Как
вы объясните смысл радикального менеджмента (Agile или Scrum) финансовому
директору? Будучи стражем порядка в организации, он скорее всего смотрит на все
незнакомые названия вроде «радикальное управление», Agile или Scrum с некоторым
подозрением и, скорее всего, размышляет: «Что ^% & * такое?»
В
прошлом году на портале InfoQ Викас Хазрати (Vikas Hazrati) рассказал об обсуждении, которое состоялось в
дискуссионной группе по Scrum о том, как необходимо объяснять термины Agile и
Scrum (которые изначально относятся к радикальному управлению в ИТ) финансовому
директору. В ходе беседы Джон Гудсен (John Goodsen) высказал любопытную мысль:
«Я
прислушиваюсь к тому, как они понимают разницу
между учетом затрат и учетом производственного процесса (throughput accounting), а затем выясняю,
какие модели они используют. Если они ориентируются на последнюю (throughput accounting), то под ногами у
вас прочное основание. Если же на первую (учет затрат), то у вас много работы
впереди».
Во
фразе «много работы впереди» много недосказанности.
Перефразируя
Карла Крауса (Karl Kraus):
учет затрат – это болезнь, от которой нужно лечиться.
