Перевод статьи Recruitment ROI Explained Plus How To Calculate It (in 2024)

ROI рекрутинга: определение и формула

ROI найма — это важный показатель, который позволяет HR-специалистам рассчитать, увеличивает ли их процесс найма ценность для организации или стоит ли ей больше денег, чем стоит каждый новый сотрудник.

Согласно исследованию Glassdoor, средняя американская компания тратит около 4000 долларов и 24 дня на найм нового сотрудника. Знаете ли вы, какова ваша стоимость найма (CPH)? А что, если вы видите положительную отдачу от своих инвестиций? Давай выясним.

Содержание

• Какова рентабельность инвестиций в подбор персонала?
• Почему HR должен отслеживать рентабельность инвестиций в подбор персонала?
• Формула рентабельности инвестиций в подбор персонала
• Расчет рентабельности инвестиций в подбор персонала

Что такое рентабельность инвестиций в подбор персонала?

При подборе персонала рентабельность инвестиций (ROI) измеряет эффективность и ценность стратегий и мероприятий вашей организации по подбору персонала, используемых для привлечения, найма и удержания сотрудников.

Чтобы рассчитать рентабельность инвестиций, вам необходимо сложить затраты, связанные с процессом подбора персонала, включая рекламу вакансий, гонорары рекрутерам, часы найма персонала, а также расходы на адаптацию и обучение. Затем вы сравните их с преимуществами, полученными от новых сотрудников, такими как повышение производительности, улучшение производительности труда и вклад в организационный рост.

Положительная рентабельность инвестиций указывает на то, что усилия по подбору персонала приносят больше пользы, чем затраты, тогда как отрицательная рентабельность инвестиций предполагает обратное.

 Перевод статьи Human Capital ROI: Definition, Formula, and Calculation

Статья от Erik van Vulpen 

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Рентабельность инвестиций (ROI) в человеческий капитал: определение, формула и расчет

Независимо от того, находитесь ли вы за обеденным столом или на заседании совета директоров, когда речь заходит о теме человеческого капитала, неизбежно всплывает большое слово на букву «В». Другими словами, какую ценность создает человеческий капитал? После десятилетий исследований и дебатов наконец-то появился способ существенно продемонстрировать ценность, которую добавляет человеческий капитал, путем измерения рентабельности инвестиций в человеческий капитал (ROI человеческого капитала). Достижения в области передовой практики обработки данных, измерений и показателей смогли продемонстрировать ценность усилий по развитию человеческого капитала.

Человеческий капитал как функция существует для привлечения, развития и удержания самых лучших талантов. Согласно этой логике, рентабельность инвестиций в человеческий капитал является фундаментальным показателем вклада сотрудников. Но каково точное определение рентабельности инвестиций в человеческий капитал? Как его рассчитать и почему вам следует использовать этот показатель? Давайте погрузимся.

Перевод статьи How to A/B Your L&D

автор - Dr. Eli Bendet-Taicher, PhD, Global Learning & Development Executive | Leadership, Mentorship, Science, Engineering & Data Through Storytelling

Читайте в тему:

1. Анализ полезности обучения - реальный кейс HR-аналитика из Нидерландов и более реалистичный, чем данная статья. 
2. HR-аналитика и научный метод - автор статьи Max Blumberg, он пишет о том же A / B тестинге, правда приводит кейс из c&b 
3. 10 hr-метрик обучения сотрудников, которые вы должны знать - ну и до кучи, куда же без метрик
4. Оценка эффективности тренинга - видео, как проводить такой математический анализ 

Как провести A/B тест в L&D

Как бывший ученый, я использовал тестирование, чтобы подтвердить или опровергнуть свои теории, и полагался на результаты, чтобы принимать научные решения в своих экспериментах в лаборатории. В каждом тесте была экспериментальная группа по сравнению с контрольной для проведения и сравнения результатов. Эта концепция параллельна тому, что мы знаем сегодня в технологической индустрии как A / B-тестирование.

Окупаемость инвестиций (ROI) в вовлечённость персонала и корпоративную культуру

Перевод статьи The ROI of employee engagement and culture в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор Jason McPherson, Chief Scientist, Culture Amp
Перевод сделала Татьяна Борисова, Learning and Development специалист производственной компании, профиль в Линкедине. Татьяна готова присоединиться к вашим HR проектам в качестве волонтера или фрилансера (!).
Итак,

Окупаемость инвестиций (ROI) в вовлечённость персонала и корпоративную культуру

Джейсон Макферсон
Главный научный сотрудник, Culture Amp

В Culture Amp мы стремимся помочь компаниям сформировать основополагающие принципы их корпоративной культуры, которая начиналась бы с сотрудника. Мы ставим перед собой амбициозные цели, но для нас также
важно то, как мы их достигаем. Мы видим ценность в том, чтобы чувствовать себя хорошо там, где мы работаем.

Однако иногда нас спрашивают, существует ли доказанная связь между развитой корпоративной культурой и высокими показателями бизнеса.
Получают ли компании возврат инвестиций, когда дело доходит до вовлеченности сотрудников?

Ранее мы показали связь между высокой вовлеченностью и развитой корпоративной культурой в статьях Glassdoor scores и  retention rates. Это важные и хорошо подтвержденные результаты, которые мы неоднократно прослеживали на протяжении многих лет. Мы хотели расширить эти выводы до, возможно, еще более ощутимых финансовых результатов и результатов операционной деятельности.

Взаимосвязь ежегодного роста цен на акции и вовлеченности

В 2017 году Culture Amp собрала отзывы сотрудников из более чем 1000 компаний. Среди них мы выделили более 70 компаний, результаты опроса в которых были опубликованы. Исследование касалось вовлеченности персонала в течение 2017 г. Затем мы сравнили рост цен на их акции с 1 января 2017 года по 31 декабря 2017 года.

На приведенной ниже диаграмме показаны три ключевых результата, связывающих мероприятия, проведенные Culture Amp с более высоким ростом цен на акции:

1. Более высокий уровень вовлеченности был связан с ростом цен на акции на 24,5% по сравнению с более низким уровнем вовлеченности.
2. Более высокое доверие к продукту (вера в продукт и услуги, предоставляемые компанией) привело к росту цены акций на 33% по сравнению с более низким уровнем доверия к продукту.
3. Совокупный эффект вовлеченности и веры в продукт был еще сильнее. Более высокий уровень вовлеченности и доверия к продукту был связан с ростом цен на акции на 51%.

Важно отметить, что более 50% компаний, включенных в исследование в США, имеющих наибольшие изменения по показателям «Вовлеченность» и «Вера в продукт» получили вдвое больше, чем индекс Доу Джонса (~25% в 2017).

Связывая эти показатели (т. е. ответы сотрудников и цены на акции за один и тот же год) можно сделать вывод, что успешность компании мы можем измерить просто изучив то, как люди относятся к текущей деятельности своей компании.

Больше всего нам было интересно узнать, будет ли обратная связь сотрудников о компании в 2017 году связана с ростом цен на акции в 2018 году. Важно отметить, что мы хотели увидеть, был ли эффект больше, чем просто использование роста цены акций в 2017 году для прогнозирования роста с начала 2018 года.

По всем показателям 2017 года слева направо мы видим растущий разрыв между ростом цен на акции с начала года и выше.

Здесь можно сделать четыре ключевых вывода:

1. Разделив компании на группы роста цен на акции с более высокой и более низкой ценой по 2017 году, мы видим относительно небольшую разницу (7,3%) в росте с начала года в 2018 году.
2. Повышение вовлеченности в 2017 году было связано с ростом цен на акции на 16,5% с начала 2018 года.
3. Повышение веры в продукт в 2017 году было связано с ростом цен на акции на 21,7% с начала 2018 года.
4. Совокупный эффект в 2017 году от «Вовлеченности» и «Веры в продукт» был еще сильнее. Более высокий уровень вовлеченности и доверия к продукту был связан с ростом с начала года на 27,9%.

Можно предположить, что у компаний с более высокими показателями в краткосрочной перспективе будут более счастливые сотрудники.

Также эти данные свидетельствуют о том, что восприятие сотрудников является сильным опережающим индикатором будущих результатов. Являются ли они причиной этого, или просто опережающими индикаторами, или какой-то их комбинацией, - следующий наиболее интересный вопрос. Я и команда Culture Amp с нетерпением ждем решения этой проблемы в коллаборации с нашим сообществом и клиентами.

Измерение рентабельности инвестиций в обучение (ROI) - сложно, но не невозможно

Перевод статьи Measuring learning ROI is hard – but not impossible в рамках нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор статьи Harman Brar, она впервые в нашем блоге. И вообще тема оценки эффективности в нашем блоге не самая популярная.
Перевод выполнила Марина Канаева (по ссылке профиль в фейсбуке), менеджер по оценке и развитию персонала в российском агрохолдинге Агропромкомплектация. Это второй перевод Марины в нашем блоге, см. также
Предстоящая эволюция найма и развития талантов
Итак,

Измерение рентабельности инвестиций в обучение (ROI) - сложно, но не невозможно

Нельзя отрицать, что попытка привязать обучение к бизнес-результатам - сложная и ресурсоемкая задача.

Многие компании в самых разных отраслях стараются изо всех сил чтобы продемонстрировать эту связь. Большинство на самом деле переживают непростое время, продолжая использовать устаревшие базовые критерии измерения обучения, такие как повышение эффективности работы сотрудника и соблюдение организационных норм.

Почему ROI терпит неудачу при оценке человеческого потенциала и HR

Объединил в одной статье два перевода от Алека Левенсона про ROI:  The ROI monster under the bed и ROI falls short for evaluating human capital and HR.
Прекрасный перевод от Анна Федорова, руководителя одного из hr-направлений крупной телекоммуникационной компании (по ссылке профиль в фейсбуке).
Рекомендую еще несколько переводов Анны

1. Поглотит ли машинное обучение психометрику?
2. Анализ речи мог сейчас привести вас к повышению
3. Компания Висконсина предлагает имплантировать микрочипы дистанционного управления своим сотрудникам

Нынешняя статья носит важный методологический характер для понимания роли ROI в системе HR. Понятно, что в России и ROI то никто не считает, но большинство HR мыслят в методологии ROI. Поэтому статья собственно направлена на то, чтобы задать несколько вопросов тому, как мы оцениваем процессы в HR.

«ROI-монстр под кроватью»

Показатель возврата инвестиций ROI это, возможно, самый универсальный прикладной инструмент, когда-либо созданный в истории финансов. Это стандартный показатель, используемый, чтобы оценить финансовый возврат от инвестиций или проекта.

Хотя при всей его силе, ROI в некоторой степени как монстр или призрак, скрывающийся под кроватью, которого боятся маленькие дети. Он может казаться большим и страшным, даже время от времени всесильным, пока мы маленькие. Но когда мы вырастаем  и можем видеть вещи с более широкой перспективой, мы понимаем реальность и можем отправить наши юношеские страхи на покой.  Сегодня ROI используется как критерий для HR (прим. Human Resources – управление персоналом) — если HR не может показать достаточно высокий ROI, финансовая служба никогда не одобрит то, что HR хочет делать. И HR как маленький ребенок, боящийся  ROI-призрака под кроватью: у него нет правильного взгляда на ограничения ROI и что должно быть сделано вместо этого.
В моей следующей статье я рассмотрю, почему ROI не выполняет обещание, которое от него ожидают для оценки HR. Но первое, что я рассмотрю, почему он не достаточен как инструмент для принятия бизнес решений. Для целей этой дискуссии давайте разделим мир инвестиционных решений на две части: инвестирование в какую-либо организацию, которая была успешна в прошлом, против инвестирования в какую-либо организацию, которая никогда не работала ранее (даже если другие компании делали это). Для вещей, которые вы делали успешно в прошлом, ROI это хороший путь определить стоимость ожидаемого финансового возврата. Ваш прошлый опыт с такими типами инвестиций обеспечивает высокий уровень определенности и низкий риск относительно их успеха и затрат, необходимых чтобы достичь его. Примерами могут быть открытие нового офиса, предприятия, торговой точки при условии, что это схоже с тем, с чем ваша компания уже столкнулась в прошлом, или внедрение нового оборудования и технологичного оборудования, которое уже испробовано и протестировано в экспериментальных проектах.

Про возражения против BigData HR и Talent Analytics .

Недавно услышал утверждение, что BigData HR и Talent Analytics не есть вся hr-аналитика, что BigData HR и Talent Analytics сводится к голой статистике, а есть еще много других подходов в аналитике:

• бенчмаркинг, 
• метрики, 
• модель киркпатрика, 
• roi
• чего то еще типа BSC и т.п..
• да, и еще скоринговые карты... (этот пункт смешон, поскольку идеология скоринговых карт чистой воды BigData; почитайте Скоринговые карты для оценки кандидата при приеме на работу)

Скажу прямо: люди, которые так утверждают, на мой взгляд, ничего не соображают в аналитике.
Все эти метрики, бенчмаркинги, модели киркпатрика - убогость, костыли и слабое понимание процессов..

Вот вам простая задачка:

В компании провели тренинг эффективных продаж. 18 человек поучаствовали, 26 нет.
как вы оцените значимость эффекта без статистики?
У этих 18 продажи выросли в среднем на 15 рублей, а у тех 26 - на 13.
как вы посчитаете эффективность? 18 Х 15? 18 Х 2? - минус затраты на тренинг?
Ха ха....
И заметьте, это самый простенький случай!

Далее

Как вы сможете оценить свои усилия по сниженнию текучести персонала без статистики? У вас текучесть упала на 3 % - на основании чего вы будете говорить, что она упала вследствие ваших именно действий? И кто вам вообще сказал, что это изменение значимо, а не носит случайны характер? Если вы в принципе понимаете про значимость различий!
Как вы оцените любое изменение в уровне метрик без статистики? И самое главное: вас интересует причина, которая стоит за изменением метрик, не так ли?

Бенчмаркинг

Что вам дает понимание, например, того, что у вас уровень текучести ниже, чем у конкурента? Это вам дает пинок под попу для того, чтобы понять, что у вас хуже, чем у конкурента, верно?
Вы начинаете рыть сведения про зарплату о конкурента, про прочие вещи типа соцпакета, корпоративной культуры и т.п.. И фактически займетесь анализом причинно следственных связей. Вопрос в том, что без BigData HR и Talent Analytics такой анализ - как гадание на кофейной гуще. Иногда, если ситуация слишком очевидна, решения принимаются верно, но в этой ситуации тогда и бенчмаркинг не нужен. Следовательно, бенчмаркинг всего лишь выстрел стартового пистолета для начала BigData HR и Talent Analytics

Резюме

Так какие тогда могут быть еще подходы в аналитике кроме этого? Я не очень глубоко разбираюсь в статистике, но могу смело утверждать: BigData HR и TalentAnalytics начинается с понимания значимости различий. Остальное приходит. Не надо уметь считать логистическую регрессию, чтобы понимать суть БигДаты, понимайте суть "значимости различий", и все остальное придет.
И не тратьте время на всякую ерунду типа модели киркпартика. У вас изучение статистики потребует массы ваших времени и усилий. Удачи в изучении

Ловушка измерения ROI

В рамках подготовки к вебинару Что такое BigData в HR? стал перебирать презентации Джоша Берзина и наткнулся в одной из презентаций на очень интересный слайд

Что такое HR-бренд и как его измерить

Что такое HR-бренд и как его измерить

Пост совсем короткий

Суть в том, что мы можем бесконечно спорить и обсуждать определение термина HR-бренд.

Но смысл понятия во влиянии на бизнес результаты, поэтому нам совсем не нужно как то определять термин Hr-бренд через другие слова. Достаточно показать формулу, на что он влияет. Что находится в полной логике моего рассуждения Зачем HR измерять неназываемое?

Основной смысл HR-бренда в том, чтобы он работал за нас в рекрутинге и удержании персонала, поэтому предлагаю два показателя HR-бренда

1. % самоходов, т.е. тех кандидатов, которые сами приходят в компанию * на коэффициент зарплаты и соцпакета

2. HR бренд = (текучеть персонала компании - средняя текучесть по рынку ) / (зарплата в компании - средняя зарплата по рынку) 

во втором случае можно видоизменить формулу: например вместо среднего взять моду, убрать среднюю текучесть по рынку, как трудно измеримую и т.п.. Но смысл, думаю, понятен

Дарю

С удовольствием выслушаю критику и комментарии
* ну и соответственно в этой логике мы можем считать ROI нашего HR-бренда. 

Как объяснить смысл радикального менеджмента (или Agile) финансовому директору?

Как вы объясните смысл радикального менеджмента (Agile или Scrum) финансовому директору? Будучи стражем порядка в организации, он скорее всего смотрит на все незнакомые названия вроде «радикальное управление», Agile или Scrum с некоторым подозрением и, скорее всего, размышляет: «Что ^% & * такое?»

В прошлом году на портале InfoQ Викас Хазрати (Vikas Hazrati) рассказал об обсуждении, которое состоялось в дискуссионной группе по Scrum о том, как необходимо объяснять термины Agile и Scrum (которые изначально относятся к радикальному управлению в ИТ) финансовому директору. В ходе беседы Джон Гудсен (John Goodsen) высказал любопытную мысль:

«Я прислушиваюсь  к тому, как они понимают разницу между учетом затрат и учетом производственного процесса (throughput accounting), а затем выясняю, какие модели они используют. Если они ориентируются на последнюю (throughput accounting), то под ногами у вас прочное основание. Если же на первую (учет затрат), то у вас много работы впереди».

Во фразе «много работы впереди» много недосказанности.   

Перефразируя Карла Крауса (Karl Kraus): учет затрат – это болезнь, от которой нужно лечиться.

О новой модели оценки эффективности обучения

Данный пост - копия с моего же поста на сайте. К сожалению, он остался без комментов, хотя в основе идеологии все тот же agile или HR 2.0. Проше почти год с момента написания, но практического примения я пока не вижу, хотя есть несколько заходов по оценке вовлеченности в социальные сети. И все равно, это не совсем то, о чем идет речь ниже
Итак

Новая модель оценки эффективности обучения

Совсем не претендую на лавры первооткрывателя. Скорее попытка акцентирования внимания на этом. Пост родился в продолжении статьи Модель Киркпатрика исчерпала себя  и последующего за этим горячим обсуждением на форуме Модель Киркпатрика исчерпала себя!

Что такое Модель Киркпатрика по сути?

Задумайтесь, мы обычно «заточены» на измерение ROI – оцениваем вклад обучения в бизнес результаты. Точнее больше говорим про это, а не оцениваем. И, тем не менее, HR-ам самым важным представляется именно этот момент.
В этом смысле, Модель Киркпатрика (как я это понимаю, конечно) имеет другое предназначение: модель предназначена для выявления «западений», проблемных зон процесса обучения. Коротко: если вы провели обучение, а это не сказалось на результатах бизнеса, то Модель Киркпатрика позволяет выявить, в каком месте упущение. Смотрите, например, в защиту этого положения мое пост (перевод текста из книги западных специалистов) Тестирование и Модель Киркпатрика
О чем говорят критики Модели Киркпатрика? Начнем с того, что они и не критики вовсе. И никто не отменял Модель Киркпатрика. Речь идет о границах применения модели.
Развиваются технологии, развиваются формы обучения. Сейчас в моде тема неформального обучения
Соотношение формального и неформального обучения видно на рисунке

Так вот, Модель Киркпатрика применима к формальному обучению и только части неформального обучения. Остальное должно описываться другими моделями.
При этом новой и единой модели нет. И будет ли, не понятно. Как мне кажется, есть некоторое осмысление, которое выльется со временем в какую-то теорию или, скорее, в правила и подходы по управлению неформальным обучением.
Контуры такого управления понятны: поскольку бОльшая часть неформального обучения проходит в интернете (вики, форумы, блоги, сообщества, общение с экспертами и т.п.), то и контроль обучения должен проходить через интернет. Это и счетчики статистики, и количество фоловеров эксперта, и показатель ответов эксперта аналогичный лайкам на фейсбуке, и тому подобные знакомые нам инструменты социальных сетей и блогов.
Эта тема уже обсуждалась в блоге Технологии e-learning.
Мне в качестве возражения выдвинули следующий аргумент: наличие фоловеров и лайков не означает «крутизны» эксперта. На что можно ответить: и здорово! Значит в данном конкретном случае проблема не в отсутствии активности, которая также является важным фактором успешности обучения, а в чем-то другом. И это есть поле работы специалиста по обучению: он должен выявлять подобные проблемы и предлагать решения
P.S. буду рад критике, комментариям

Модель Киркпатрика: задачка на сообразительность

Пост инструментально – размышлительный…

Вопрос к небесам

Как можно рассуждать о модели Киркпартика применительно к своей работе, если рассуждающий не владеет не то что матстатистикой, но даже excel-ем слабо пользуется?

А ведь рассуждают…

Ведение

Давно доказано, что между первым уровнем модели Киркпатрика и ROI нет значимых корреляций. А если есть, то это нечто невероятное. Приводить примеров и искать ссылки не буду, можно поискать самими в инете

НО

Есть корреляция между первым и вторым уровнями модели киркпатрика. Факт этот я подтверждал сам. И не раз. И не только я. Т.е. есть корреляция между результатами анкеты обратной связи и результатами тестов на проверку знаний после обучения.

Программа семинара Матстатистика для HR

Программа семинара Матстатистика для HR

Семинар проводится в корпоративном и открытом формате

Цель семинара

Показать, что математическая статистика может быть не только теорией, но рабочим инструментом HR-а. И должна быть таковым

Аудитория семинара:

Если SPSS ваша рабочая программа, если книга Елены Сидоренко «Методы математической обработки в психологии» - ваша настольная книга, то этот вебинар вам покажется простым, но если вы не сталкивались ранее со статистическими методами, или сталкивались, но сами применяли мало, приходите, если вы работаете в направлениях:

• HR – метрики
• Формирование отчетов
• Опросы и исследования (исследования корпоративной культуры, измерение удовлетворенности и лояльности и т.п.)
• Данные оценки (обработка результатов и создание тестов, компетенций, KPI)
• Roi
• Бенчмаркинг

Тренер на ряде примеров (кейсов из практики) спикер расскажет:

• какие ловушки может содержать в себе «простое» среднее арифметическое,
• почему Гауссово распределение не отвлеченное теоретическое понятие, а рабочий термин HR-а;
• почему важно измерять «значимость различий» и т.п…

В ходе семинара будет дано описание сферы применения статистических методов в работе HR, продемонстрировано несколько практических кейсов, дано определение основных статистических терминов.

Основная часть семинара: разбор статистических критериев на практических примерах и кейсах
заявки на edvb()yandex.ru 8 (495) 514 48 07