Как объяснить смысл радикального менеджмента (или Agile) финансовому директору?

Как вы объясните смысл радикального менеджмента (Agile или Scrum) финансовому директору? Будучи стражем порядка в организации, он скорее всего смотрит на все незнакомые названия вроде «радикальное управление», Agile или Scrum с некоторым подозрением и, скорее всего, размышляет: «Что ^% & * такое?»

В прошлом году на портале InfoQ Викас Хазрати (Vikas Hazrati) рассказал об обсуждении, которое состоялось в дискуссионной группе по Scrum о том, как необходимо объяснять термины Agile и Scrum (которые изначально относятся к радикальному управлению в ИТ) финансовому директору. В ходе беседы Джон Гудсен (John Goodsen) высказал любопытную мысль:

«Я прислушиваюсь  к тому, как они понимают разницу между учетом затрат и учетом производственного процесса (throughput accounting), а затем выясняю, какие модели они используют. Если они ориентируются на последнюю (throughput accounting), то под ногами у вас прочное основание. Если же на первую (учет затрат), то у вас много работы впереди».

Во фразе «много работы впереди» много недосказанности.   

Перефразируя Карла Крауса (Karl Kraus): учет затрат – это болезнь, от которой нужно лечиться.

Философия учета затрат

Система учета затрат основана на философии увеличения прибыльности за счет сокращения расходов, особенно расходов на оплату труда. Учет затрат позволяет проследить, удалось вам сэкономить или нет. Бухгалтерский учет зиждется на Общепринятых принципах бухгалтерского учета (GAAP), разработанных Советом по стандартам финансового учета (FASB) и обеспечиваемых Комиссией по ценным бумагам и биржам США (SEC) и другими местными и международными регулирующими органами.

Эта концептуальная основа с ориентацией на сокращение трудозатрат приводит к тому, что организации сосредотачиваются на… как вы думаете – на чем? Урезании расходов, часто путем сокращения численности персонала и использования аутсорсинга. Такие компании страдают от разрушительных для них инноваций, разочарованных клиентов и деморализованных сотрудников.

И даже если отдельные управленцы захотят бороться с давлением этой системы и даже запустят какие-то инициативы, направленные на поощрение инноваций, повышение духа сотрудников и ориентацию на потребности клиента, сама философия учета расходов станет непреодолимым препятствием для их реализации и создаст риск вмешательства в процесс бухгалтера.

Уолл-стрит получает финансовую отчетность, основанную на учете затрат и его неявной философии повышения прибыли посредством сокращения расходов. В результате ему часто не хватает информации о том, добавила ли компания истинную стоимость для своих клиентов. В краткосрочной перспективе компании могут манипулировать финансовой отчетностью и таким образом демонстрировать некий рост. Однако со временем обманывать им становится все сложнее и сложнее. И если взглянуть на цены акций в течение длительного периода, то можно разглядеть определенную тенденцию с учетом реальных инноваций и роста.

Для компании основная проблема заключается в том, чтобы заставить бухгалтера с традиционным мышлением начать думать не только о сокращении расходов, но и создании новых ценностей для заказчиков и клиентов.

Throughput accounting (учет производственного процесса)

Принятие решений на основе учета затрат можно было бы сравнить с американским футболом, если бы в нем команда-победитель определялась, исходя не из количества забитых голов, а количества ярдов, пройденных по полю с мячом. Очевидно, что подведение результатов игры по такой системе привело бы к тому, что набранные очки и победа в игре перестали бы иметь хоть какое-то значение. Это стало бы раздражать болельщиков, расстраивало игроков и в конечном итоге привело к постоянным проигрышам команды.

Многие бухгалтеры и финансовые аналитики сходятся во мнении, что система учета затрат проблематична и признают необходимость в таком способе ведения учета, который бы отражал истинные цели организации. Но с бухгалтерами, представителями профессии консервативного толка, трудно достичь договоренности относительно альтернативной схемы ведения бухгалтерского учета.

Одна из таких систем, известная как Throughput Accounting, была разработана Элияху Голдраттом (Eliyahu Goldratt) для управления заводами. Ее можно рассматривать как продуманный подход к стратегии бизнеса, предоставляющий компании возможность достичь всего того, к чему она стремится. По существу Throughput Accounting направлена ​​на ускорение процесса, при котором все, что касается продвижения товаров и услуг через организацию, протекают беспрепятственно, за счет устранения ограничивающих факторов.

Конечно, Throughput Accounting не является совершенной системой. Но в то же время это огромный шаг вперед. Она может использоваться компанией для внутреннего учета с целью улучшения менеджмента, хотя внешняя отчетность должна согласовываться с Общепринятыми принципами бухгалтерского учета (GAAP), то есть традиционной системой бухгалтерского учета.

Если ваш финансовый директор понимает смысл Throughput Accounting, то можно рассчитывать на грамотную дискуссию о значении радикального управления и Agile. Скорее всего, он оценивает систему с учетом того, как она повышает ценность компании, а не просто пытается ответить на вопрос «Как я могу сократить расходы?», не задумываясь о последствиях для общей прибыльности и ее устойчивости.

Объяснение смысла радикального управления тому, кто учитывает затраты

Если вам приходится иметь дело с финансовым директором, который размышляет с точки зрения учета затрат, то воспользуйтесь советом Гудсена: сосредоточьтесь на рисках, а не на потенциальном улучшении показателей. Потому что риск осознают даже бухгалтеры.

Последующий разговор должен касаться стоимости незавершенного производства (Work In Process – WIP), затрат из-за отсрочек и оценки ограничений незавершенного производства (Limiting Work In Process) для обеспечения потокового цикла. Вы можете составить график окупаемости капиталовложений (ROI), чтобы сравнить итерационные циклы с традиционной моделью, указывая на то, что быстрые и частые релизы не требуют на начальном этапе огромных инвестиций и долгого ожидания окупаемости.

Рисунок Гудсена показывает значительные различия между Agile и традиционным менеджментом. В Agile и радикальном управлении акцент делается на коротких рабочих циклах, в конце каждого из которых клиенту предоставляется стоимость. Это отличает систему от традиционного управления (в программном обеспечении часто называется waterfall – «водопадный тип процесса разработки»), когда работа осуществляется по тщательно продуманному плану. Издержки постоянно возрастают, но ожидается момент, когда все части системы соединятся вместе, и инвестиции наконец-таки окупятся. Однако даже самый горячий сторонник системы урезания расходов может увидеть нарастающий риски в растущих вложениях без промежуточных доходов. И если среда полностью статична, а работа не отлажена до мелочей, то еще возможен ущерб от задержек или технических неполадок. Когда вкладываются большие инвестиции без возврата, любая отсрочка является катастрофической.

В этой же статье Тронд Вингард (Trond Wingård) предложил цифровое описание последствий для вымышленного проекта. В случае, если все пойдет хорошо, водопадная модель и модель Agile на проекте будут иметь коэффициент окупаемости равный 20%. С отсрочкой в четыре месяца внутренний коэффициент окупаемости капиталовложений при модели Agile практически не изменится, зато коэффициент окупаемости при водопадной модели упадет с 20% до минус 2%.

Создание подходящей истории для своей аудитории

Очевидно, что чем больше вы знаете о ходе мыслей вашего финансового директора, тем проще будет общаться с ним.

Независимо от того, что рассказывает финансовый директор и какие факты и цифры он приводит, реальность такова, что люди принимают решения на основе историй. Чем больше вы узнаете о том, какие истории воображает себе финансовый директор, тем выше вероятность внушения новой истории, которая изменит его поведение.

Сторителлинг переводит сухие и абстрактные цифры в убедительные иллюстрации целей.  Несмотря на то, что с помощью чисел разрабатываются хорошие бизнес-кейсы, они, как правило, одобряются на основе определенной истории – повествования, которое связывает множество событий в некую причинно-следственную цепочку.

Обычное отстаивание аргументов ни к чему не приведет до тех пор, пока история, которой живет финансовый директор, не изменится.

Какую историю лучше рассказать?

• Например, если ваш финансовый директор живет историей о том, что NPV (чистая приведенная текущая стоимость), IRR (внутренняя норма окупаемости инвестиций) и ROI (прибыль на инвестицию) – это правильные критерии для оценки альтернатив и успеха, то вы, располагая цифрами, можете выстроить историю с использованием этих терминов. Во время беседы история с этими цифрами будет иметь больше смысла, чем числа сами по себе.  
• Если ваш финансовый директор видит смысл за пределами NPV, IRR или ROI, вы можете сфокусировать свою историю на общем инвестиционном риске. Опять же, истории компаний, которым удалось или нет управлять рисками инвестиций будут иметь ключевое значение.
• Если ваш финансовый директор освоил концепцию Throughput Accounting, вы можете начать разумное обсуждение того, что действительно повышает ценность компании посредством изучения историй тех организаций, которые уже использовали этот подход для правильного принятия решений.
• Если ваш финансовый директор играет роль защитника организации от странных новых идей и практик и во что бы то ни стало удерживает фокус на заработке денег, то ваши истории должны описывать, почему радикальное управление способствует большему росту денег по сравнению с традиционным менеджментом. Убедительными в данном случае могут оказаться графики, которые демонстрируют в десятилетнем периоде резкое отличие стоимости акций между компаниями, практикующими радикальный менеджмент и Agile – Apple, [AAPL] Amazon [AMZN] и Salesforce [CRM], и компаниями с традиционным менеджментом – например Wal-Mart [WMT], Cisco [CSCO] или GE [GE].  

Перевод Яны Аржановой специально для HRM