Share |

четверг, 12 июля 2012 г.

Почему я против HR-бренда

Вчера в посте Чем отличаются HR-метрики от KPI? Получил коммент (цитирую часть):
«…Сформулируем, какой у нас должен быть HRбренд - напр, мы современны (назовем это миссией) - затем сделаем операционализацию понятий (мы современны - значит мы знаем о последних новинках и продаем эти новинки, у нас современная система мотивации и т.п. и сотрудники, рынок труда с потенциальными кандидатами знают об этом), затем сформулируем цели (донести до целевой группы что мы современны к ...дата, изменить систему мотивации так-то к...) - это будут KPI рук-лей отделов HR. Они разработают методы достижения, реализуют. А потом мы измеряем, сделали ли они, знают ли сотрудники и рынок труда, смотрим, что это нам дало. Ведь ошибка может быть на любом уровне – от формулировки страт цели, операционализации понятий до выбора метода..»
Схема логична и понятна и критиковать не за что. Ну, разве что только за то, что мы находимся в разных идеологиях.

А может быть здесь опущен более высокий посыл: а зачем нам HR-бренд? Например, если исходить из дальнейшей логики текста, для того, чтобы привлекать на работу молодых и современных. В этом тесте про это нет ничего. Смею думать, что руководители отделов, которым будет поставлен KPI «донести до целевой группы что мы современны к ...дата» тоже не особо знакомы с тем, зачем им доносить до целевой группы.
Ну и это даже не главное возражение. Я вполне допускаю, что пишуший вполне себе четко представляет, с чем связан HR-бренд, а все остальное – издержки текста.
Но я повторю свое возражение из поста Зачем бизнесу корпоративная культура?
Цитата из поста:
Что такое корпоративная культура, вовлеченность, лояльность персонала? Я не по контенту, а по методологии. Эти термины обозначают идеальные объекты, т.е. объекты, которые нельзя отнаблюдать непосредственно.
Эти объекты состоят из некоторых явлений, собранных по какой-то формуле вместе. Например, лояльность персонала может состоять из вполне наблюдаемых явлений, таких как готовность задерживаться после официального времени окончания работы, готовность рекомендовать свою компанию друзьям в качестве работодателя и т.п..
Часто более простые «кирпичики» корпоративной культуры, вовлеченности и лояльности сами являются идеальными, ненаблюдаемыми объектами.

Кейс. Теперь про HR-бренд
Давайте представим все по честному:
  1. Цель компании привлекать молодых
  2. Строим hr-бренд, который современный
  3. Сообщаем рынку, что мы современны
  4. Измеряем результат, сколько молодых мы привлекли

В этой схеме возможны несколько вариантов разворотов:
  1. Прагматично – функциональныйkpi –ый. Т.е. мы честно измеряем корреляцию между действиями начальников отделов и % исполнения. Тогда в этой системе HR-бренд попросту лишний. Это идеальный объект, который, как минимум, усложнит математическую модель. В этой ситуации достаточно построить такую модель: ожидаемый результат (увеличение притока молодых) – влияющие факторы. Дальше – регрессионный анализ. Все! Это в логике моего поста  Зачем бизнесу корпоративная культура? И приходите на наш вебинар по регрессионному анализу
  2. Психологично – идеальный – мы исходим из предположения, что hr-бренд – это то, что определяет наше поведение. Это то, что нас цепляет. Как классная реклама, когда мы бежим пить кока колу. В таком случае KPI бессмысленны. В этом случае hr-бренд это слепок наших интенций и единственный вариант – быть конгруэнтыми (состояние, в котором слова человека соответствуют его действиям. Его невербальные сигналы и вербальные утверждения соответствуют "друг другу. Состояние целостности, адекватности, внутренней гармонии, отсутствия конфликта) тем, кто прописал этот hr-бренд. И транслировать свое состояние через слова и поступки, и т.п..

Во втором случае не нужны не только KPI, но даже цели – привлекать молодых, поскольку в данном случае hr-бренд становится самоценным. Это образ жизни, если хотите. 

2 комментария:

  1. Эдуард, честно говоря, мой коммент был совсем не про HR-бренд. Но если обращаться к этой теме, по-моему, Ваши описанные варианты разворота на основе кейса про HR-бренд (хотя в своем комменте я просто очень приблизительно схематично описала связь KPI и метрик) - не совсем развороты, а то, что идет параллельно и также параллельно может имеряться. В Вашем кейсе не описано, что такое "строим бренд, который современный". С моей точки зрения, это значит и влияние на модели поведения и образ жизни сотрудников Компании. Если руководители будут знать цели, но не разделять идеологии, вряд ли компания далеко "уедет".
    Я не вижу никаких противоречий между образом жизни и целями, когда цели разделяются и человек принимает и продвигает данный образ жизни.
    И здесь опять возникает вопрос к управлению - насколько учтены все факторы и правильно сформулированы цели
    PS По-моему, как раз Ваш пример про рекламу кока-колы - это пример использования одного из методов для управления поведением определенной целевой группы. И здесь как раз "+" получают те, кто делал рекламу - это их KPI. Что касается тех, кто побежал, они выступали объектом для воздействия. Хотя несомненно, если те, кто создавал рекламу, разделяли установки и принципы целевой группы, им было проще и легче создать ролик, за которым побегут.
    Наверное, не станете Вы отрицать, что те мотивы и ценности, которые заставляют людей бежать, формируются (другими группами/персонами целенаправленно или нет) в процессе жизнедеятельности этих людей, соответственно и мы имеем возможность на них влиять - вопрос в ресурсах.

    ОтветитьУдалить
  2. а я пишу про то, что паралелльно они не могут идти

    ОтветитьУдалить