Почему я против HR-бренда

Вчера в посте Чем отличаются HR-метрики от KPI? Получил коммент (цитирую часть):

«…Сформулируем, какой у нас должен быть HRбренд - напр, мы современны (назовем это миссией) - затем сделаем операционализацию понятий (мы современны - значит мы знаем о последних новинках и продаем эти новинки, у нас современная система мотивации и т.п. и сотрудники, рынок труда с потенциальными кандидатами знают об этом), затем сформулируем цели (донести до целевой группы что мы современны к ...дата, изменить систему мотивации так-то к...) - это будут KPI рук-лей отделов HR. Они разработают методы достижения, реализуют. А потом мы измеряем, сделали ли они, знают ли сотрудники и рынок труда, смотрим, что это нам дало. Ведь ошибка может быть на любом уровне – от формулировки страт цели, операционализации понятий до выбора метода..»

Схема логична и понятна и критиковать не за что. Ну, разве что только за то, что мы находимся в разных идеологиях.

А может быть здесь опущен более высокий посыл: а зачем нам HR-бренд? Например, если исходить из дальнейшей логики текста, для того, чтобы привлекать на работу молодых и современных. В этом тесте про это нет ничего. Смею думать, что руководители отделов, которым будет поставлен KPI «донести до целевой группы что мы современны к ...дата» тоже не особо знакомы с тем, зачем им доносить до целевой группы.

Ну и это даже не главное возражение. Я вполне допускаю, что пишуший вполне себе четко представляет, с чем связан HR-бренд, а все остальное – издержки текста.

Но я повторю свое возражение из поста Зачем бизнесу корпоративная культура?

Цитата из поста:

Что такое корпоративная культура, вовлеченность, лояльность персонала? Я не по контенту, а по методологии. Эти термины обозначают идеальные объекты, т.е. объекты, которые нельзя отнаблюдать непосредственно.
Эти объекты состоят из некоторых явлений, собранных по какой-то формуле вместе. Например, лояльность персонала может состоять из вполне наблюдаемых явлений, таких как готовность задерживаться после официального времени окончания работы, готовность рекомендовать свою компанию друзьям в качестве работодателя и т.п..
Часто более простые «кирпичики» корпоративной культуры, вовлеченности и лояльности сами являются идеальными, ненаблюдаемыми объектами.

Кейс. Теперь про HR-бренд

Давайте представим все по честному:

1. Цель компании привлекать молодых
2. Строим hr-бренд, который современный
3. Сообщаем рынку, что мы современны
4. Измеряем результат, сколько молодых мы привлекли

В этой схеме возможны несколько вариантов разворотов:

1. Прагматично – функциональный – kpi –ый. Т.е. мы честно измеряем корреляцию между действиями начальников отделов и % исполнения. Тогда в этой системе HR-бренд попросту лишний. Это идеальный объект, который, как минимум, усложнит математическую модель. В этой ситуации достаточно построить такую модель: ожидаемый результат (увеличение притока молодых) – влияющие факторы. Дальше – регрессионный анализ. Все! Это в логике моего поста  Зачем бизнесу корпоративная культура? И приходите на наш вебинар по регрессионному анализу
2. Психологично – идеальный – мы исходим из предположения, что hr-бренд – это то, что определяет наше поведение. Это то, что нас цепляет. Как классная реклама, когда мы бежим пить кока колу. В таком случае KPI бессмысленны. В этом случае hr-бренд это слепок наших интенций и единственный вариант – быть конгруэнтыми (состояние, в котором слова человека соответствуют его действиям. Его невербальные сигналы и вербальные утверждения соответствуют "друг другу. Состояние целостности, адекватности, внутренней гармонии, отсутствия конфликта) тем, кто прописал этот hr-бренд. И транслировать свое состояние через слова и поступки, и т.п..

Во втором случае не нужны не только KPI, но даже цели – привлекать молодых, поскольку в данном случае hr-бренд становится самоценным. Это образ жизни, если хотите.