Перевод статьи
Data: Referrals Strongly Impact Retention and Depend on Employee Performance. Перевод выполнен студентом Высшей Школы Экономики Назмутдиновой Ринатой.
Перевод выполнен в рамках нашего проекта
переводы статей по hr-аналитике на английском.
Для тех, кто занимается внедрением HR аналитики в компании: посмотрите, аналитика, приведенная в статье, не сложная, не надо там обучать нейронные сети, но можно получить классные результаты. Успехов во внедрении!
И да, в статье описан опыт компании Тесла. Это производственная компания, т.е. мы делаем вывод, что не только в ритейле и банках сгодится HR-аналитика.
Итак,
Анализ данных реферальной программы: привлечение рефералов зависит от производительности сотрудников и сильно влияет на удержание персонала
Внимательно ли вы следите за тенденциями, которые проявляются в данных вашей реферальной программы?
Если вы этого не делаете, то вам стоит начать. Эти тенденции - очень полезный материал для анализа.
В нашей компании, мы поняли, что мы были недальновидны, когда просто платили реферальные бонусы квартал за кварталом, и только отслеживали объем рефералов и их влияние на бюджет.
Накапливая статистику о рефералах и сотрудниках, мы обнаружили, что у нас есть богатый набор данных, который может показать значимые тенденции в компании. Этот мощный инструмент может привести к положительным изменениям во всей компании - помочь в формировании корпоративной культуры, обеспечить построение эффективных систем управления талантами и разнообразием. В наших данных было много сильных корреляций между свойствами рефералов и теми, кто их привел, данные корреляции могли помочь нам с введением в работу новых инициатив компании, которые в данный конкретный момент могли быть поддержаны сотрудниками.
И так, вот что мы узнали:
Рефералы влияют на эффективность такого показателя, как удержание сотрудников.
1. Работник, привлеченный вашими сотрудниками, остается в штате дольше по сравнению с нерефералами.
И разница в стаже значительная. Наверно, это связано с тем, что, если я решил пригласить моего приятеля Тодда работать в моей компании, я уже предварительно оценил, подходит ли он для нашей корпоративной культуры и достаточна ли его производительность. Я был в состоянии понять это в процессе нашего общения на протяжении многих лет дружбы, а также на основе его мнений, оценок, комментариев, замечаний по поводу различных жизненных и профессиональных аспектов. Я знаю, что он любит работать четко с 9 до 5, или наоборот, работает только тогда, когда его посетит муза, в какое бы время суток это не произошло. Я также знаю, какое рабочее пространство он больше предпочитает: строгий офис или креативный коворкинг. Я понимаю, способен ли он работать в условиях неопределенности или любит во всем придерживаться намеченного плана.
Скорее всего, я знаю о нем больше, чем его предыдущий босс или любой интервьюер HR-отдела, который будет проводить собеседование о приеме на работу. Моя оценка его культурного соответствия будет даже точнее, если я знаю его с предыдущего места работы, где мы работали бок о бок. Если я так давно знаю Тодда, то я достаточно точно могу предположить, будет ли он счастлив на новом месте работы, которое я хочу ему предложить. А я, естественно, хочу, чтобы он был счастлив, ведь мы с ним друзья.
2. Реферер, то есть человек, который приглашает новых сотрудников, остается в штате дольше по сравнению с работниками, которые никогда не участвовали в реферальной программе.
Наверно, это связано с вовлеченностью. Если я вовлечен и счастлив в моей компании, то я с большей вероятностью приглашу друзей работать именно здесь.
Вспомните, что измеряет индекс потребительской лояльности (NPS): “Какова вероятность того, что Вы порекомендуете компанию/товар/услугу другу или коллеге?”. Тоже самое показывает и реферальная программа.
Но, если вы противник данной системы, вы возразите, что некоторых людей привлекает исключительно реферальный бонус. Да, такие люди есть, и мы видим это в данных. Однако поведение самоккоректируется. Некоторые сотрудники приглашают сотни людей и имеют лишь смутное представление о них. В нашем умело составленном выпадающем списке на вопрос о том, как долго сотрудник знает человека, они даже признавались, что знают его минимально короткое количество времени. Но каковы шансы, что мы наймем человека, если они знают его всего лишь 3 месяца и уже утверждают, что он высокопроизводительный и трудолюбивый работник? Скорее всего, очень маленькие. Качество всегда важнее количества, тем более, когда дело касается людей, которых вы собираетесь нанять на работу. Ваши сотрудники, конечно, могут потратить свои выходные на поиски мало знакомых им людей на LinkedIn в качестве рефералов, но если никого из них не наймут на работу, то какой смысл? Следующие выходные ваш сотрудник, скорее, потратит на пикник с семьей, вместо того, чтобы вводить поддельные источники в систему.
3. Люди, которые делают успехи в реферальной программе, остаются в штате дольше.
Теперь, когда мы рассмотрели историю с фиктивными рефералами, давайте рассмотрим рефереров, которые заинтересованы в тех, кого приглашают.
Данные также ясно показывают, что если вы предложили людей, и их наняли, вы останетесь намного дольше с компанией, чем если бы ваши приятели не прошли отбор.
Мы считаем, что на эту тенденцию сильно влияет то, что сотрудник в итоге создает широкую сеть контактов на работе. Во-первых, чем шире и надежнее ваша сеть контактов, тем быстрее вы сможете выполнить работу. Представьте, что в каждой рабочей группе у вас есть друг. Ваша жизнь на работе станет намного легче!
Во-вторых, в психологии существует такое понятие, как эвристика знакомости. Чем больше знакомы лиц вы видите на работе, тем счастливее вы на работе. Мне нравится пить утренний кофе в буфете и знать имена почти всех вокруг, и еще тех, кого я встретил по дороге пока шел в буфет. Какой позитивный способ начать свой день!
В-третьих, из-за того, что я лично знаком с каждым нанятым рефералом, я ощущаю не только большую связь с ними, но и большую ответственность перед ними, чем перед обычными коллегами. Я бы почувствовал, что предаю друзей, если бы пригласил их на работу, а потом сказал, что сам решил уйти. Нанятый реферал - это своего рода обязательство, и человеку с совестью оно не преминет напомнить о себе.
Производительность сотрудника влияет на качество его рефералов: Воины, Крабы и Шальная карта
1. Воины: A- players привлекают A- players, это люди, которые идеально соответствуют ценностям компании и показывают выдающиеся результаты, один такой игрок может вывести компанию на новый уровень.
Мы не были удивлены, когда данные показали нам это. Есть много публикаций, в которых говорится об этом явлении. Для перспектив компании, это замечательная и очень эффективная тенденция.
Вы можете спросить, почему мы называем A-players, которые привлекают А-players, воинами? Но что может более точно описать ситуацию, когда выигрыш или проигрыш в борьбе с конкурентами - это вопрос жизни или смерти? Если бы вы были солдатом, которого скоро ждет бой, и должны были бы набрать небольшую команду, чтобы сражаться на вашей стороне, кого бы вы взяли? Конечно, это были бы A-players.
Поскольку мы отслеживаем показатели производительности всех сотрудников и можем связать показали сотрудников с показателями их рефералов, мы заметили, что топ-рефералы были привлечены ведущими сотрудниками. Мы хотели поблагодарить рефереров за это и усилить это поведение.
У каждого человека своя мотивация, поэтому вам стоит потратить время и действительно подумать о том, что заставит этих потрясающих воинов почувствовать себя оцененными и побудит их привлекать больше готовых к битве бывших коллег и друзей.
Мы действительно думаем, что у этих людей есть внутренний мотив - хотя бы то, что они привлекли в компанию высокоэффективного и оцененного всеми работника, вероятно, приносит им радость и удовлетворение. В нашем случае для каждого ведущего сотрудника, потребность приводить качественных рефералов в компанию должна быть на верхушке пирамиды потребностей. Реферальный бонус - хороший помощник в этом.
Помимо внутренней удовлетворенности и бонуса, которые получают ваши ведущие рефереры, подумайте о том, как отметить их дополнительно, например, с помощью подарочной карты, блестящего значка, какого-то крутого трофея или чем-то еще, что было бы значимо для них. Что бы это ни было - просто найдите способ сказать спасибо, поскольку этот человек помогает вам строить вашу компанию.
2. Крабы: B-players привлекают C-players.
Теперь давайте немного подумаем о B-players. Если вы оцениваете эффективность с помощью кривой производительности, то, естественно, у вас будет более высокий процент игроков B уровня, чем игроков A уровня. Это отличная новость, поскольку игроки B уровня - это надежные исполнители. B-players выполняют свою работу хорошо, и вы всегда можете положиться на них. По сравнению с предыдущей тенденцией, можно предположить, что В- players привлекают В- players.
Подумайте еще раз.
На самом деле тенденция заключается в том, что B-players привлекают в компанию С-players.
B-players - это крабы. Представьте себе ведро с крабами, пытающимися добраться до края. Теперь, представьте, что верхние крабы - это верхняя планка производительности. Возможно, это не так. Верхняя часть ведра может просто чувствовать себя самыми умными на каждом совещании. Иногда, чтобы взобраться выше, эти крабы тянут других крабов вниз - в их интересах не нанимать талантливых людей, которые могли бы сдвинуть устоявшуюся динамику и сместить их.
Игроки B уровня не хотят приглашать друзей, которые понизят их возможность сиять на сцене. Такое поведение не полезно ни для реферера, ни для компании, поэтому необходимо дать четко понять своим сотрудникам, что качество их рефералов имеет значение.
3. Шальная карта: игроки C уровня привлекают игроков A, B и C уровней.
C-players обычно находятся внизу кривой производительности. Наверняка, интуиция подсказывает вам, что игрок C либо не приглашает рефералов вообще, либо ссылается на кандидатов низкого качества. Тогда зачем делать жизнь более сложной для себя и включать их в реферальную программу?
Эта теория, похоже, имеет смысл и, тем не менее, совершенно неверна.
Данные показали, что C-players привлекают игроков A, B и C уровней. Это может быть связано с тем, что C-player не придерживается какой-то определенной культуры поведения, при этом не всегда идеально соответствует вашей корпоративной культуре, но зато он имеет друзей из разных сфер, а по законам случайности некоторые из них - превосходны.
С другой стороны C-players, находясь на несколько пунктов ниже, чем топ-процентиль кривой производительности, не чувствуют, что их рефералы будут соперничать с ними и станут для них профессиональной угрозой как B-players , поэтому они не отфильтровывают хороших возможных рефералов.
Другая идея заключается в том, что C-player с меньшей вероятностью получит бонус за производительность, поэтому единственный способ получить дополнительное вознаграждение - это предоставить компании рефералов, которые с большой долей вероятности будут наняты. C-player может очень хорошо понимать, что такое хорошая производительность, и предлагать подходящих рефералов.
Такое противоречие, знание того, каким должен быть хороший уровень производительности, и несоответствие ему, может возникать из-за их убежденности в собственном, на самом деле иллюзорном, превосходстве. Они переоценивают свою производительность, по сравнению с другими сотрудниками, и поэтому не очень утруждают себя работой и как следствие не имеют высоких баллов при оценке. Другими словами, они могут неверно оценивать свою работу, но в то же время иметь трезвую оценку о потенциальной производительности или культурном соответствии других людей.
Но кто мы, чтобы судить?
После того, как мы разобрались с некоторыми мифами реферального поведения, копаясь исключительно в количественных данных, подумайте о когнитивных особенностях человека, управляющего реферальной программой. Большинство отделов кадров по-прежнему анализируют данные по наитию. Но следование необоснованным предположениям - это проблема, так как вы - всего лишь человек, и ваши предположения несовершенны.
HR выигрывает от совместного использования статистики и психологии.
Два из шести макро-трендов, упомянутых выше, доказали, что интуиция здесь не работает. Если бы мы не соотносились с реальными данными, мы бы упустили не менее 30% возможностей реферальной программы. Если вы портите 30% программы каждый год, вы в общем и целом портите 100% программ за 3 года. Это значительно повлияет на корпоративную культуру и потенциал талантов компании, а команда HR может даже не понять, что они нанесли себе огромный ущерб.
HR: вы знаете, что делаете все правильно, если слышите от окружающих фразу «Я люблю этих людей».
Работая в HR департаменте, мы хотим знать отзывы о качестве людей, которых мы нанимаем. К счастью, одна из вещей, которую мы очень часто слышим, - это то, что наши сотрудники довольны коллегами. Это особенно актуально в техническом отделе, и это проявляется в каждом опросе, который мы проводим: «Я никогда не работал с такими компетентными и умными людьми за всю свою жизнь. Мои коллеги - одна из лучших вещей в этой компании”. Разве это не здорово?
Множество людей посещают конференции, платят значительные суммы за семинары, вступают в клубы и делают еще много разных вещей, чтобы встретиться с экспертами в своей области или найти вдохновляющие цифры, которые могут их чему-то научить. Но что, если бы все это было внутри компании, в их собственной команде?
Что создали мы в своей компании и до сих пор совершенствуем - это собрание выдающихся профессионалов мирового класса. Наши инженеры обмениваются идеями, сотрудничают, вместе делают невозможное возможным и, просто радуются от того, что находятся рядом друг с другом. Наша цель очень проста: собрать такую команду, что, если бы мы выбрали из нее случайных людей и посадили вместе за обеденный стол, каждый человек был бы настолько интересен и необычен, что рассказы за столом сделали бы этот день ярким воспоминанием для каждого.
Я думаю, что мы смогли этого достичь, и каждая компания, независимо от отрасли, тоже может это сделать. Просто начните работать с отличными людьми, а затем попросите их пригласить их не менее отличных друзей присоединиться к работе. Это прекрасно работает у нас в техническом отделе, но также может быть эффективным и в любом другом департаменте. Я работаю в HR, и я также отношусь к моим коллегам.
__________________________________________________________
