Agile HR делает сотрудников счастливее

Перевод статьи An agile HR leads to happier employees проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Автор: Нил Ганди, консультирует ведущие организации по вопросам усиления возможностей управления талантами и построения HR функции, работающей как истинный стратегический партнер, приносящий ценность бизнесу.

Agile HR делает сотрудников счастливее

Организации, впервые применяющие agile-модель демонстрируют, что преимущества такой трансформации делают её ключевым компонентом HR следующего поколения.

Наиболее приоритетными направлениями одной технологической компании были найм топовых талантов, улучшение управления эффективностью и переподготовка персонала.

Лидеры компании, включая нового директора по персоналу, понимали, что решение многих их проблем лежит в переходе к более гибкой модели управления персоналом и, как следствие, создании новых уровней вовлеченности и мотивации, ранее отсутствующих в компании.

Лучшие таланты в HR сформировали пул “внутренних консультантов”, с целью поддержки приоритетных бизнес-задач, выделяя специально созданные междисциплинарные команды для ответа на конкретный запрос, перегруппируя их затем для решения следующей задачи. Количество сотрудников, желающих присоединиться к этому пулу, в три раза превышало число включенных в проект, при этом треть сотрудников были не из HR, что отражает энтузиазм, распространившийся по поводу новой модели; теперь она используется в других подразделениях компании.

В хорошо управляемой agile-трансформации результаты стимулируют вовлеченность сотрудников в организации и ускоряют реакцию на новые приоритетные задачи. Agile-модель HR позволяет распределять ресурсы в соответствии с бизнес-потребностями, обеспечивая следующие результаты:

• Критически важные инициативы по развитию талантов реализуются быстрее, с лучшими и более наглядными результатами. В одном из таких случаев потребовалось на 75% меньше времени, чтобы реализовать новую региональную стратегию найма.
• HR-специалисты могут сосредоточиться на создании четкого воздействия, развивая при этом обширную базу навыков. Наше исследование показывает, что в agile-моделях уровень вовлеченности сотрудников на 20% выше. 
• Более гибкий пул ресурсов обычно обеспечивает меньший объем HR-ресурсов, более полное использование уже имеющихся ресурсов и повышение производительности за счет гибких методов реализации проектов. Когда европейский банк внедрил эту модель, производительность HR-подразделений составила почти 25 процентов.
• Централизованный пул HR профессионалов обеспечивает прозрачность и контроль над разработкой и внедрением инициатив, устраняя разрозненный подход, который обычно используется в традиционных HR структурах.

На начальном уровне agile-организация может быстро масштабировать выделенные ресурсы для ускорения прогресса реализации ключевых инициатив. Это имеет непосредственное отношение к миссии HR: повышение ценности бизнеса с помощью талантов.

Какие направления HR должны быть гибкими? Мы делим работу на две категории:

• “Выполнение” активностей: HR систематически применяет одни и те же процессы; стандартные процессы, многократно выполняемые специалистами.
• “Построение” активностей: HR стремится улучшить программы, возможности и инициативы в области талантов с помощью новой обучающей программы, высокопотенциального пути развития или стратегии найма - все это готово к agile.

«Стандартная» модель организации HR имеет три столпа: Центры передового опыта (ЦПО), HR-бизнес-партнеры (HRBP) и операционные / общие сервисы. Действия «Выполнить» и «Построить» можно смешать с первыми двумя, поэтому для agile-модели управления персоналом в этих областях нужно ответить на два вопроса:

1. Сколько Центров передового опыта включают HR специалистов, ориентированных на экспертизу, и сколько сосредоточены на поддержке выполнения и операций? Небольшая группа сотрудников может предоставить передовую экспертизу, но гибкая модель укомплектования персоналом обеспечивает лучшие результаты.
2. Сколько внутренних HRBP/HR-generalist (HRG) понимают “программные ценности” в области, которую они поддерживают, и сколько предоставляют «руки и ноги» для поддержки инициатив и ответа на общие вопросы? Agile модель HR обеспечивает более гибкое кадровое обеспечение.

Гибкий пул обычно используется обеими группами: HRG, которые больше внимания уделяют тому, как привлечь бизнес-лидеров для достижения максимального эффекта, и младшим HR-персоналом, которые внедряют некоторые специализированные знания о передовых решениях. Работая вместе, гибкие HR-команды предлагают сочетание бизнес-знаний и знаний в области управления персоналом, а также в области разработки креативных решений. Одновременно, ключевыми навыками для каждого участника пула являются более гибкое решение проблем и инициативное лидерство.

Вот как европейский банк использовал agile-модель: он переместил половину своих HR ресурсов в пул внутренних консультантов, работающих над приоритетами банка. Он сохранил структуры ЦПО и HRBP, а его кадровый резерв поддерживал эти области по мере возникновения бизнес-приоритетов.

При создании agile модели управления персоналом необходимо решить множество вопросов, требующих тщательного планирования и управления изменениями внутри и за пределами HR. Это вызывает некоторые краткосрочные сбои, но организации, впервые применяющие эту модель, показывают, что преимущества трансформации закрепляют ее в качестве основного компонента HR следующего поколения.

Управление эффективностью в agile организациях

Перевод статьи Performance management in agile organizations в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Перевод сделала Татьяна Борисова, Learning and Development специалист производственной компании, профиль в Линкедине. Татьяна готова присоединиться к вашим HR проектам в качестве волонтера или фрилансера (!). Читайте другие переводы Татьяны

• 9 примеров геймификации в HR
• Формирование HR стратегии
• Последние тренды в Измерении Настроений Сотрудников
• Окупаемость инвестиций (ROI) в вовлечённость персонала и корпоративную культуру
• Создайте свой HR-план за пять шагов и пять минут

Итак,

Управление эффективностью в agile организациях

Апрель 2019

Управление эффективностью достаточно жесткое в традиционных организациях; в agile организациях для успеха необходимы три изменения.
Доказательства очевидны: небольшое количество приоритетных практик определяет разницу между эффективным и справедливым подходом к управлению эффективностью и тем, который не подходит. Организации, которые связывают цели сотрудников с приоритетами бизнеса, вкладывают средства в возможности менеджеров и дифференцируют вознаграждения за выдающиеся показатели производительности. Подобные организации на 84% чаще используют такие подходы к управлению эффективностью, которые их сотрудники воспринимают и признают справедливыми. Кроме того, эти практики взаимно усиливают друг друга: удачное внедрение одной из них может оказать положительное влияние на эффективность других, что приводит к положительному влиянию на эффективность сотрудников и организации, что, в свою очередь, заставляет компаниям превосходить конкурентов.

Что такое agile организация?

«Традиционные» организации, предназначенные, в первую очередь, для обеспечения стабильности, включают в себя статичную, разрозненную, структурную иерархию. Цели и права на принятие решений спускаются сверху вниз, вместе с тем влиятельные органы управления находятся наверху. Эти организации работают через линейное планирование и контроль, чтобы получить доход для акционеров. Хотя такая структура может быть прочной, она часто жесткая и неподвижная.
Напротив, agile организации созданы как для стабильности, так и для динамизма. Такие организации ориентированы на людей – членов команд, из сети которых они и состоят. Такие команды отличаются быстрой обучаемостью и быстрым циклом принятия решений. Все это реализуется с помощью технологий и ориентацией на мощную общую цель  - создание чего-либо ценного для всех заинтересованных сторон. Такие гибкие операционные модели обеспечивают быструю и эффективную реконфигурацию стратегии, структуры, процессов, людей и технологий для создания ценностей  и защиты возможностей. Таким образом, agile организации добавляют скорости и адаптивности к стабильности, создавая критический источник конкурентного преимущества в нестабильных, неопределенных, сложных и неоднозначных (VUCA) условиях.
У данных организаций есть 5 отличительных признаков:

• общая миссия принята во всей организации
• сеть взаимосвязанных команд
• быстрое принятие решений и циклы обучения
• сотрудники, которые «горят» делом
• высокоэффективные технологии следующего поколения

Для получения дополнительной информации смотрите  “The five trademarks of agile organizations,” January 2018.
Но как эти приоритетные практики работают в контексте agile организаций, которые представляют собой сети команд и полагаются на динамичную модель людей? Коллеги справедливо задают ряд вопросов в связи с этим:

Зачем мне нужны индивидуальные цели, если фокусом эффективности организации является команда, подразделение и группа?
Кто будет наставлять и оценивать меня, когда у меня нет босса? Как тот человек, который оценивает меня может понять мой прогресс, когда он или она не видит мою работу изо дня в день?
Как мы можем поддерживать командный дух, в то же время справедливо выделяя наиболее высокоэффективных и наиболее результативных коллег?
Хорошая новость заключается в том, что есть ответы на эти вопросы, и в дальнейшем agility может стать трамплином для улучшения практики управления эффективностью, с которой сталкиваются традиционные организации (Иллюстрация 1). Например, почти все организации чувствуют необходимость более частой обратной связи. Находясь в agile «забегах» в течение нескольких недель каждый задает темп, в который естественно вписывается коллективная и индивидуальная обратная связь. Точно так же культура большей самостоятельности и риска открывает перед сотрудниками возможности смотреть шире, взять на себя больше ответственности и быстро выяснить, как они могут стать лучше.

Приложение 1

Однако agile организациям необходимо будет адаптировать каждую из трех основных практик управления эффективностью, чтобы сделать рекомендации применимыми в agile операционной модели (Приложение 2).

(Приложение 2).

Связь целей с приоритетами бизнеса

Прозрачная связь целей сотрудников с бизнес-приоритетами и поддержание сильного элемента гибкости является основным методом agile способов работы. Они также являются важной практикой, если сотрудники понимают смысл и цель своей работы. Но agile организации могут беспокоиться о том, как акцент на отдельных целях сочетается с автономными командами, наличием которых характеризуют agile.
Существует три подхода, которые могут помочь agile  организациям адаптироваться и гарантировать, что цели останутся значимыми и связаны с бизнес-приоритетами.

Представьте цели команды в дополнение к (или вместо) индивидуальных целей

Уполномоченные и автономные команды играют центральную роль в agile. Поэтому не имеет смысла управлять эффективностью на индивидуальном уровне. Успешные agile организации сосредотачиваются на производительности команды при постановке целей и оценке производительности, часто позволяя командам определять свои собственные цели для своего управления. Например, в одном банке цель по эффективности - это сочетание целей команды, индивидуального вклада в команду, овладение компетенциями, необходимыми на уровне отдельных рабочих мест, и согласование профессионального поведения с ценностями банка.
Вес этих компонентов варьируется в зависимости от роли, причем наибольший вес имеет командная работа для стимуляции сотрудничества.
Другое финансовое учреждение экспериментировало с заменой отдельных задач в контакт-центрах задачами для команды. В течение нескольких месяцев было отмечено повышение производительности более чем на 10 процентов по сравнению с центрами контрольной группы, а также заметное увеличение командной работы и сплоченности.

Ставьте цели в команде, часто обсуждайте результаты и будьте гибкими по мере необходимости

Команды в agile организациях работают автономно и своевременно, уделяя особое внимание результатам. Они следуют установленным направлениям и стратегическим приоритетам, а не подробным инструкциям, спускающимся сверху вниз (Приложение 3). Agile организации, как правило, делают ставку на жесткий процесс - часто на ежеквартальный бизнес-обзор (QBR) - для обеспечения согласованности между автономными командами. Именно здесь появляются цели и ключевые результаты (ОКР), которые были популяризированы в Intel в 1970-х годах и теперь используются во многих организациях: от Фонда Билла и Мелинды Гейтс до Google. Каждый квартал создается четкий каскад между стратегическими приоритетами и целями на командном уровне, а эффективность и ключевые результаты становятся прозрачными и обсуждаются.
Чтобы учитывать изменение приоритетов, вытекающих из QBR, командные и индивидуальные цели должны быть динамичными, а не фиксированными в задании раз в год. Совместное установление целей может иметь и другие преимущества, особенно в отношении вовлеченности и амбиций. Неудивительно, что приверженность целям, поставленным вами, как правило, сильнее, чем тем, которые ставят перед вами другие. В торговых  B2B организациях переход к восходящей цели (по сравнению с нисходящей установкой со стороны руководителей) привел к увеличению целевых показателей на 20 процентов.

Приложение 3

Создание прозрачных целей и эффективность

Децентрализованный характер agile организаций создает риск того, что передача полномочий и расширение прав и возможностей могут привести к хаосу. Один из способов избежать этого - ввести предельную прозрачность целей и результатов. В Google все OKR, начиная с СЕО, видны всем другим сотрудникам. В LinkedIn команда генерального директора еженедельно проверяет OKR. Подобная прозрачность имеет следующие преимущества: выявляет взаимозависимость между командами и подразделениями, создает оперативность и среду для обмена идеями и укрепление неиерархической культуры мышления – все то, что характеризует именно agile организации.

Инвестирование в coaching skills менеджеров

Наши предыдущие исследования показывают, что менеджеры, как правило, линейные менеджеры, являются важной составляющей управления эффективностью организации. Инвестирование в их навыки коучинга, чтобы помочь стать лучшими арбитрами повседневной справедливости, часто является самым мощным преобразованием по направлению к улучшению управлением эффективности. Однако agile организация бросает вызов традиционной модели линейного менеджера. Кто же тогда выступает в роли ежедневного арбитра справедливости? И чей потенциал должен быть сформирован? Agile организации могут решать эти вопросы с помощью трех подходов.

Разъяснение роли, которую играют лидеры в развитии и оценке

В предыдущей публикации мы описали три разных типа менеджеров в гибких организациях.
В контексте управления эффективностью каждый выполняет разные роли. Руководители подразделений оценивают, продвигают, обучают и развивают своих сотрудников. Лидеры организаций определяют направления, связанные с бизнес-приоритетами, подбирают подходящих людей к возможностям или командам, обучают свои команды тому, как обеспечить сотрудничество через организационные рамки и расширяют возможности людей. Руководители отделов стремятся поддерживать сплоченную команду, вдохновляя, наставляя и обеспечивая обратную связь для всех. Связующим звеном этих лидеров является активный коучинг для постоянного развития и арбитража повседневной справедливости.

Фокус на непрерывную обратную связь и непрекращающиеся разговоры о развитии

Как и в любой организации, люди в гибких организациях развиваются благодаря обратной связи и возможностям обучения. В успешных agile организациях обратная связь - это жизненно важный фактор в культуре рисков, быстрого провала и постоянного личностного развития на всех уровнях. Эти организации поощряют сотрудников спрашивать и давать обратную связь постоянно. Делать это часто бывает сложно. Менеджерам и рядовым сотрудникам придется преодолевать барьеры мышления и способности к более частому предоставлению и получению обратной связи - не только вверх и вниз по иерархии, но и к коллегам, находящимся на одном уровне с вами. Европейское финансовое учреждение, например, инвестировало средства в обучение для команд о том, как вести смелые беседы в духе сверстников.

 Сбор информации из нескольких источников при оценке эффективности

Agile организации нуждаются в сформированных ритуалах для постоянного сбора отзывов и оценки эффективности (Приложение 4).  Линейный менеджер традиционно был каналом передачи всей информации о сотруднике. Но без линейного менеджера, кто выступает за работника? В данном случае требуется отдельный сотрудник, чтобы собрать отзывы о личности из нескольких источников, синтезировать их, работать с другими коллегами, чтобы убедиться, что свидетельства и решения выверены. Например, в телекоммуникационной компании руководитель lead1 оценивает развитие личности в подразделении, собирая и обобщая информацию отзаказчика, членов команды и agile коучей, с которыми работал человек. Руководитель подразделения затем представляет дело сотрудника комиссии по оценке персонала, состоящей из руководителей подразделений. Правление принимает коллективное решение об эффективности сотрудника и дает человеку советы о том, как развиваться дальше, затем данные передаются руководителю сотрудника. Технологии могут помочь здесь. Ведущий игрок в области электронной коммерции разработал приложение для своих сотрудников, которое облегчает обратную связь и позволяет коллегам обмениваться отзывами с другими после каждого взаимодействия, при этом цель каждого  - собрать более 200 единиц обратной связи в течение года.
Приложение 4

Последствия дифференциации

Сотрудники в большинстве своем считают свой подход к управлению эффективностью справедливым, если результаты дифференцированы, особенно на двух крайних уровнях эффективности. В некотором смысле, это может быть сложнее в agile организациях, в которых присутствуют сильно взаимозависимые команды, где трудно проследить результаты отдельных усилий. Две практики могут помочь сохранить дифференциацию и сопутствующее чувство справедливости, не умаляя командного духа.

Дифференцируйте индивидуальный вклад в работу команды на основе желаемых ценностей, мышления и поведения

Успешные agile организации воплощают agile методологии и способы работы, которые являются осязаемыми и видимыми в повседневной работе. Менее ощутимой, но критически важной стабильной практикой agile организаций является культура - сильные, общие ценности, установки и модели поведения, которые лежат в основе и позволяют использовать эти методологии и способы работы. Успешные agile организации оценивают и управляют работой людей не только по жестко поставленным целям, но и по степени, в которой человек показал и «прожил» желаемые ценности, установки и поведение. Потенциальные награды или последствия должны быть хорошо согласованы с этими целями. Например, в случае телекоммуникационной компании вознаграждение для отделов продаж основано на достижениях по отношению к индивидуальным и групповым целям, а также в том, насколько хорошо и как часто сотрудники предлагают обучение и наставничество для членов своей команды. Такой вклад должен быть хорошо систематизирован и признан, потому что он мотивируют людей и создает «тягу» к следующей возможности. И наоборот, организации должны делать четкий выбор в плане сотрудников, которые не живут активно и не демонстрируют желаемые ценности, образ мыслей и поведение, как в случае с финтех-компанией, в которой люди не согласны с ее основными культурными ценностями, таких сотрудников лучше отпустить.

Повышение внимания к внутренней мотивации и немонетарным вознаграждениям

Работа в наиболее успешных agile организациях характеризуется чувством удовлетворения и веселья: сотрудники часто описывают, как их повседневная деятельность «не похожа на работу». Netflix предлагает гибкие преимущества, такие, как неограниченные дни отпуска. Сотрудники остаются, потому что они увлечены своей работой и уникальной культурой. В то время как другие сотрудники ожидают справедливой оплаты за свой вклад, гибкие льготы дают agile организациям возможность уделять больше внимания внутренней мотивации и частым немонетарным вознаграждениям, включая специальные задания, возможности представлять компанию вовне или посещать специальные мероприятия, высокое признание на рабочем месте (награды и торжества) и время для работы на общественных началах.  Например, находящаяся в Северной Америке финтех-компания предлагает уникальные возможности для лидерства и программы наставничества для поощрения эффективности и увеличения удержания персонала.

Организации, начинающие agile преобразования, не могут позволить себе игнорировать управление эффективностью. Так же, такие организации должны быть ограждены от традиционных подходов, чтобы гибкие методы и образ мышления имели свободу, чтобы они были должным образом признаны и вознаграждены. Отлично, если компания, которая настроена к достижению agile целей в контексте организации пойдет полным ходом к выгодам, обещанным agility.

Agile пришел в HR – и быстро развивается

Перевод статьи Agile in HR Has Arrived: And It’s Growing Fast в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Джоша Берзина представлять не надо, сложно представить, что его не знают. Но не все знают, что он писал на тему agile раньше, и эти статьи были очень популярны, читайте:
Кейсы от Facebook и IBM: 7 ключей к бизнес agility
The Agile Model of HR

Перевод сделала Арлашкина Ольга (профили в социальных сетях:  LinkedIn, Facebook, Вконтакте), кандидат социологических наук, HR консультант, разработчик и преподаватель курсов высшего и дополнительного образования для специалистов по управлению персоналом. Автор более 20 публикаций (статьи, учебные пособия) по менеджменту, социологии, управлению человеческими ресурсами. В HR-профессии с 2001 года. Читайте другие переводы Ольги в нашем блоге.

1. Вовлеченность персонала 3.0: Humu запускает Nudge Engine («инструмент подталкивания»)
2. Когда обратная связь приводит к ложным выводам
3. Джош Берзин переосмысливает лидерство
4. Использование анализа текстов сотрудников для достижения бизнес-результатов
5. Стоит ли внедрять ПО с искусственным интеллектом в системы оплаты труда? 
6. Как интерпретировать обратную связь от работников в ответах на открытые вопросы
7. Искусственный интеллект IBM может прогнозировать увольнение работников с точностью 95%
8. 10 размышлений по поводу конференции Wharton People Analytics

Итак, 

Agile пришел в HR – и быстро развивается

Джош Берсин

14 мая 2019 года

Я только что вернулся из Сингапура, где у меня была возможность встретиться со многими высокопоставленными HR-лидерами Азии. Это территория, где цифровой бизнес процветает, причем такие компании, как Grab (превосходящий Uber) и DBS (цифровой банк № 1 в мире) задают темп.

И когда я думаю о наших встречах, становится ясно, что одной из самых важных для эйчаров тем является принятие принципов Agile. Когда-то считавшиеся тайной методологией, используемой инженерами-программистами, концепты Agile широко распространяются в деловом мире. И они в корне меняют HR.

Рис. 1. Тренды Гугл поиска: Agile «взлетел»

Что на самом деле означает Agile?

Agile - это философия, культура и набор методов управления. Позвольте немного раскрыть бэкграунд.

Agile Manifesto (Эджайл Манифест) впервые был написан в феврале 2001 года, когда группа разработчиков встретилась в Портленде, чтобы выяснить, как ускорить процесс программирования (они назвали это «экстремальное программирование».) Эти инженеры разработали набор принципов, которые позволили значительно ускорить и улучшить процесс разработки программного обеспечения.

Следует понимать, что в 1980-х и 1990-х годах требовались огромные команды для создания программного обеспечения, которые применяли для этого метод многолетнего «водопада». В увлекательной книге «Мифический человеко-месяц», написанной Фредом Бруксом из IBM (1975 г.), рассказывается о том, как большие проекты в IBM становились все медленнее и медленнее по мере добавления новых людей. Брукс экспериментировал с небольшими командами и открыл идеи Agile еще до того, как был написан манифест. (Скачайте книгу здесь, ее стоит прочитать.)

Брукс обнаружил: чем больше людей было в команде, тем медленнее шел проект. По сути, менеджмент среднего звена создавал коммуникационные трения, мешая истинным экспертам выполнять свою работу и общаться друг с другом.

Изучив проблему, он пришел к выводу, что разработка программного обеспечения - это не «масштабный» процесс, а скорее «высококвалифицированная хирургия». Он понял, что небольшие многофункциональные команды, вооруженные очень ограниченными и ясными целями, могут работать вместе, чтобы превзойти крупные проекты. 

Его принципы были сосредоточены на трех фундаментальных вещах: во-первых, команды разработчиков должны были стать ближе к потребителям, чтобы обучаться и выполнять циклы в ускоренном режиме; во-вторых, им нужно было быстрее создавать программное обеспечение и передавать его клиентам; и в-третьих, они должны были координировать эти проекты без расходов на менеджеров среднего звена.

По мере развития принципов Agile, такие методы, как стендап-совещания (Stand-up meeting) (ежедневные встречи для обсуждения происходящего), SCRUM (метод простого управления проектами), MVP (минимально жизнеспособный продукт) и OKR (очень простой способ устанавливать цели и делиться ими) стали популярными артефактами. Я захожу во многие HR-департаменты и вижу, как небольшие коллективы в офисах со стикерами на стене пытаются «быть Agile».

Однако в действительности, как объясняет Маартен Ван Бик из банка ING, копирование этих инструментов не обязательно делает вас гибкими. Agile - это действительно философия: принятие решений на уровне знаний, предоставление людям возможности учиться и эксперименты с решениями, разработанными совместно с потребителями.

(Вот Маартен, объясняющий всё это.)

Если вы посетите ING, вы увидите множество небольших многофункциональных HR-команд, работающих вместе над различными программами. Люди регулярно выполняют определенные последовательности, и процесс вписывается в «цифровой темп» самого банка. Обучение и сотрудничество поощряются и подкрепляются, и люди переходят от проекта к проекту на протяжении всей своей HR-карьеры.

В случае с HR, просиживание в конференц-зале на длительных совещаниях не всегда является правильным решением. Нам необходимо «разрабатывать» решения совместно с бизнесом, а затем внедрять их путем эксперимента и выполнения итераций.

И так же, как Agile изменил разработку программного обеспечения, он изменит HR.

Да, нам нужно разрабатывать процессы в масштабах всего предприятия, но они бесполезны, если они не локализованы и не имеют отношения к повседневной трудовой жизни людей. Поэтому вместо того, чтобы проектировать решения на совещании, нам нужно проектировать их с клиентами, экспериментировать и наблюдать, насколько хорошо они работают, и быстро улучшать их каждый день. В HR это понять трудно, но теперь возможно, и это работает очень хорошо.

(ING практикует Agile в HR с огромным успехом, Sky в Великобритании делает это в L&D, и многие другие компании также.)

Agile-проектирование и Agile-обслуживание (DevOps для HR)

Но и это не все. В HR, как и в программном обеспечении, есть две части решения проблем. Первый - «разработка» решения, второй - «обслуживание и поддержка» решения на рынке.

В индустрии программного обеспечения для поддержки решения на рынке разработана роль DevOps. IDevOps - это набор практик, которые помогают нам применять гибкие принципы к части обслуживания и поддержки. В случае HR это означает создание межфункциональных сервисных ролей, инструментарий и мониторинг решений для работников, а также получение максимального количества откликов, чтобы мы могли настраивать, улучшать создаваемые программы и формировать их цикл.

Одна из компаний, которые я недавно посетил, использует Agile в своем процессе управления эффективностью. Они не только используют OKR и другие гибкие подходы для сотрудников и менеджеров, но и разработали три «версии» процесса для тестирования в командах. Каждый из трех пилотных проектов содержит разные подходы к оценке и постановке целей, и они гибко используют «A-B-тестирование», чтобы решить, какие из них будут работать лучше всего.

Я верю, что гибкие принципы радикально изменят модели предоставления услуг. Зная, что многие из вас в течение последних нескольких лет проходили через HR-трансформации, которая зачастую были сосредоточены на создании центров передового опыта и поддержки, я бы предложил изменить это. В Agile нам нужны многофункциональные COE (центры управления, прим. переводчика) (ориентированные на решения, а не на HR-функции) и многофункциональные группы поддержки (типа DevOps).

С чего начать? Отличным примером является адаптация (в англ. версии onboarding, прим. переводчика) сотрудников и переход на другую работу. Это важные впечатления сотрудников, который всегда имеют кросс-функциональные границы.

Подумайте о стратегии адаптации вашей компании. Она должен быть сформирована для разных ролей, разных переходов, разных географических регионов и бизнес-единиц. Нет никакого способа сделать общую программу адаптации для всех. Нам необходимо совместить ее с деловыми практиками и решить, сколько будет чек-листов, каков объем обучения, сколько займет создание сообщества, сколько нужно средств и поездок, и сколько – отслеживания выполнения норм и информационных технологий.

Для оказания помощи по запросу нам понадобится сервисный центр, который понимает «процесс адаптации» и «процесс перехода на другую работу», а не просто нечто из разряда сервиса. Это означает, что нам нужен Agile-проект и Agile-модель для обслуживания и поддержки

(Дополнительные примеры читайте в статье Риины Хеллстрем о 8 способах применения Agile в HR.)

Знать больше

Мы запускаем учебную программу, которая поможет вам начать работу по данной теме: «Люди как конкурентное преимущество». Эта учебная программа, которая является частью Академии Джоша Берсина, объединит вас со многими соучениками и даст непосредственный опыт применения принципов Agile в вашей компании.

__________________________________________________________
мы в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

Управление талантами в стиле agile

Анонсирую программу своего мастер класса

Управление талантами в стиле agile

Формат: мастер-класс - теоретический материал, case-study,  разбор конкретных примеров, интерактивные упражнения.

Продолжительность: 2 дня по 8 часов

Участники: HR-директора, руководители HR-отделов, руководители направлений HR

Введение

Agile намеренно не переводится на русский. Подобрать идентичный термин практически невозможно: Agile означает одновременно «гибкий», «проворный», «живой», «быстрый», «верткий».

Вовлечение как шаг к agile

Пост - рефлексия

рефлексия происходила в поезде Москва Санкт Петербург сегодня ночью. А сижу я сейчас в Шоколаднице города Санкт Петербург и оформляю свои мысли за час до мастер класса Эффективное использование social media в HR

Управление талантами в стиле agile

Управление талантами в стиле agile

Отчет по мастер классу Управление талантами в стиле agile 21-22сентября в Киеве. Думаю, будет интересно не только участникам, но всем, кого интересует тема управления талантами. Отчет не систематичный, лишь по кусочкам мозаики. Но если вы в теме, то уверен, что будут понятны мои мысли

Кейс social performance

Логично, что в agile все функции должны быть выстроены по сетевому принципу – в том числе оценка труда. Если мы говорим, что должны быть ближе к клиенту (см. agile), то логично, что наша зарплата должна определяться этим клиентом в бОльшей степени, чем руководителем. В противном случае идеология останется на уровне разговоров: управляя вознаграждением, руководитель будет управлять так, как считает нужным

Мастер-класс Управление талантами в стиле agile. Киев 21-22 сентября

21-22 сентября провожу мастер-класс в Киеве
пишите по регистрации edvb()yandex.ru

Управление талантами в стиле agile

Формат: мастер-класс - теоретический материал, case-study,  разбор конкретных примеров, интерактивные упражнения.

Продолжительность: 2 дня по 8 часов

Участники: HR-директора, руководители HR-отделов, руководители направлений HR

Введение

Agile намеренно не переводится на русский. Подобрать идентичный термин практически невозможно: Agile означает одновременно «гибкий», «проворный», «живой», «быстрый», «верткий».

Как объяснить смысл радикального менеджмента (или Agile) финансовому директору?

Как вы объясните смысл радикального менеджмента (Agile или Scrum) финансовому директору? Будучи стражем порядка в организации, он скорее всего смотрит на все незнакомые названия вроде «радикальное управление», Agile или Scrum с некоторым подозрением и, скорее всего, размышляет: «Что ^% & * такое?»

В прошлом году на портале InfoQ Викас Хазрати (Vikas Hazrati) рассказал об обсуждении, которое состоялось в дискуссионной группе по Scrum о том, как необходимо объяснять термины Agile и Scrum (которые изначально относятся к радикальному управлению в ИТ) финансовому директору. В ходе беседы Джон Гудсен (John Goodsen) высказал любопытную мысль:

«Я прислушиваюсь  к тому, как они понимают разницу между учетом затрат и учетом производственного процесса (throughput accounting), а затем выясняю, какие модели они используют. Если они ориентируются на последнюю (throughput accounting), то под ногами у вас прочное основание. Если же на первую (учет затрат), то у вас много работы впереди».

Во фразе «много работы впереди» много недосказанности.   

Перефразируя Карла Крауса (Karl Kraus): учет затрат – это болезнь, от которой нужно лечиться.

Самый большой секрет менеджмента: Agile

Перевод статьи Steve Denning The Best-Kept Management Secret On The Planet: Agile

Самый большой секрет менеджмента: Agile

Истина проходит три ступени. На первой ее высмеивают. На второй ее жестко критикуют. На третьей принимают как само собой разумеющиеся.

Артур Шопенгауэр

В 1714 году британское правительство предложило приз за определение долготы на море в размере 20 000 фунтов стерлингов (три миллиона в пересчете на сегодняшний курс). John Harrison, плотник из Йоркшира, работал нал проектом несколько десятилетий и наконец в 1761 году придумал решение, которое было успешно проверено в плавании на Ямайку. Научное сообщество отказывалось поверить, что проблему мог решить какой-то плотник из Йоркшира, проблему, которая ставила в тупик лучших специалистов того времени. В 1772 году в возрасте 80 лет Харрисон получил от Парламента сумму в размере 8 750 фунтов стерлингов, но так и не получил полной суммы вознаграждения. И тем не менее, именно плотник был тем человеком, что решил проблему измерения долготы.

Приведи друга и измерь лояльность

Приведи друга и измерь лояльность

На форуме сайта HRM случилась одна интересная дискуссия Схема «Приведи друга»

Один из участников дискуссии поделился (цитирую кусочками):

«…..в среднем, из 12 официально трудоустроенных сотрудников в месяц, двое пришли по рекомендации. Это 16% с копейками. Но при этом, данные сотрудники быстрее проходят адаптационный период и не покидают компанию в первые месяцы работы…..

…..процент ухода таких сотрудников крайне низок…..

*Могу добавить, что в другой компании, тоже розница, данная программа не работала, хотя выплаты были выше. И тут еще одна гипотеза появляется - готов ли вообще сотрудник рекомендовать свою компанию друзьям…..»

Дальше мы пришли к выводу, что успешность программы определяется лояльностью персонала к своему работодателю.

В эту же копилку хочу добавить результаты опросов об источниках работы. В России (и по нашим данным, и тем более по данным HH) на первом месте стоят джоб сайты, а потом такая форма как «через знакомых» (см, например результаты нашего прошлогоднего опроса Как мы находим свою работу?). На Западе джоб сайты уступают реферальным программам – то, что у нас называется «Приведи друга».

Несколько измышлений по этому поводу

Уровень развития реферальных программ в компании говорить о зрелости менеджмента и связан с такими понятиями, как

• лояльность персонала,
• включенность персонала (или более популярно: вовлеченность – причем реальную  вовлеченность, а не нарисованную, как у нас принято делать последнее время),
• зрелость менеджмента (ответственность за результаты работы всей компании).  

И, простите за навязчивость, с таким понятием как agile. Реферальная программа (Приведи друга) поэтому не только и не столько инструмент рекрутинга, а форма организации менеджмента компании, корпоративной культуры, форма внутренних коммуникаций. Развивая эту программу, вы развиваете вышеуказанное. И если программа неуспешна, то причины ее нужно искать не только в сумме вознаграждения, а в определении уровня лояльности персонала, развитости внутренних коммуникаций, коллаборативности (сотрудничестве).

Уровень успешности реферальной программы является диагностическим средством. И инструментом развития. Поэтому, предлагая внедрить реферальную программу (программу Приведи друга), вы можете использовать указанные мной аргументы в общении с руководством компании.

Очень интересен ваш опыт и соображения по данному поводу. Если вы заинтересовались и решили внедрить у себя такую программу, поделитесь опытом здесь или у нас форуме Схема «Приведи друга»

The Agile Model of HR

Во время перевода статьи Josh Bersin Кейсы от Facebook и IBM: 7 ключей к бизнес agility решил дать определение термина The Agile Model of HR. Определения взято с сайта Josh Bersin и, насколько я понимаю, написано им же

В эту же кассу термины agaile, agile HR

Тезаурус The Agile Model of HR включает термины: 

• коучинг, 

• обратная связь, 

• небольшие эффективные команды, 

• прозрачная информация, 

• непрерывное обучение, 

• культура обучения, 

• сильный
hr-бренд и т.п...

Определение

• Руководителей компании на всех уровнях обучают как «коучей» для подчиненных, а не «менеджеров»;

• Разработка структуры организации в виде небольших, высокоэффективных команд, которые имеют свои собственные цели;

• Выстраивание коммуникаций с клиентами во всех группах и функциях в организации;

• Создание миссии и ценностей и донесение их до каждого сотрудника с тем, чтобы он сверял с ними свою деятельность;

• Создание системы прозрачного движения информации: каковы наши цели, кто работает над каким проектом, кто наши эксперты;

• Внедряйте «систему вовлечения», а не только «систему отчетности», - т.е. кооперацию, обмена информацией, проектного менеджмента;

• Фокус на построении системы непрерывного обучения и культуры обучения;

• Создание сильного hr-бренда компании, направленного на привлечение специалистов, необходимых вашей компании;

• Ищите на рынке экспертов, развивайте экспертов, а не специалистов по управлению;

• Поощряйте и обучайте специалистов давать обратную связь друг другу;

• Создание системы вознаграждения по принципу равный – равному (имеется ввиду система, где результаты работы определяются не руководителем, а коллегами, клиентами, партнерами и т.п.. – прим, Э.Б.);

• Содействие созданию неоднородных команд (по возрасту, полу, национальности, опыту, компетенциям и т.п..).

Гибкая модель HR (The Agile Model of HR) предполагает, что работа HR проводится не для осуществления контроля, выполнения стандартов и мотивации подчиненных, а для улучшения организационной гибкости (agility). Это приводит к изменению миссии и фокуса HR.

Внедрение гибкости (agility) означает внедрение программ креативной приспособляемости компании, инноваций, кооперации и скорости

Примеры стратегии Agile HR включают:

Гибкая модель HR (The Agile Model of HR) представляет мышление технологий Lean, системы производства Toyota (Toyota Production System), и Манифест Agile наших бизнес практик. И это новые пути формирования миссии HR.

Также рекомендую пост Модель Agile HR от Джоша Берзина

Кейсы от Facebook и IBM: 7 ключей к бизнес agility

Перевод статьи Josh Bersin - Learning from Facebook and IBM: 7 Keys to Business Agility

IPO в Facebook и его быстрые изменения в стратегии (приобретение Instagram, а затем запуск Facebook камеры, слухи о приобретении Facebook оперы, что дальше?) поставили один интересный вопрос: а как поставлен менеджмент в компании.

Наше новое исследование показало, что высокопроизводительные организации сегодня работают и управляют по-новому.  Мы называем это «гибкая модель управления» (“The Agile Model of Management”), - в то время как многие из принципов могут показаться вам знакомым, они радикально изменили способ работы компаний  (исследование IBM CEO Study в 1700 организациях подчеркивает эту тенденцию. Как сказал один генеральный директор: "Нет ​​ни одного дня, когда бы я не знал, что произойдет". По данным исследования IBM, "способность управлять изменениями" является одним из крупнейших отличий между высокопроизводительными исполнителями и остальными.)

Модель Agile HR от Джоша Берзина

Наконец Джош Берзин выложил на sladeshare презентацию построения организации Agile

Кто не в теме идеи Agile – смотрите посты

JoshBersin: прогнозы на 2012

Новаямодель лидерства

Немного комментов к данной презентации

Признаки Agile организации

·         Быстрое принятие решения

·         Высокопроизводительная культура

·         Гибкий менеджмент

·         Прозрачная система распространения информации

Какие функции наиболее близки Agile

1.       Продажи

2.       Маркетинг

3.       ….

14. HR

Далее идет рассказ о конкретном наполнении таких поинтов:

·         Agile менеджмент

·         Agile лидерство

·         Agile обучение

·         Agile привлечение талантов

·         Agile HR

Я специально отслеживаю эту тему у Джоша Берзина: перевожу это в более близкий мне термин HR2.0 

Building the Agile Enterprise: A New Model for HR

View more presentations from Josh Bersin

Видео в рекрутинге меняет идеологию менеджмента

Спасибо Максиму Иванову – консультанту Tom Hunt – поделился видео в ответ на мой вопрос – просьбу поделиться примерами в обсуждении на форуме HRM Видео в рекрутинге
Которое я использую для подготовки к тренингу Эффективное использование social media в HR

На видео сотрудник компании Intel описывает позицию для кандидатов, а в конце Hr-менеджер компании рассказывает, что нужно, чтобы заинтересованный кандидат мог откликнуться на нее. Важно, что конкретный менеджер (не PR и не HR) рассказывают о вакансии, т.е. кандидат видит по сути своего будущего руководителя.

Я имею смелость утверждать, что использование такого формата видео не просто новая фишечка, как можно подумать. Этот формат задает новую идеологию менеджмента, то, что называется agile.

Почему не фишечка, а идеология

Во-первых, оптимизация

Время экономят все:

рекрутер не тратит кучу времени, пытаясь вытащить требования из линейного менеджера;

кандидат, который может сразу испугаться руководителя и не подать свое резюме;

линейный менеджер, проводя собеседования с такими кандидатами.

Во-вторых, hr-бренд

Не нравится мне термин «hr-бренд», но раз уж понятие устоялось, буду им оперировать. Такое видео могут посмотреть не только кандидаты, но и коллеги, другие линейные менеджеры, семья выступающего, его друзья, девушка кандидата, друзья кандидата и т.п…

И это создает уникальную ауру о компании. И не надо никаких роликов рекламных. Живые люди, такие как есть.

В-третьих, ответственность менеджера

Да, именно так. Попробуйте в течение трех минут (а примерно столько могут смотреть видео в YouTube пользователи) рассказать о важном, а вакансия и личность будущего подчиненного, безусловно, важный вопрос, и вы поймете, как это непросто. И эти три минуты заставят быть вас более ответственным. Ответственным не перед своим руководством, а ответственным перед своим потенциальным подчиненным.

И наверное, это самое главное в использовании видео в рекрутинге

Должен ли рекрутер быть PR, маркетологом и продавцом?

Идеология менеджмента agile, идеология сетевого мышления (как я это называю) предполагает, что каждый сотрудник выступает носителем HR-бренда компании (или, точнее, просто бренда компании), т.е. это значит, что каждый сотрудник представляет компанию вовне.

Это красиво в теории. Менеджмент перестает работать над созданием HR-бренда, он начинает работать над тем, чтобы сотрудники вели себя вовне лояльно. Причем, не за счет контроля того, что говорят и пишут, а, наоборот, за счет отказа от контроля, за счет доверия. Работая максимально над тем, чтобы сотрудники хвалили компанию.

Что при этом может происходить. Представьте, что в своем личном блоге или в профиле фейсбук руководитель отдела IT написал, как у них круто в компании работать, какая у них душевная обстановка.

Его друг по институту попросился работать через этого отдела. Супер? Супер. Многие компании используют это уже целенаправленно. Создавая такие реферальные программы и даже выплачивая вознаграждение за привод кандидатов.

Но что делать рекрутеру? KPI рекрутера один из самых понятных и прозрачных в HR: % закрытых вакансий, скорость закрытия вакансии.

Есть ли у него время, чтобы еще писать тексты о компании? Должен ли сообщать интересную информацию маркетологам, если что-то «нарыл» в сети? Должен ли он совершать продажи, если вдруг вышел на потенциального клиента? И как эту деятельность можно оценить в рамках компании?

Очень хотелось бы верить, что лояльные рекрутеры будут это делать между делом, но циничная и прагматичная часть меня подсказывает, что такие усилия рекрутера должны быть подсчитаны, оценены и вознаграждены….

Согласны?

Эффективное использование социальных сетей в HR