за чашкой кофе новые сотрудники могут поделиться своим прогрессом. Такой игровой подход делает сеансы обратной связи интерактивными и дает новым сотрудникам четкие и интересные цели, к которым можно стремиться.</div></div><div><br /></div><div><div></div><blockquote><div><i>HR-совет</i></div><div><i>Регулярно собирайте отзывы новых сотрудников об их опыте адаптации. Используйте опросы или неформальные проверки, чтобы понять их точку зрения. Эта обратная связь неоценима для постоянного улучшения и настройки процесса адаптации, обеспечивая его актуальность, эффективность и соответствие потребностям новых сотрудников.</i></div></blockquote><div></div><div><br /></div><div>Внедрение изменений на основе этой обратной связи демонстрирует, что компания ценит вклад сотрудников и действует в соответствии с ними, повышая общую вовлеченность.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">6. Создайте интерактивную программу ориентации.</span></h3><div>Разработайте программу ориентации, которая выходит за рамки основ. Начните с сочетания традиционных информационных сессий с интерактивными мероприятиями. Например, вместо того, чтобы просто рассказывать об истории и ценностях компании, превратите ее в викторину или охоту за мусором, где новые сотрудники работают в группах, чтобы узнать факты о компании. Это не только делает изучение компании более приятным, но и способствует командной работе и духу товарищества среди новых сотрудников.</div><div><br /></div><div>Организуйте непринужденную встречу-ланч с разными членами команды, включая руководство, в непринужденной обстановке. Это помогает новым сотрудникам чувствовать себя желанными и дает возможность строить отношения за пределами официальной рабочей среды.</div><div><br /></div><div>Сочетая информативные занятия с интерактивными и социальными элементами, вы создаете ознакомительную программу, которая не только информативна, но также приятна и запоминается.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">7. Содействуйте профессиональному обучению</span></h3><div>Вместо того, чтобы просто заставлять новых сотрудников читать лекции или смотреть обучающие видеоролики, сразу вовлекайте их в реальные рабочие задачи. Например, после краткого обзора их должностных обязанностей поставьте их в пару с более опытным коллегой, который сможет руководить ими в ходе реальных проектов, показывая, как работа выполняется на практике. Такой подход «обучения на практике» помогает новым сотрудникам гораздо лучше понять свою роль, поскольку они активно участвуют, а не просто пассивно слушают.</div><div><br /></div><div>Еще один отличный метод — использование интерактивных и цифровых инструментов для обучения. Это могут быть онлайн-курсы, включающие викторины и интерактивные сценарии, или даже моделирование виртуальной реальности для более сложных задач. Эти инструменты делают обучение более динамичным и зачастую более запоминающимся, чем традиционные методы.</div><div><br /></div><div>Ключевым моментом является то, чтобы обучение было практичным, актуальным и интерактивным, чтобы новые сотрудники были активно вовлечены и могли легко увидеть, как их новые навыки применяются в их повседневной работе.</div><div><br /></div><div></div><blockquote><div><i>HR-совет</i></div><div><i>Используйте цифровые платформы и программное обеспечение для управления персоналом, чтобы персонализировать процесс адаптации. Такие инструменты, как персонализированные пути обучения в учебных модулях и автоматизированные системы отслеживания прогресса, могут удовлетворить индивидуальные потребности и стили обучения. Этот технологичный подход позволяет HR обеспечить более индивидуальный и эффективный процесс адаптации, позволяя новым сотрудникам чувствовать себя узнаваемыми как личности.</i></div></blockquote><div></div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">8. Внедрите график «первой недели»</span></h3><div>Начните с описания каждого дня первой недели с ключевых занятий, таких как ориентация, учебные модули и знакомство с командой. Также включите интерактивные элементы, такие как командный завтрак или дружеский обед, где новый сотрудник может неформально встретиться и пообщаться со своими коллегами. Включите короткие экскурсии по различным отделам, чтобы дать более широкое представление о компании.</div><div><br /></div><div>Не допускайте перерывов в работе, чтобы новый сотрудник усвоил информацию и освоился. Контрольный список целей и задач на неделю вызывает чувство выполненного долга, когда они отмечают каждую из них. Такое сочетание запланированных мероприятий и социальных взаимодействий делает первую неделю насыщенной, но в то же время приятной, открывая путь к плавному старту и давая ощущение цели.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">9. Проведите запоминающуюся экскурсию по компании</span></h3><div>Превратите экскурсию по вашей компании в веселый и интерактивный опыт, применив подход рассказывания историй и включив интерактивные элементы. Вместо того, чтобы просто ходить по офису и указывать места, гид (харизматичный член команды) может поделиться интересными анекдотами о компании, ее культуре и истории, когда они перемещаются из одного места в другое.</div><div><br /></div><div>Они могли бы рассказать о необычных традициях, выдающихся достижениях или забавных фактах о различных отделах. Чтобы сделать его более интерактивным, они могли бы вовлекать новых сотрудников в небольшие мероприятия на различных остановках. Например, быстрое представление команды в отделе маркетинга, мини-конкурс в торговом зале или практическая демонстрация в зоне разработки продукта. Это превращает экскурсию в особое путешествие для нового сотрудника.</div></div><div><br /></div><div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">10. Организуйте встречу с руководителями</span></h3><div>Чтобы сделать это занятие более интерактивным и запоминающимся, чем стандартная встреча и приветствие, организуйте его как «беседу у камина», где новые сотрудники смогут общаться с руководителями в непринужденной, разговорной обстановке.</div><div><br /></div><div>Вместо официальных презентаций поощряйте открытый диалог, в котором руководители делятся своим личным опытом, взглядами на видение и культуру компании, а также уроками, извлеченными за время своей карьеры. Разрешите новым сотрудникам задавать вопросы заранее или во время сессии, затрагивая интересующие их темы, такие как карьерный рост, стратегии компании или тенденции отрасли.</div><div><br /></div><div>Добавление легкой неформальной деятельности, такой как совместный обед или кофе-брейк, может еще больше облегчить атмосферу, облегчая новым сотрудникам взаимодействие и общение с руководством компании на личном уровне.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">11. Предложите платформу для самопрезентации</span></h3><div>Поощряйте новых сотрудников представляться посредством электронного письма, публикации во внутренней социальной сети компании или краткой презентации во время собрания команды.</div><div><br /></div><div>Самопрезентация более интересна в непринужденной обстановке, где они могут рассказать о себе, помимо своего профессионального опыта.</div><div><br /></div><div>Один из подходов — провести мероприятие «Витрина новых сотрудников», на котором каждому новому сотруднику дается несколько минут, чтобы рассказать о себе что-то уникальное — в форме короткой презентации PowerPoint, забавного видео или серии фотографий. Поощряйте их делиться своими хобби, интересами или интересными фактами о своем профессиональном пути.e</div><div><br /></div><div>Это помогает команде узнавать о новых членах более лично, а также позволяет новым сотрудникам выразить свою индивидуальность и почувствовать, что их новые коллеги действительно видят и слышат. Такой инклюзивный и творческий подход способствует созданию позитивной и гостеприимной атмосферы в команде.</div></div><div><br /></div><div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Ключевой вывод</span></h2><div>Эффективные мероприятия по адаптации необходимы для интеграции новых сотрудников в компанию, поскольку они значительно улучшают удержание и производительность. Эти мероприятия помогают новым сотрудникам понять культуру компании, уточнить их роли и обязанности, а также обеспечить чувство принадлежности.</div><div><br /></div><div>Процесс адаптации может быть творческим и увлекательным, превращая потенциально сухие процедуры в интерактивный и увлекательный опыт. Например, некоторые компании геймифицируют процесс адаптации с помощью миссий и вознаграждений, что делает его более приятным и запоминающимся началом для новых сотрудников.</div><div><br /></div><div>Программа углубленного ознакомления, в которой информация сочетается с интерактивными элементами, помогает сохранить важную информацию о компании в увлекательной игровой форме. Специализированное обучение, особенно практическое и интерактивное, гарантирует, что новые сотрудники будут учиться и применять свои знания на практике.</div></div>Edwardhttp://www.blogger.com/profile/04627303108351770947noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1020819187099399113.post-66033399640277406732024-01-27T13:12:00.004+02:002024-01-27T13:12:42.354+02:00Джош Берзин. HR-прогнозы на 2024 год: глобальный поиск продуктивности<p> Перевод статьи <a href="https://joshbersin.com/2024/01/hr-predictions-for-2024-the-global-search-for-productivity/" rel="nofollow" target="_blank">HR Predictions for 2024: The Global Search For Productivity</a></p><p><br /></p><p>Статья от Josh Bersin. </p><h1 style="text-align: left;">Джош Берзин. HR-прогнозы на 2024 год: глобальный поиск продуктивности</h1><p>Последние два десятилетия я писал о прогнозах по HR, но в этом году все по-другому. Я вижу год разрушения парадигм, изменения каждой роли в бизнесе. Искусственный интеллект не только изменит каждую компанию и каждую должность, но компании начнут неустанный поиск производительности.</p><p>Подумайте о том, где мы были. После финансового кризиса 2008 года мир вступил в период ускорения экономического роста с нулевой процентной ставкой. Компании увеличивали доходы, нанимали людей и наблюдали, как растут цены на их акции. Наем сотрудников продолжался лихорадочными темпами, что привело к рекордно низкому уровню безработицы в 3,5% в конце 2019 года.</p><p>Пришла пандемия, и через шесть месяцев все застопорилось. В апреле 2020 года безработица выросла до 15%, компании отправили людей домой, а мы перепроектировали наши продукты, услуги и экономику, чтобы справиться с удаленной работой, гибридными схемами работы и акцентом на психическом здоровье.</p><p>Как только экономика возобновилась (благодаря финансовому стимулированию в США), компании вернулись к старому циклу найма сотрудников. Но поскольку процентные ставки выросли, а спрос упал, мы стали свидетелями повторения увольнений, и за последние 18 месяцев мы наблюдали найм, увольнения, а затем снова найм сотрудников для восстановления.</p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Почему эффект качелей?</span></h2><p>Генеральные директора и финансовые директора работают в то, что мы называем «индустриальной эпохой»: нанимайте сотрудников для роста, а затем увольняйте людей, когда дела идут на спад.</p><p>Сегодня, когда мы вступаем в 2024 год, все по-другому. Нам необходимо «копить наши таланты», инвестировать в производительность, а также перерабатывать и перераспределять людей для роста.</p><p>Мы живем в мире, где уровень безработицы составляет 3,8%, нехватка рабочей силы практически на всех должностях, расширение прав и возможностей рабочей силы и постоянный ритм требований сотрудников: требований повышения заработной платы, гибкости, автономии и льгот. Более 20% всех сотрудников США меняют работу каждый год (2,3% в месяц), и почти половина этих изменений приходится на новые отрасли.</p><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhryqa6ymuKP_dGVjY01V9WDAYmVxsfg_pZjL2suSEHhZ0P8K2Ew09D4pb1WW5H0W5g8Vx6KuJ2rcPAZdHn79FDsW8br3bdR4T9NxWqZQPCFm9onRlj_pmhma3agRXxnjntwjdEaZtlGEWVXbnOKYo-7-7GCVcud-q2bvfEXHbpTAYmd0rxKddB1l5pHQk" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="735" data-original-width="1322" height="356" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhryqa6ymuKP_dGVjY01V9WDAYmVxsfg_pZjL2suSEHhZ0P8K2Ew09D4pb1WW5H0W5g8Vx6KuJ2rcPAZdHn79FDsW8br3bdR4T9NxWqZQPCFm9onRlj_pmhma3agRXxnjntwjdEaZtlGEWVXbnOKYo-7-7GCVcud-q2bvfEXHbpTAYmd0rxKddB1l5pHQk=w640-h356" width="640" /></a></div><br /><br /><p></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Почему это «новая норма»?</span></h2><p><br /></p><p>Есть несколько причин. Во-первых, как мы обсуждаем в нашем исследовании Global Workforce Intelligence, отрасли пересекаются. Каждая компания является цифровой компанией; каждая компания хочет создавать регулярные потоки доходов; и скоро каждая компания будет работать на искусственном интеллекте. Карьеры, которые раньше оставались внутри отрасли, трансформируются в «карьеру, основанную на навыках», что позволяет людям перемещаться легче, чем когда-либо прежде.<span></span></p><a name='more'></a><p></p><p>Во-вторых, сотрудники (особенно молодые) чувствуют себя вправе действовать по своему усмотрению. Они могут спокойно уйти, «отработать свою зарплату» или взять тайм-аут, чтобы сменить карьеру. Они видят в своей жизни длинный взлет (люди живут намного дольше, чем в 1970-х и 1980-х годах), поэтому они не против покинуть вашу компанию и отправиться в другое место.</p><p>В-третьих, уровень рождаемости продолжает падать, а нехватка рабочей силы будет увеличиваться. В Японии, Китае, Германии и Великобритании наблюдается сокращение численности рабочей силы. И в ближайшее десятилетие или около того это произойдет и с большинством других развитых стран.</p><p>В-четвертых, профсоюзы находятся на подъеме. Благодаря новой философии в Вашингтоне мы наблюдаем трудовую активность в Google, Amazon, Starbucks, GM, Ford, Stellantis, Kaiser, Disney, Netflix и других. Хотя участие в профсоюзах составляет менее 11% рабочей силы в США, в Европе оно намного выше, и эта тенденция усиливается.</p><p><br /></p><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEiP5D9AOcWxyyGYduMEulWSqMWOV-Lj8I3QD3Qjm77xLxZIOTVn3L08vgJEzHnvpHPnoPCi3Bst-ZZKeYgtOzUoXVpsueCs96Dt2sCqtBL7r2VnmXqOwjnAX_5FZ6GQ_Q1l5GmpeTyuRKaqrmQvPEqyCHZ-eqLAOYsVuTfAPBY69HEm_jJlrjyDVcQjDxo" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="747" data-original-width="1324" height="362" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEiP5D9AOcWxyyGYduMEulWSqMWOV-Lj8I3QD3Qjm77xLxZIOTVn3L08vgJEzHnvpHPnoPCi3Bst-ZZKeYgtOzUoXVpsueCs96Dt2sCqtBL7r2VnmXqOwjnAX_5FZ6GQ_Q1l5GmpeTyuRKaqrmQvPEqyCHZ-eqLAOYsVuTfAPBY69HEm_jJlrjyDVcQjDxo=w640-h362" width="640" /></a></div><br /><br /><p></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Что все это значит?</span></h2><p>Есть много последствий.</p><p>Во-первых, компании будут еще больше сосредоточены на создании модели высокого уровня удержания сотрудников (некоторые называют это «накоплением рабочей силы»). Это означает улучшение равенства в оплате труда, продолжение гибридных моделей работы, инвестиции в ориентированное на человека лидерство и предоставление людям возможностей новые карьеры внутри компании. Вот почему так важны рынки талантов, развитие навыков и обучение в процессе работы.</p><p>Во-вторых, руководители должны понимать нужды, желания и требования работников. Как показывает последнее исследование Эдельмана, карьерный рост теперь возглавляет список, наряду со стремлением к расширению прав и возможностей, воздействию и доверию. Новая тема, которую мы называем «активация сотрудников», уже здесь: прислушиваться к сотрудникам и делегировать решения об их работе своим менеджерам, командам и лидерам.</p><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEgjOVbliuN1s1tFEN5753VnWz4985MrmXnYr6W2Z62uBc4E9iTwf_dbUPFkpZiaozEkv-_nuIw1vuEE4wEbd9w9AfsLWgcZI1beDDJ_tzWQbiFh1ovmyXoq2Gz19YyPKPAPkkm_Ljc-ulNJvpWpRMYuJcBaa3WHFZorYujb_DDz7NsrosiVXfl0XGnwtHw" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="740" data-original-width="1326" height="358" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEgjOVbliuN1s1tFEN5753VnWz4985MrmXnYr6W2Z62uBc4E9iTwf_dbUPFkpZiaozEkv-_nuIw1vuEE4wEbd9w9AfsLWgcZI1beDDJ_tzWQbiFh1ovmyXoq2Gz19YyPKPAPkkm_Ljc-ulNJvpWpRMYuJcBaa3WHFZorYujb_DDz7NsrosiVXfl0XGnwtHw=w640-h358" width="640" /></a></div><br /><br /><p></p><p>В-третьих, традиционная модель «нанимай для роста» не всегда работает. В этот постиндустриальный век нам приходится действовать системно, одновременно рассматривая внутреннее развитие, реструктуризацию рабочих мест, опыт и найм сотрудников. Это объединяет разрозненные области рекрутинга, вознаграждений и оплаты, обучения и развития, а также организационного дизайна.</p><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEh3GXDcq7aEllh0cP00sk9R9yhyoXjkhRkP1UGZAMNYPtayqqqtKznyoW83yWmHM_cK3BtwjvKpzWLCREaC6_WlXUtFmyFd43XpGkRr1pF-QDSIi-GyuP3SECYntz2y0mb22eEAyA_qucH9A9r4VzMeYuQpDNnG0FjsgPxxtE3lXLnZYL15ZGgziXUt-is" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="738" data-original-width="1320" height="358" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEh3GXDcq7aEllh0cP00sk9R9yhyoXjkhRkP1UGZAMNYPtayqqqtKznyoW83yWmHM_cK3BtwjvKpzWLCREaC6_WlXUtFmyFd43XpGkRr1pF-QDSIi-GyuP3SECYntz2y0mb22eEAyA_qucH9A9r4VzMeYuQpDNnG0FjsgPxxtE3lXLnZYL15ZGgziXUt-is=w640-h358" width="640" /></a></div><br /><br /><p></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Что на самом деле означает «эффективность бизнеса»?</span></h2><p>Если вы генеральный директор, вам нужен рост доходов, доля рынка, прибыльность и устойчивость. Если вы не можете расти за счет найма (а сотрудники продолжают «активироваться» странным образом), какой у вас есть выбор? Это довольно просто: вы автоматизируете и сосредотачиваетесь на продуктивности.</p><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEgQwpya3ggTETW13nhnqUCUtBq5-MCmKDP3K-uaCT0psXnhiAJSUWim_PFTpR13JAFKy-8O-FTT6nfMdZphhmw6oxVbuDPDaSDsA80qacTyUTFd8OJpnjj0OK8uWWeoF8wIQtejBnN7pR-IhSuLcGk4SXtvn9Qk8EYZQQwhb-3FP1rveO71TuXv6HUs7qg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="738" data-original-width="1323" height="358" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEgQwpya3ggTETW13nhnqUCUtBq5-MCmKDP3K-uaCT0psXnhiAJSUWim_PFTpR13JAFKy-8O-FTT6nfMdZphhmw6oxVbuDPDaSDsA80qacTyUTFd8OJpnjj0OK8uWWeoF8wIQtejBnN7pR-IhSuLcGk4SXtvn9Qk8EYZQQwhb-3FP1rveO71TuXv6HUs7qg=w640-h358" width="640" /></a></div><br /><br /><p></p><p>Хотя эта диаграмма впечатляет, у каждого генерального директора возникает вопрос: где мы находимся на этой диаграмме? Работаем ли мы так же быстро и продуктивно, как наши коллеги?</p><p>Я думаю, что это приводит к стратегии, которую я называю «Преимущество производительности». Если вы можете помочь своей компании двигаться быстрее (производительность подразумевает скорость, а не только прибыль), вы сможете заново изобрести быстрее, чем ваши конкуренты. И это то, что действительно не дает генеральным директорам спать по ночам.</p><p>Рассмотрим эти данные из последнего опроса генеральных директоров PwC. В этом году нам придется заново изобрести наши компании еще быстрее, чем когда-либо. В 2024 году 45% руководителей (по сравнению с 39% в прошлом году) считают, что их бизнес не будет жизнеспособным через десять лет.</p><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEgjS53jnd739THb8NXaz1LQkJ1TJD_f9tVWyJBGmkGRRGYyqMSqCXRz3Om7FC9IOMmalkdntZHjs6u_alIHDP09R95dW4XCBsAFcqMwyHNiRO1ocd2TL22GyVBV6WrdbF1QGBP1j40E0f9cyuSfLsg4SG9ZP4qI8TQrkn5TFjnHsqHBI5JhFUm2h0w8-Q4" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="555" data-original-width="842" height="422" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEgjS53jnd739THb8NXaz1LQkJ1TJD_f9tVWyJBGmkGRRGYyqMSqCXRz3Om7FC9IOMmalkdntZHjs6u_alIHDP09R95dW4XCBsAFcqMwyHNiRO1ocd2TL22GyVBV6WrdbF1QGBP1j40E0f9cyuSfLsg4SG9ZP4qI8TQrkn5TFjnHsqHBI5JhFUm2h0w8-Q4=w640-h422" width="640" /></a></div><br /><br /><p></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Преимущество производительности</span></h2><p>Почему производительность так важна? Четыре причины.</p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Во-первых, об этом заботятся руководители.</span></h3><p>Опрос генеральных директоров, проведенный PwC в 2024 году, показал, что руководители считают, что 40% работы в их компании — это трата производительности впустую.</p><p>Как бы шокирующе это ни звучало, для меня это звучит правдоподобно: слишком много электронных писем, слишком много встреч, запутанный процесс найма, бюрократическое управление производительностью и многое другое. (У HR есть некоторые из этих проблем.)</p><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEi5t7eVIxBb9-qbKYFf-A8ebFHrQSshrZv_GvooQBqaqY7vTDAS56m4zt_CJm1s6ZpVpDPDtwKHERqFPZKFyVSfY0lcookJlaVOVlvp3H-brib9EUyVsgd3m8E9481AewHjkrzFps5OXaf9tf1Jc22yexCtrNi7iUuwqaUfjulzQpM6ekN2mB5LZe262-c" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="739" data-original-width="699" height="640" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEi5t7eVIxBb9-qbKYFf-A8ebFHrQSshrZv_GvooQBqaqY7vTDAS56m4zt_CJm1s6ZpVpDPDtwKHERqFPZKFyVSfY0lcookJlaVOVlvp3H-brib9EUyVsgd3m8E9481AewHjkrzFps5OXaf9tf1Jc22yexCtrNi7iUuwqaUfjulzQpM6ekN2mB5LZe262-c=w605-h640" width="605" /></a></div><br /><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Во-вторых, ИИ позволяет это сделать.</span></h3><div><br /></div><div>ИИ предназначен для повышения производительности служащих. (Большая часть автоматизации в прошлом помогала синим или серым воротничкам.) Генеративный искусственный интеллект позволяет нам быстрее находить информацию, понимать тенденции и отклонения, обучаться и учиться, а также наводить порядок в документах, рабочих процессах, порталах и соблюдении требований бэк-офиса и административные системы, которые мы носим с собой как бремя.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">В-третьих, нам нужно, чтобы он рос.</span></h3><div><br /></div><div>Как вы будете расти, когда так сложно найти людей? В прошлом году время найма увеличилось почти на 20%, а рынок труда становится еще жестче. Можете ли вы конкурировать с Google или OpenAI в технических навыках?</div><div><br /></div><div>Ответом являются проекты внутренней разработки, переоснащения и автоматизации. А с генеративным искусственным интеллектом возможности открываются повсюду.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">В-четвертых, производительность стимулирует переосмысление.</span></h3><div><br /></div><div>Если вы думаете о необходимости заново изобрести свою компанию (новые продукты, использовать искусственный интеллект, выйти на новые рынки и т. д.), самым большим препятствием является инерция. Почему Nokia и Blackberry уступили бизнес мобильных телефонов Apple? Эти компании были «толстыми и счастливыми». Что ж, в наш век нехватки талантов и навыков это верный путь к катастрофе.</div><div><br /></div><div>По оценкам PwC, «неэффективность» приводит к налогу на ВВП в размере 10 триллионов долларов, что соответствует 7% мирового ВВП. Этот налог удерживает вашу компанию от трансформации. Каждый раз, когда мы упрощаем, сокращаем количество совещаний и лучше определяем права принятия решений, мы ускоряем и обеспечиваем изменения.</div><div><br /></div><div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Что все это значит для HR?</span></h2><div><br /></div><div>Как я описываю в «Прогнозах по управлению персоналом», нам предстоит решить множество проблем.</div><div><br /></div><div>Нам необходимо ускорить переход к динамичной должностной и организационной структуре. Мы должны сосредоточиться и прагматично относиться к навыкам. Нам необходимо переосмыслить «опыт сотрудников» и заняться тем, что мы называем «активацией сотрудников». И нам придется модернизировать наши HR-технологии, нашу систему подбора персонала и наши системы обучения и развития, чтобы использовать искусственный интеллект и сделать эти системы более полезными.</div><div><br /></div><div>Наши HR-команды также будут использовать искусственный интеллект. Как уже говорят нам наши клиенты Galileo™, хорошо продуманный «эксперт-помощник» может революционизировать работу HR-специалистов. Мы можем стать «полнофункциональными» HR-специалистами, находить данные о наших командах за секунды, а не за недели, и делиться с линейными руководителями практиками HR, лидерства и управления за считанные секунды. (Галилео используется в качестве тренера по менеджменту в некоторых крупнейших компаниях мира.)</div><div><br /></div><div>Есть и другие изменения. Поскольку компания фокусируется на «росте за счет производительности», нам приходится думать о 4-дневной неделе, о том, как мы институционализируем гибридную работу и как мы гораздо более эффективно объединяем и поддерживаем удаленных работников. Нам необходимо переориентироваться на развитие лидерства, уделять больше времени и денег менеджерам первого звена и продолжать инвестировать в культуру и инклюзивность. Нам необходимо упростить и переосмыслить управление производительностью, а также решить неприятную проблему равенства заработной платы.</div></div><div><br /></div><div><div>И это еще не все.</div><div><br /></div><div>Программы DEI должны быть встроены в бизнес (времена HR-полиции DEI прошли). Нам необходимо очистить данные о наших сотрудниках, чтобы наши системы искусственного интеллекта и анализа талантов были точными и заслуживающими доверия. И нам необходимо переключить свое мышление с «поддержки бизнеса» на «быть ценным консультантом» и созданием продуктов наших HR-предложений, как показывает наше исследование Systemic HR.</div><div><br /></div><div>Все это подробно описано в нашем новом 40-страничном отчете <a href="https://info.joshbersin.com/special-session-from-the-josh-bersin-company-2024-hr-predictions" rel="nofollow" target="_blank">«HR-прогнозы на 2024 год»</a>, который выйдет на этой неделе и включает в себя серию планов действий, которые помогут вам продумать все эти вопросы.</div><div><br /></div><div>И позвольте мне напомнить вам об одной большой идее. Продуктивность – вот почему существуют HR-отделы.</div><div><br /></div><div>Все, что мы делаем, от найма сотрудников до коучинга, развития и организационного дизайна, будет успешным только в том случае, если оно помогает компании расти. Как эксперты в области текучести кадров, вовлеченности, навыков и лидерства, мы в HR каждый день делаем людей и организацию продуктивнее. 2024 год — год сосредоточения на этой высшей миссии.</div><div><br /></div><div>И последнее: забота о себе.</div></div><div><br /></div><div>В отчете содержится 15 подробных прогнозов, каждый из которых предполагает ряд действий, которые необходимо учитывать. Последнее действительно для вас: сосредоточьтесь на навыках и лидерстве HR. Мы, как управляющие человеческими процессами, должны сосредоточиться на наших собственных возможностях. 2024 год станет годом роста, обучения и работы в команде. Если мы хорошо справимся с этими 15 вопросами, мы поможем нашим компаниям процветать в следующем году.</div><p></p>Edwardhttp://www.blogger.com/profile/04627303108351770947noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1020819187099399113.post-58945961327433662772024-01-21T14:30:00.003+02:002024-01-21T14:33:01.890+02:0010 важных тем, которые HR, скорее всего, проигнорирует в 2024 годуПеревод статьи <a href="https://www.linkedin.com/pulse/10-important-topics-hr-likely-ignore-2024-greg-newman-gegpc/" rel="nofollow" target="_blank">10 important topics that HR will likely ignore in 2024</a><div><br /></div><div>Статья от Greg Newman - глава Делойт в Австралии. </div><div><br /></div><div><b>ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В <a href="https://t.me/hranalitycs" rel="nofollow" target="_blank">ТЕЛЕГРАМ КАНАЛЕ</a></b></div><div><br /></div><h1 style="text-align: left;">10 важных тем, которые HR, скорее всего, проигнорирует в 2024 году</h1><div><br /></div><div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEjCm9kdnBIeQjEZ0LavKovnaicdpaRGyks1qNVnROOLMXWsWSUlOkRN503PblNwGV24_g7R7TT_83jVYfMPF4iKAIoFLGkYZFHcrWmtRyLPvLPG7-94f4_qE-V1ha9ey5iiFvT-4R6X5FAQC5O1PGgjRWhodfQGwjnFf1BqBNjTS74t-1k93yPUEHuvlWw" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="720" data-original-width="1260" height="366" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEjCm9kdnBIeQjEZ0LavKovnaicdpaRGyks1qNVnROOLMXWsWSUlOkRN503PblNwGV24_g7R7TT_83jVYfMPF4iKAIoFLGkYZFHcrWmtRyLPvLPG7-94f4_qE-V1ha9ey5iiFvT-4R6X5FAQC5O1PGgjRWhodfQGwjnFf1BqBNjTS74t-1k93yPUEHuvlWw=w640-h366" width="640" /></a></div><script async="" crossorigin="anonymous" src="https://pagead2.googlesyndication.com/pagead/js/adsbygoogle.js?client=ca-pub-1268890341515389"></script>
<!--edwvb_main_Blog1_728x90_as-->
<ins class="adsbygoogle" data-ad-client="ca-pub-1268890341515389" data-ad-slot="6401086363" style="display: inline-block; height: 90px; width: 728px;"></ins>
<script>
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
</script><br /><div><br /></div><div>В это время года существует слишком много «вдохновляющих», «мысленных лидеров», «будущих» «предсказаний» об удивительных (и внезапно очень быстрых) изменениях и трансформациях, которые произойдут в сфере HR в наступающем году. Я читал эти списки с тех пор, как люди их писали, и кажется, что большинство из них вымышлены и даже немного наивны, они часто кажутся далекими от мирской реальности, с которой сталкиваются многие люди, с которыми я говорю, в своей жизни. роли.</div><div>Итак, чтобы противостоять этому неконтролируемому энтузиазму, я составил список из 10 вещей, которые, к сожалению, большинство HR-команд будут продолжать игнорировать в следующем году. Если вы работаете в сфере HR и данных о людях, я умоляю вас держать их в поле зрения и учитывать их при планировании своей деятельности на предстоящий год, тогда у вас будет гораздо больше шансов реализовать часть удивительного вдохновляющего потенциала, который мы все так волнуемся.</div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">1. Мы до сих пор не очень хорошо умеем измерять производительность.</span></h2><div>Несмотря на то, что все используют эту фразу, для большинства организаций, в которых преобладают белые воротнички, по-прежнему очень сложно определить, как выглядит производительность для отдельных работников, а также невероятно сложно масштабировать что-либо с индивидуального уровня до чего-то, что охватывает всю компанию. организация. Поэтому, когда кто-то начинает говорить о том, что HR-отдел повышает производительность или может предоставить данные о производительности для поддержки более масштабных целей трансформации, сохраняйте реалистичные ожидания, чтобы избежать разочарования!<span><a name='more'></a></span></div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">2. Бизнес хочет, чтобы мы говорили на его языке, а не учились «говорить с персоналом».</span></h2><div>Глаза бизнес-лидеров начинают тускнеть, когда мы приходим к ним, чтобы поговорить о нашей миссии по улучшению «опыта» сотрудников или о любом другом из множества пушистых HR-терминов в нашем словаре. Они хотят, чтобы мы могли говорить о том, как HR-инициативы напрямую влияют на конечный результат бизнеса, прибыльность и стратегические цели. Приведя язык HR в соответствие с бизнес-терминологией, мы можем более эффективно продемонстрировать ценность наших инициатив так, чтобы это нашло отклик у заинтересованных сторон бизнеса.</div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">3. Каждый разговор об ИИ должен быть в первую очередь об этике, а не о технологиях.</span></h2><div>При обсуждении искусственного интеллекта в бизнес-контексте основное внимание следует уделять этическим соображениям, а не только технологическим аспектам. Это включает в себя решение проблем, связанных с предвзятостью, конфиденциальностью, определениями, использованием, прозрачностью и влиянием на сотрудников. Этический ИИ требует вдумчивого подхода к его разработке и внедрению, гарантируя его соответствие ценностям организации и социальным нормам.</div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">4. Внутренние рынки талантов полагаются на то, что мы перестроим наше представление о внутренней мобильности.</span></h2><div>Успех внутренних рынков талантов зависит от фундаментального переосмысления нашего подхода к внутренней мобильности. Это предполагает создание культуры, в которой перемещение между ролями и отделами поощряется и поддерживается. Это требует изменения точки зрения, рассматривая сотрудников не только в их нынешних ролях, но и как потенциальных кандидатов на различные должности в организации, оптимизируя тем самым использование талантов. Мы должны признать, что для большинства менеджеров это будет огромным изменением, и мы собираемся очень четко объяснить, какие преимущества это принесет им и их команде.</div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">5. Большая часть воздействия изменений обусловлена небольшими постепенными изменениями, а не масштабной трансформацией, ориентированной на технологии.</span></h2><div>Хотя покупать новые яркие блестящие игрушки и безделушки, которые мы видели на конференциях и выставках, приятно и увлекательно, технологии сами по себе редко создают волшебные решения давних бизнес-проблем. Что действительно оказывает влияние, так это построение отношений и доверия с пользователями. находить время, чтобы углубиться в первопричину проблем, не обращать внимания на первоначальные «сигналы» и иметь возможность понять, чего они на самом деле пытаются достичь, а затем внести целевые изменения для решения своих проблем.</div></div><div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">6. Качественные данные имеют основополагающее значение для всех наших мечтаний об искусственном интеллекте и аналитике.</span></h2><div>Каким бы захватывающим ни был ажиотаж вокруг ИИ, эффективность ИИ и аналитики в HR во многом зависит от качества доступных данных. Все эти модели основаны на полных, точных и своевременных данных, что позволяет проводить более точный и глубокий анализ. Инвестиции в качество и целостность данных имеют решающее значение для реализации всего потенциала искусственного интеллекта и аналитики при принятии обоснованных кадровых решений.</div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">7. Нам необходимо включать безопасность данных в каждый разговор о человеческих технологиях и процессах.</span></h2><div>В 2023 году произошло множество массовых утечек публичных данных, и хотя большинство из них были связаны с данными клиентов, серьезная утечка данных о людях организаций — лишь вопрос времени. Сочетание повышенных ожиданий в отношении конфиденциальности и безопасности данных в сочетании со стремлением централизовать организационные данные и интегрировать данные во все больше и больше последующих систем создает огромные риски для организаций, которые до сих пор не могут показать, за какие данные о людях они несут ответственность, за кого они несут ответственность. владеет и куда распределяет средства через организацию, поэтому нам нужно говорить о безопасности данных каждый раз, когда мы смотрим на наши технологии и процессы, и обеспечивать наличие соответствующих средств контроля.</div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">8. Организационно-сетевая аналитика может быть масштабной, просто нужен правильный вариант использования.</span></h2><div>Потенциал сетевой аналитики в сфере управления персоналом значителен, но его успех зависит от определения правильных вариантов использования. Сетевая аналитика может предложить глубокое понимание организационной динамики, моделей коммуникации, сотрудничества и многих других HR-процессов, но для ее работы требуется четкое понимание конкретных бизнес-проблем и активное участие заинтересованных сторон, которые стремятся владеть полученной информацией и использовать ее на практике. .</div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">9. Мы не можем продолжать находить удивительные решения отдельных проблем, не думая о более широком воздействии.</span></h2><div>Хотя разработка решений для конкретных HR-задач важна, не менее важно учитывать и более широкие последствия этих решений. Очень немногие из наших HR-процессов независимы от других процессов, и они часто находятся за пределами HR-команды, внедряющей новое решение. Поэтому крайне важно проконсультироваться с другими заинтересованными сторонами, чтобы понять, как решение для одной области может повлиять на другие аспекты HR и организации в целом, гарантируя, что решения будут устойчивыми и полезными в более широком масштабе.</div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">10. Новые технологии не могут решить проблемы, которые вы не выявили и не оценили количественно.</span></h2><div>Слишком много организаций вкладывают значительные средства в новые HR-технологии, а затем ожидают, что они волшебным образом решат их проблемы. «Это будет исправлено в ходе реализации» — фраза, которую слишком часто используют в разговорах, но суровая правда заключается в том, что «исправление» может произойти только в том случае, если это зарегистрированная проблема, определенная и принадлежащая компании, имеющая работоспособное и устойчивое решение, разработанное для этого, которое протестировано соответствующим образом и кем-то подписано. Тогда проблема исчезнет, но то, что вы увидели исправление в демоверсии продукта у продавцов, не означает, что оно волшебным образом появится в вашем решении.</div><div>Это беззаботное, ненаучное, не основанное на данных резюме многих разговоров, которые мы вели за последние 12 месяцев. Я искренне надеюсь, что мы сможем извлечь из этого уроки и не начинать 2025 год, сталкиваясь со многими из тех же самых препятствий на пути к прогрессу.</div><div><br /></div><div><b>ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В <a href="https://t.me/hranalitycs" rel="nofollow" target="_blank">ТЕЛЕГРАМ КАНАЛЕ</a></b></div><div><br /></div></div>Edwardhttp://www.blogger.com/profile/04627303108351770947noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1020819187099399113.post-34277348956357033762024-01-21T13:55:00.002+02:002024-01-21T14:13:47.058+02:009 трендов будущего сферы труда на 2024 год от Gartner <p> </p><h1 style="text-align: left;">9 трендов будущего сферы труда на 2024 год от Gartner </h1><div><b>ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В <a href="https://t.me/hranalitycs" rel="nofollow" target="_blank">ТЕЛЕГРАМ</a></b></div><p><br /></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhmiJwEldQAimx4__SkRB074yhvg2l27eEk3USmboGD-KdkwABZZ3dSGjDfG8PekGmF0Jlx4eoJ7nCs7GMJXSFkFk0Cr7H9f7ZSV5GuAY5SwwzaceWSoEoQt61Az32paBOoK3bV4mT1ZfQcN9_GKNYZYsU4AiWdctv5gI3QX98X2BL6VzWb8hOOgUR7X9c" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="1525" data-original-width="1563" height="624" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEhmiJwEldQAimx4__SkRB074yhvg2l27eEk3USmboGD-KdkwABZZ3dSGjDfG8PekGmF0Jlx4eoJ7nCs7GMJXSFkFk0Cr7H9f7ZSV5GuAY5SwwzaceWSoEoQt61Az32paBOoK3bV4mT1ZfQcN9_GKNYZYsU4AiWdctv5gI3QX98X2BL6VzWb8hOOgUR7X9c=w640-h624" width="640" /></a></div><p></p><p></p><ol style="text-align: left;"><li>Кризис стоимости труда достиг критической точки</li><li>ИИ создает, а не уменьшает возможности рабочей силы</li><li>Четырехдневная рабочая неделя превращается из радикальной в рутинную</li><li>Разрешение конфликтов между сотрудниками — следующий необходимый навык для менеджеров</li><li>Эксперименты GenAI принесут тяжелые уроки и болезненные затраты</li><li>Навыки обгоняют уровни по мере того, как рушится бумажный потолок</li><li>Защита от изменения климата становится новым востребованным пособием для сотрудников</li><li>DEI не исчезает, он становится нашим способом работы</li><li>Карьерные стереотипы рушатся перед лицом изменений в рабочей силе</li></ol><p></p><p></p>Edwardhttp://www.blogger.com/profile/04627303108351770947noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1020819187099399113.post-22062637569118770362024-01-21T12:58:00.001+02:002024-01-21T12:58:16.271+02:0013 идей повышения вовлеченности удаленных работников в 2024 году<p>Перевод статьи <a href="https://www.aihr.com/blog/remote-employee-engagement/" rel="nofollow" target="_blank">13 Remote Employee Engagement Ideas To Boost Engagement in 2024</a></p><p>Статья от команды Эрика ван Вулпен</p><p><b>ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В <a href="https://t.me/hranalitycs" rel="nofollow" target="_blank">ТЕЛЕГРАМ</a></b></p><h1 style="text-align: left;">13 идей повышения вовлеченности удаленных работников в 2024 году</h1><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEgl8KOhz4Bh9rz-lXRIeAV73CWK0VTKOJV834c0d_CPtB44auWabebLfyrMYbKc94ujYdBGtSsDu3mvn1zKk8HSgJctu_HL3eKJyi5BJe088hTDOqo1EcU45kWtYqyybaRYLPeciBx4XNUV4Uut7kJQdSHdaz-p7Qd0kf7ZwrAoNVCKnBW7ZLITPvox6f0" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="554" data-original-width="1000" height="354" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEgl8KOhz4Bh9rz-lXRIeAV73CWK0VTKOJV834c0d_CPtB44auWabebLfyrMYbKc94ujYdBGtSsDu3mvn1zKk8HSgJctu_HL3eKJyi5BJe088hTDOqo1EcU45kWtYqyybaRYLPeciBx4XNUV4Uut7kJQdSHdaz-p7Qd0kf7ZwrAoNVCKnBW7ZLITPvox6f0=w640-h354" width="640" /></a></div><script async src="https://pagead2.googlesyndication.com/pagead/js/adsbygoogle.js?client=ca-pub-1268890341515389"
crossorigin="anonymous"></script>
<!-- edwvb_main_Blog1_728x90_as -->
<ins class="adsbygoogle"
style="display:inline-block;width:728px;height:90px"
data-ad-client="ca-pub-1268890341515389"
data-ad-slot="6401086363"></ins>
<script>
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
</script><br /><br /><p></p><p>С ростом гибридной и удаленной работы взаимодействие удаленных сотрудников становится все более важной темой для организаций и HR. И это не без некоторых проблем.</p><p>По данным Gallup, сотрудники, которые работают полностью удаленно, теряют связь с миссией или целями своей организации. Только 28% респондентов указали, что чувствуют связь с миссией или целями своей компании. Это свидетельствует о явной необходимости сосредоточиться на удаленном взаимодействии сотрудников и помочь им чувствовать себя более связанными с организацией и своей командой.</p><p><br /></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Содержание</span></h2><p></p><ul style="text-align: left;"><li>Что такое вовлеченность удаленных сотрудников?</li><li>Влияние удаленной работы на вовлеченность сотрудников</li><li>13 идей вовлечения удаленных сотрудников</li><li>3 лучших практики разработки стратегий удаленного взаимодействия с сотрудниками<span><a name='more'></a></span></li></ul><p></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Что такое вовлеченность удаленных сотрудников?</span></h2><div><div>Вовлеченность сотрудников — это степень, в которой сотрудники чувствуют страстную связь с организацией, преданы своей работе и прилагают дополнительные усилия.</div><div><br /></div><div>Удаленное взаимодействие сотрудников похоже на традиционное взаимодействие в офисе, однако оно создает ряд уникальных проблем, которые могут затруднить организациям создание такой страстной связи и приверженности. Поэтому HR-командам необходимо серьезно учитывать фактор удаленности при разработке стратегий взаимодействия с сотрудниками.</div><div><br /></div><div>Для ясности мы будем говорить об удаленном взаимодействии сотрудников, когда речь идет о людях, работающих полностью удаленно. Технически, удаленное взаимодействие также касается гибридной работы, и хотя многое из того, что мы упоминаем в этой статье, применимо и к гибридным сотрудникам, подход не тот.</div></div><div><br /></div><div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Влияние удаленной работы на вовлеченность сотрудников</span></h2><div>Удаленная работа действительно влияет на вовлеченность сотрудников – как положительно, так и отрицательно, в зависимости от различных факторов, включая личную ситуацию и предпочтения сотрудника.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Положительное влияние</span></h3><div>Аспекты удаленной работы, которые могут положительно повлиять на вовлеченность удаленных сотрудников, включают:</div><div><br /></div><div><ul style="text-align: left;"><li>Повышенная автономность. Удаленная работа и автономность на рабочем месте тесно связаны. Автономия на рабочем месте означает предоставление людям свободы работать так, как они предпочитают. Сотрудники могут выбирать, когда, как, а иногда даже над чем им работать.</li><li>Хороший менеджмент. Удаленное управление сотрудниками может быть более сложным, чем традиционное управление. Ключ к успеху – и вовлеченности – заключается в коучинговом подходе, который HBR называет «микропониманием». Это требует от менеджеров быть тренером, который находится в игре, но не на поле.</li><ul><li>Примеры ситуаций, в которых требуется микропонимание, включают:</li><li>Расстановка приоритетов и разъяснение</li><li>Решение проблем</li></ul><li>Проверяем и проявляем сострадание.</li><li>Больше гибкости. Повышенная автономность и гибкость идут рука об руку. Удаленная работа обычно предоставляет сотрудникам большую гибкость.</li><li>Никакого стресса в дороге. Исследование Tracking Happiness показало, что счастье сотрудников снижается по мере увеличения времени в пути. В то время как в другом опросе 87% респондентов заявили, что поездки на работу повлияли на их уровень стресса. Поскольку удаленная работа практически не требует поездок на работу, это положительно влияет на вовлеченность удаленных сотрудников.</li><li>Сильная сплоченность команды. Хотя сильная сплоченность команды не является чем-то само собой разумеющимся в удаленной работе, она абсолютно необходима. Крайне важно заставить людей чувствовать себя связанными, преданными, включенными и вовлеченными.</li></ul></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Негативное влияние</span></h3><div>Аспекты удаленной работы, которые могут нанести ущерб вовлеченности удаленных сотрудников, включают:</div><div><br /></div><div><ul style="text-align: left;"><li>Плохое управление. Подобно тому, как хорошее управление может повысить вовлеченность, плохое управление может привести к ее снижению.</li><li>Технологические проблемы или проблемы с подключением. Технические проблемы, такие как подключение к Интернету, доступ к VPN, невозможность открытия файлов и трудности с присоединением к видеозвонкам, могут существенно повлиять на опыт и моральный дух удаленных сотрудников.</li><li>Чувство изоляции, одиночества и разобщенности. По данным опроса Promoleaf, 53% мужчин и 39% женщин испытывали одиночество, работая удаленно. Внедрение эффективных методов управления и укрепление сплоченности команды могут помочь облегчить некоторые из этих чувств.</li><li>Неоптимальная организация удаленной работы. Работа в тесноте, например, в маленькой квартире, или совместное использование кухонного стола с партнером, работающим удаленно, может отрицательно повлиять на вовлеченность сотрудников.</li></ul><div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEgmoSsCF1I-ZzjFRGNw4RyYBym5-uI85Na7cnFCoCFuBoxDLOwn0N60jFrIZlEeKkdK-ozXWVQyB9CvAe2YiHSGR5DgkCm3B0ZuQpeboE_RvtFIzva5GgB022UEwpm2AHG5WyqpfJoT7rDOgfcLub65h4w1Nvn0-Q51Jw3Kwh9T9gl7721cLFqyvPqJVlA" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img data-original-height="680" data-original-width="1024" height="426" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEgmoSsCF1I-ZzjFRGNw4RyYBym5-uI85Na7cnFCoCFuBoxDLOwn0N60jFrIZlEeKkdK-ozXWVQyB9CvAe2YiHSGR5DgkCm3B0ZuQpeboE_RvtFIzva5GgB022UEwpm2AHG5WyqpfJoT7rDOgfcLub65h4w1Nvn0-Q51Jw3Kwh9T9gl7721cLFqyvPqJVlA=w640-h426" width="640" /></a></div><br /><br /></div></div></div><div><br /></div><div><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">13 идей вовлечения удаленных сотрудников</span></h2><div>В этом разделе мы рассмотрим тринадцать различных способов, с помощью которых организации – и HR в частности – могут создать среду, способствующую удаленному взаимодействию сотрудников.</div><div><br /></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">1. Создайте отличный опыт удаленной адаптации</span></h3><div>Как только кандидат подписывает трудовой договор, должна начаться его предварительная адаптация. Удаленная предварительная и адаптация — важнейшие элементы, которые нужно сделать правильно, поскольку они закладывают основу для здоровых и прочных отношений между работником и работодателем. Здесь следует учитывать четыре основных момента: общение, культура, связи и удаленное управление.</div><div><br /></div><div></div><blockquote><div><i>Попробуй это</i></div><div><ul style="text-align: left;"><li><i>Ознакомьтесь с нашим практическим руководством AIHR по удаленной адаптации, включая бесплатный контрольный список для удаленной адаптации.</i></li><li><i>Поощряйте команды развивать свои собственные «традиции первого дня» приема новых сотрудников.</i></li><li><i>Настройте процесс удаленной адаптации на основе отзывов, которые вы получаете от новых сотрудников.</i></li><li><i>Эти примеры сообщений «Добро пожаловать в команду» помогут вам создать значимое приветствие для сотрудников удаленно.</i></li></ul></div></blockquote><div></div><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">2. Предоставить пособие на удаленную работу</span></h3><div>Для работодателя предоставление пособия на удаленную работу является хорошим шагом в демонстрации вашей приверженности удаленной работе. Предлагая сотрудникам финансовую поддержку, чтобы помочь им создать удобный и функциональный домашний офис, вы не только повышаете удовлетворенность, производительность и вовлеченность сотрудников, но и выделяете себя среди организаций, которые пренебрегают этим аспектом.</div><div><br /></div><div>Кроме того, данное пособие косвенно способствует благополучию и здоровью ваших сотрудников, поскольку они смогут использовать полученные средства на приобретение необходимой эргономичной офисной техники.</div><div><br /></div><div></div><blockquote><div><i>Попробуй это</i></div><div><ul style="text-align: left;"><li><i>Ознакомьтесь с местными правилами и законами. Пособие за работу на дому считается налогооблагаемым доходом во многих частях мира.</i></li><li><i>Создайте руководство для удаленных сотрудников или одностраничный справочник по домашнему офису, который поможет им обустроить правильный офис. Включите пункты об оборудовании, эргономике, а также несколько забавных упражнений или мозговых перерывов.</i></li></ul></div></blockquote><p><br /></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">3. Создайте систему знакомых бадди (онбординга)</span></h3><p>Система друзей на работе — отличный способ произвести сильное первое впечатление на новых сотрудников и помочь им почувствовать поддержку и гостеприимство в организации, особенно когда они работают удаленно.</p><p>Наличие системы приятелей на удаленном рабочем месте дает множество преимуществ. Например, во время адаптации приятели будут служить маяком советов и поддержки, помогая новому сотруднику освоиться в новой роли. Другие преимущества включают в себя:</p><p><br /></p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>Повседневное обучение: программа для друзей помогает новым сотрудникам развивать свои знания и навыки посредством социального взаимодействия.</li><li>Более быстрая интеграция: программа для напарников увеличивает шансы новых сотрудников быстрее освоиться.</li></ul><p></p><p></p><blockquote><p><i>Попробуй это</i></p><p></p><ul style="text-align: left;"><li><i>Рекомендую начать с испытания одного отдела внутри организации.</i></li><li><i>Создайте простой (онбординговый) документ программы для партнеров, описывающий, как программа будет работать.</i></li><li><i>Составьте контрольный список всех задач и действий, которые должны выполнить друзья.</i></li></ul><p></p></blockquote><p></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">4. Подготовьте отличных удаленных менеджеров</span></h3><p>Двумя наиболее важными факторами, влияющими на взаимодействие удаленных сотрудников, вероятно, являются сильная, сплоченная команда и удаленное управление. Хорошие удаленные менеджеры знают, как быть тренером, который обеспечивает поддержку и руководство.</p><p>Управление удаленными командами требует, среди прочего:</p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>Другой тип общения</li><li>Умение делегировать и верить в то, что работа будет выполнена.</li><li>Сочувствие</li><li>Способность давать людям правильные инструменты для решения проблемы, не давая им ответа.</li><li>Адаптивность.</li></ul><p></p><p></p><blockquote><p><i>Попробуй это</i></p><p></p><ul style="text-align: left;"><li><i>Предложите дистанционное обучение лидерству менеджерам удаленных команд.</i></li><li><i>Создайте группы коллег-менеджеров, где люди смогут учиться на опыте друг друга, управляя сотрудниками удаленно.</i></li><li><i>Создайте частный канал Slack (например), где менеджеры смогут делиться советами и вместе праздновать победы.</i></li></ul><p></p></blockquote><p></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">5. Отдавайте приоритет четкому общению и устанавливайте четкие ожидания</span></h3><p>Открытое и четкое информирование о том, чего ожидают от сотрудников, имеет решающее значение для создания позитивной рабочей среды.</p><p>Хорошо продуманный план на 30-60-90 дней может стать ценным инструментом, обеспечивающим структуру и направление для новых удаленных сотрудников и недавно получивших повышение сотрудников. План охватывает различные элементы, включая корпоративную культуру, процессы и ожидания, гарантируя, что все будут на одной волне.</p><p><br /></p><p></p><blockquote><p><i>Попробуй это</i></p><p></p><ul style="text-align: left;"><li><i>Ознакомьтесь с нашим подробным руководством о том, как составить план на 30-60-90 дней.</i></li><li><i>Загрузите наш удобный (и бесплатный) документ Excel с планом на 30–60–90 дней, который поможет вам подготовить подробный план для нового удаленного сотрудника.</i></li><li><i>Убедитесь, что менеджеры знают, как четко общаться в удаленной обстановке. При необходимости проведите для них обучение.</i></li></ul><p></p></blockquote><p><br /></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;"> 6. Поощряйте автономию на рабочем месте.</span></h3><p>Компании, которые поощряют автономию на рабочем месте, демонстрируют более высокую мотивацию и уровень вовлеченности сотрудников и имеют меньшую текучесть кадров. Принимая во внимание автономию сотрудников, организации признают, что люди лучше других могут определить, какие стратегии им подходят. Этот подход также дает сотрудникам возможность брать на себя ответственность за свою работу.</p><p><br /></p><p></p><blockquote><p><i>Попробуй это</i></p><p></p><ul style="text-align: left;"><li><i>Определите, как выглядит автономия сотрудников в вашей организации и как она соответствует целям и ценностям организации.</i></li><li><i>Поощряйте менеджеров вместе со своими командами решать, во что для них выльется эта автономия.</i></li><li><i>Спросите сотрудников, что они думают о своей автономии внутри организации, например, с помощью опроса сотрудников.</i></li></ul><p></p></blockquote><p></p><p><br /></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">7. Создайте выдающийся опыт удаленных сотрудников</span></h3><p>Опыт удаленного сотрудника отличается от опыта традиционного сотрудника в том смысле, что сотрудник физически оказывается в нетрадиционной рабочей среде, которая часто является его домом.</p><p>К элементам, которые помогут правильно организовать работу удаленного сотрудника, относятся:</p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>Удаленная предварительная и адаптация</li><li>Рабочее оборудование, предоставляемое организацией, означает:</li><li>Полностью рабочее и обновленное оборудование и программное обеспечение.</li><li>Простое в использовании программное обеспечение для совместной работы и общения, позволяющее держать команды рядом.</li><li>Сильные, сплоченные команды и отличное удаленное управление.</li><li>Легкодоступная библиотека ресурсов для удаленной работы. Подробнее об этом далее в этой статье.</li></ul><p></p><p></p><blockquote><p><i>Попробуй это</i></p><p></p><ul style="text-align: left;"><li><i>Ознакомьтесь с нашим руководством по опыту сотрудников AIHR и тремя ключевыми компонентами, которые создают звездный EX.</i></li><li><i>Убедитесь, что ваша стратегия удаленного взаимодействия с сотрудниками охватывает все этапы жизненного цикла сотрудника.</i></li></ul><p></p></blockquote><p></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">8. Признавайте удаленных сотрудников</span></h3><p>Опрос Gallup/Workhuman показал, что сотрудники, которые чувствуют признание на работе, в четыре раза чаще проявляют активность.</p><p>Награждение сотрудника за хорошо выполненную работу не должно быть сложным или дорогостоящим; простого спасибо может быть достаточно. И в этом вся прелесть. Признание может осуществляться между коллегами, менеджерами и членами команды, а также между сотрудниками.</p><p><br /></p><p></p><blockquote><p><i>Попробуй это</i></p><p></p><ul style="text-align: left;"><li><i>Создайте канал, например в Slack, посвященный признанию сотрудников. Убедитесь, что люди знают об этом и используют это.</i></li><li><i>Поощряйте менеджеров признавать усилия людей, например, во время еженедельных собраний команды.</i></li><li><i>Спросите сотрудников, чувствуют ли они, что их признают, а если нет, какие у них есть предложения по улучшению.</i></li></ul><p></p></blockquote><p></p><p><br /></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">9. Создавайте сплоченные команды</span></h3><p>Сплоченные и слаженные команды являются важнейшим фактором удаленного взаимодействия сотрудников. Без сильной командной культуры удаленные сотрудники могут легко чувствовать себя изолированными и оторванными от других.</p><p>Создание сплоченных, действующих команд удаленно требует от организаций и отдела кадров еще более целенаправленного подхода к созданию возможностей для сотрудничества и продвижению мероприятий по созданию виртуальных команд. Конечно, важную роль в этом играют и менеджеры.</p><p><br /></p><p></p><blockquote><p><i>Попробуй это</i></p><p></p><ul style="text-align: left;"><li><i>Поощряйте коллег общаться с коллегами с помощью видео и облегчайте это с помощью простого в использовании инструмента.</i></li><li><i>Рассмотрите возможность геймификации некоторых частей командной работы и проведите пробную версию.</i></li><li><i>Поощряйте команды организовывать личные встречи пару раз в год.</i></li><li><i>Сделайте командную работу максимально гладкой, гарантируя, что программное обеспечение и инструменты, которые у вас есть для этой цели, работают хорошо.</i></li></ul><p></p></blockquote><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">10. Создайте библиотеку ресурсов для удаленной работы.</span></h3><p>Независимо от того, насколько хорош опыт адаптации, отличный приятель и отличный менеджер для удаленных сотрудников, всегда хорошо иметь виртуальное место, где сотрудники могут найти все необходимые им ресурсы, когда они им понадобятся.</p><p>В идеале удаленные сотрудники могут найти все, что им нужно для выполнения своей работы, и все, что с этим связано, в библиотеке ресурсов для удаленной работы вашей организации.</p><p>Подумай о:</p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>Путеводитель по домашнему офису или одностраничный справочник</li><li>Полезная информация о здоровье и балансе между работой и личной жизнью при удаленной работе</li><li>Информация об устранении неполадок в случае возникновения ИТ-проблемы или другой проблемы.</li><li>Куда, к кому и когда обратиться с вопросами, например, по HR.</li></ul><p></p><p></p><blockquote><p><i>Попробуй это</i></p><p></p><ul style="text-align: left;"><li><i>Для начала спросите недавно принятых на работу сотрудников, какую информацию им не хватает или какую информацию им трудно получить.</i></li><li><i>Включите короткие простые видеоролики в свою библиотеку ресурсов для удаленной работы, поскольку они более интересны.</i></li><li><i>Подумайте о том, чтобы попросить сотрудников добавить ресурсы в библиотеку или внести предложения по улучшению.</i></li></ul><p></p></blockquote><p></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">11. Поощряйте участие сотрудников в принятии решений.</span></h3><p>Было доказано, что вовлечение сотрудников в принятие решений компании повышает вовлеченность и укрепляет отношения между сотрудниками и организацией.</p><p>Участие сотрудников может принимать самые разные формы и размеры. Примеры включают старый добрый (виртуальный) ящик для предложений, совместное определение целей людей и ключевых показателей эффективности (KPI), а также вовлечение сотрудников в разработку политики компании.</p><p></p><blockquote><p><i>Попробуй это</i></p><p></p><ul style="text-align: left;"><li><i>Поощряйте и обучайте менеджеров включать свои команды в процесс принятия решений.</i></li><li><i>Рассмотрите возможность внедрения программы предложений сотрудников.</i></li></ul><p></p></blockquote><p></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">12. Предлагайте возможности обучения и развития.</span></h3><p>Тот факт, что сотрудники работают удаленно, не означает, что они не заинтересованы в развитии своих навыков или карьерном росте.</p><p>У сотрудников есть несколько возможностей для дистанционного обучения, но точные варианты будут зависеть от того, что в настоящее время имеется в вашей организации. Здесь главное помнить: все учатся по-разному, поэтому, если возможно, дайте людям разные варианты.</p><p><br /></p><p></p><blockquote><p><i>Попробуй это</i></p><p></p><ul style="text-align: left;"><li><i>Добавьте раздел L&D в свою библиотеку ресурсов для удаленной работы, чтобы сотрудники могли найти всю необходимую информацию.</i></li><li><i>Рассмотрите возможность реализации одной или нескольких программ наставничества в рамках вашей текущей деятельности по обучению и развитию.</i></li><li><i>Прочтите нашу статью о микронаставничестве, так как это может быть отличным способом передачи знаний по конкретной теме или навыкам в удаленной обстановке.</i></li></ul><p></p></blockquote><p></p><p><br /></p><h3 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Создавайте незабываемые личные встречи</span></h3><p>Нет ничего лучше запоминающейся личной встречи, которая поможет повысить вовлеченность удаленных сотрудников. В зависимости от того, где живут люди и доступного бюджета, рассмотрите возможность проведения личного мероприятия хотя бы один или два раза в год.</p><p>Личные встречи объединяют людей и укрепляют личные связи. Он также предлагает долгожданный переход от видеозвонков в течение всего дня без спонтанного взаимодействия и работы в изолированной среде.</p><p><br /></p><p></p><blockquote><p><i>Попробуй это</i></p><p></p><ul style="text-align: left;"><li><i>Поощряйте менеджеров организовывать регулярные личные мероприятия со своими командами и сообщайте им, какой у них на это бюджет.</i></li><li><i>Организуйте хотя бы одно личное выездное мероприятие в масштабе всей компании в год, чтобы собрать вместе как можно больше удаленных сотрудников.</i></li></ul><p></p></blockquote><p></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">3 лучших практики разработки стратегий удаленного взаимодействия с сотрудниками</span></h2><p></p><ul style="text-align: left;"><li>Согласуйте стратегии взаимодействия с бизнес-стратегией вашей организации, сделав планы удаленного взаимодействия частью общей стратегии управления персоналом.</li><li>Спросите мнение сотрудников и скорректируйте их. Опросы сотрудников могут быть хорошим способом сбора отзывов об удаленном взаимодействии сотрудников.</li><li>Нанимайте сотрудников правильно и будьте прозрачными в брендинге своего работодателя. Удаленная работа доступна не всем. Четко объясняйте, что влечет за собой удаленная работа в вашей организации, при брендинге работодателя и на протяжении всего процесса найма, чтобы избежать ошибок.</li></ul><p></p><h2 style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">Ключевые выводы</span></h2><div><div><ul style="text-align: left;"><li>Создание рабочей среды, способствующей удаленному взаимодействию сотрудников, требует еще более целенаправленного подхода со стороны организаций и HR, чем традиционное взаимодействие.</li><li>13 идей, представленных в этой статье, служат отличной отправной точкой для HR-специалистов, стремящихся повысить вовлеченность своих удаленных сотрудников в 2024 году.</li></ul><div><b>ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В <a href="https://t.me/hranalitycs" rel="nofollow" target="_blank">ТЕЛЕГРАМ</a></b></div></div></div><p></p><p></p><div></div></div>Edwardhttp://www.blogger.com/profile/04627303108351770947noreply@blogger.com0