Перевод статьи 360 Degree Feedback: A Comprehensive Guide

Статья от Erik van Vulpen

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ КАНАЛЕ

Обратная связь по оценке 360 градусов: подробное руководство

Благодаря обратной связи на 360 градусов сотрудники получают ценную информацию с разных сторон о том, с чем им нравится работать. Вместо того, чтобы ограничиваться восприятием или предвзятостью непосредственного руководителя, они получают более широкую и сбалансированную точку зрения. Осознание того, что другие могут относиться к ним не так, как они хотят, чтобы их видели, может вдохновить сотрудников уделять больше усилий своему развитию.

В этой статье мы собираемся изучить все тонкости обратной связи на 360 градусов.

Содержание

• Что такое обратная связь на 360 градусов?
• Что должно быть включено в обратную связь на 360 градусов?
• Почему важна обратная связь на 360 градусов?
• Преимущества и недостатки обратной связи на 360 градусов
• Внедрение системы обратной связи на 360 градусов: лучшие практики
• Анкета обратной связи 360 градусов
• Часто задаваемые вопросы

Как анализировать результаты оценки персонала по методу 360 градусов

Представляю свою видеолекцию Как анализировать результаты оценки персонала по методу 360 градусов

Замечу нескромно, что это видео можно рассматривать как приложение для тех, кто изучает курс Принципы создания и анализа корпоративных опросов

Если верить нашему опросу Актуальность методов / инструментов оценки персонала , то оценка 360 градусов второй по популярности метод ценки персонала.

Эти данные подразумевают, что данных по 360 должно быть ну просто завались (как гуталина на гуталиновой фабрике). Но когда обращаешься с просьбой поделиться данными, то в ответ в бОльшей части случаев тишина, а если ты все-таки с кровью вырываешь данные, то формат такой, что чувствуешь себя голодным вором, который думал, что забрался на склад еды, а там склад подшипников.
90 % успеха в анализе результатов 360 – это форма агрегации данных, а видео я показываю этот формат. Весь мой не очень богатый опыт подобного анализа показывает, что выгрузка бывает какая угодно, но не такая, чтобы облегчить жизнь HR в анализе. Поэтому помимо HR хочется еще обратиться к создателям программного обеспечения по оценке 360:
- Выгружайте данные по-человечески, пожалуйста!
И да, буду рад, если найдутся те, кто напишут мне, что у них (у вас) данные выгружаются, как в моем видеоролике. Если данные выгружаются так, то получить из них нужные аналитики – это уже дело фантазии HR.
Кроме того, показываю одну фишку, которая, на мой взгляд, переведет анализ из двумерной модели результатов в трех мерную - добавляю в оценку еще одну шкалу, которая позволит получить новые результаты 360 градусов. Если спрашивать в опроснике не только про компетенции, то можно еще валидизировать модели компетенции способом, показанным в видео. Ну и несколько других интересных фишек анализа. И не забывайте, что вы станете профи в обработке результатов 360, если пройдете Мини-он-лайн курс Принципы создания и анализа корпоративных опросов
Еще я в видео говорю про более продвинутый метод анализа 360, но не показываю, зато дам ссылку. Netflix как система подбора персонала и создания команд – я считаю, что метод 360 можно использовать как метод формирования команд, сводя грамотно спецов даже в том случае, если они – спецы- прежде не работали вместе. Правда только в той среде, где оценщики пользуются при оценке не только оценкой «5». В первой компании, где я попытался внедрить этот алгоритм создания команд, 35 % оценщиков использовали только «пятерки», а остальные не выходили далеко за рамки «4» и «5». Это говорит о двух возможных вариантах развития:

1. Выращивать сознательные команды – те, что пользуются всем спектром оценок. 
2. Отказываться от опросных методик.

И вот пример такой системы, когда оценивают друг друга не на основе 360 Кейс social performance

5 составляющих, на которые нужно обратить внимание, используя оценку 360 градусов

Перевод статьи 5 things to look for in an employee 360 feedback tool  нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор Alexis Croswell, менеджер компании Culture Amp - эта компании компания специализируется на проведении корпоративных опросов, их статьи часто содержат рекламу, но в целом очень информативны.
Перевод выполнила Юлия Мануева. Ссылка на профиль в фейсбук. Работает в обучении в т.ч. в онлайн. Производство, металлургия. Сейчас в декрете. И это третий перевод Юлии в нашем блоге, см. также

1. Как заставить работать опросы вовлеченности персонала
2. Почему HR профессионалам, работающим с аналитикой, стоит изучать язык R и забыть об Excel
3. Конкурентное преимущество в человеческом измерении: от обучения на протяжении всей жизни до возможности трудоустройства на протяжении всей жизни

Итак,

5 составляющих, на которые нужно обратить внимание, используя оценку 360 градусов

Инструменты оценки 360 градусов могут обеспечить честную и реализуемую обратную связь, которой коллеги делятся друг с другом. Эта обратная связь может также послужить основой для инициатив в области обучения и развития. Обратная связь, предоставляемая на ежедневной основе, является необходимой и значимой, но требуется более структурированный подход, чтобы обеспечить развитие в долгосрочной перспективе.
Как правило в оценке 360 градусов оцениваются сильные стороны человека и области для улучшения. Эта обратная связь затем обычно изучается сотрудниками HR, руководителем или коучем. В некоторых ситуациях этот процесс является частью процесса оценки, но становится все более распространенным использовать оценку 360 градусов в качестве инструмента для развития.
Чтобы сделать инструмент обратной связи 360 градусов более эффективным, обратите внимание на эти пять пунктов.

1. Ориентация на сотрудниках.

Люди принимают на себя большую ответственность за свою карьеру и развитие. Сотрудники должны иметь возможность запросить обратную связь, когда они готовы, и выбрать, кто их будет оценивать. Инструмент обратной связи, ориентированный на сотрудников, позволяет человеку пройти тот же опрос, что и его рецензенты. Таким образом, они могут сравнить свою самооценку с обратной связью, полученной от своих коллег.

2. Краткий опрос и конкретные вопросы

Эффективная обратная связь на самом базовом уровне может быть разделена на две категории: усиление или перенаправление. Другими словами, что кто-то делает хорошо, и что он мог бы делать лучше. Опрос с конкретными вопросами помогает воспроизвести реальный разговор между двумя людьми. Вместо того, чтобы загрузить человека, предоставляющего обратную связь, списком, начинающимся с открытых вопросов, убедитесь, что обратная связь более честная, актуальная и отражающая действительность. Более короткий опрос дает людям объем обратной связи, с которым можно справиться и управлять им, а не утонуть в нем.

3. Ориентация на сильные стороны, не игнорируя зоны развития.

Мы предрасположены фокусироваться на негативных комментариях и сосредоточиться на них. Фокусируясь на сильных сторонах, запускается процесс усиления поведения, способствующего большей эффективности. Если инструмент ориентирован исключительно на сильные стороны, люди могут упустить возможности для обучения. Если это инструмент только для оценки, люди могут перегрузиться или разочароваться. Сочетание сильных сторон и зон для развития позволяет людям наиболее эффективно реагировать на обратную связь и быть мотивированными на действия.

4. Переход за пределы чисел

Сравнительные оценки и рейтинги могут стать ненужной целью, когда речь идет о развитии через обратную связь. Они не мотивируют людей менять поведение или развиваться. Рейтинги также не дают конкретных примеров: если говорить кому-то, что он 3 из 5 возможных, это не дает ничего конкретного для изменения или улучшения. Обратная связь от сотрудников ориентирована на отдельные микроданные, а не на макроданные всей организации. При небольшом размере выборки (т.е. индивидуальной) инструменты обратной связи больше ориентируются на качественные данные.

5. Намерение - это развитие, а не оценка.

При выборе инструмента важно понимать, для чего вы его используете. Потребности в оценке эффективности отличаются от потребностей инструментов оценки 360 градусов. Инструменты обратной связи отличаются от традиционной оценки эффективности тем, что они ориентированы на сотрудников и выходят за рамки цифр.

__________________________________________________________
мы в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

О связи оценки 360 градусов и бизнес показателей

Интересная дискуссия у меня случилась в фейсбуке с Georgy Melik-Eganov из компании  SmartValues, если профиль Георгия не обманывает. Дискуссия о связи оценки по компетенциям по методу 360 и бизнес результатами.
Сама дискуссия не заслуживает особого внимания, но поскольку оппонент предложил съесть мне шляпу (не знаю, что он имел ввиду) или удалить дабы не позориться, то я решил опозориться и опубликовать свой вывод из нашей дискусии.

В самом начале оппонент заявил следующее:

"2-мя словами не получится, но попробую кратко))). Нет единой модели компетенций, лидера, даже в рамках 1-ой компании. Есть перечень из 16 отличительных компетенций универсальный для любой организации, каждая из которых имеет нелинейную коррелляцию с бизнес-результатами. Для лидерства достаточно развить любые 2-3 до 90-го перцентиля. Не двумя словами тут)"

Меня собственно интересовала связь между оценкой по компетенциями и бизнес результатами. Я совершенно не возражаю, что такая связь может быть и даже не может быть, а она есть. Причина проста: если вы работаете с этим человек, вы в курсе его эффективности. И поэтому за вашими оценками стоит знание его успешности. Я поэтому специально задал Георгию вопрос, участвовали ли в исследовании те, кто работал "три дня" с руководителем.
И получил ответ, что таких людей исключали. Это как раз лишний раз показывает, что связь между оценкой по компетенциям и результативностью мы найдем.
Далее мы пришли к тому, что да, корреляция между оценкой по компетенциям и бизнес результатами есть. Я задал вопрос

2. что вам дает связь между оценкой по компенциям и бизнес показателями

И получил ответ

2. Она дает понимание, что такая зависисимость есть. Что еще важнее она дает понимание, какой уровень развития компетенции достоверно влияет на бизнес-показатели. Соответственно до какого уровня их надо развивать.

Далее я уже не стал продолжать дискуссию, ибо для понятно, что я с коллегами явно расхожусь как в понимании методологии исследования, так и в уровне владения математическими методами.
Цитирую ответ

1. "достоверно влияет" - дизайн исследования не позволяет говорить влиянии, а только о корреляции. Чтобы подтвердить "влияние" исследование надо просто разворачивать на 180 градусов. 
2. "какой уровень развития компетенции достоверно влияет " - если мы говорим о связи, корреляции или влиянии, то "влияет" не какой-то один уровень развития компетенции, а данная компетенция может влиять на бизнес показатель. Или не влиять.  Это просто корректно с т.з. языка. 
3. Соответственно до какого уровня их надо развивать. И это требует отдельного исследования - как развивали, как оценивали.
4. Возвращаясь к первоначальному результату. Есть перечень из 16 отличительных компетенций универсальный для любой организации, каждая из которых имеет нелинейную коррелляцию с бизнес-результатами. Для лидерства достаточно развить любые 2-3 до 90-го перцентиля - сам по себе вывод, в котором руководителю достаточно развить ЛЮБЫЕ 2-3 три компетенции очень сомнителен. Он исключает индивидуальность руководителя. Получается, что мы берем 16 универсальных компетенций, а потом произвольно подтягиваем 2-3 понравившиеся нам и становимся лидерами. 
5. с т.з. математики коллеги ограничились корреляционным анализом. У них не возникло потребности в создании модели, которая бы включала: 1) фиче селектион (отброс незначимых переменных) 2) анализ важности факторов и 3) индивидуальную рекомендацию. Пдозреваю, что они не владеют этими методами анализа

В целом от себя просто добавлю: когда оппонент постоянно допускает в речи подобные ошибки типа "любые 2-3 компетенции", "достоверно влияет" и т.п... становится понятным, что исследование не очень высокого качества.

__________________________________________________________
На этом все, читайте нас в  телеграмме и вконтакте

Анализ обратной связи в оценке 360 градусов. Зарисовки.

Провожу анализ обратной связи в оценке 360 градусов одной компании. Хочу показать один результат. С разрешения компании.
Компании в оценке 360 градусов часто используют открытые вопросы, чтобы получить обратную связь, получить пояснения оценок и т.п.. Компании эти данные дают оцениваемым как обратную связь, но сама hr служба практически никак не анализирует тексты из-за объемов и отсутствия инструментов.
Но некоторые вещи можно вытащить.

Описание структуры оценки 360 градусов

В данной компании оценка 360 градусов проводилась по четырем компетенциям

• Лояльность компании;                                                               
• Ответственность;  
• Ориентация на клиента;  
• Эффективное общение.

И задавали два открытых вопроса:

• В чем этот сотрудник особенно успешен, что получается у него особенно хорошо?  
• Что бы Вы порекомендовали этому сотруднику изменить в своем поведении, чтобы стать более эффективным?

Первый вопрос был направлен на выявление сильных сторон, второй направлен на выявление слабых сторон.
Всего было оценено более 700 работников

Проблема 360 градусов

Надо обязательно отметить, что оценка 360 градусов имеет одну проблему.

На картинке показано распределение оценок 360 градусов по компетенции Ответственность . Шкала оценок от 0 до 2, где "2" - максимальная позитивная оценка. Диаграмма показывает, что "двоек" в оценках слишком много, в нашем случае две трети оценщиков оценили оцениваемых на максимальную оценку. Уверен, что любой, кто проводил оценку 360 градусов, сталкивался с подобным.
Сама по себе эта проблема требует решения, буду готов обсудить с заинтересованными способы решения этой проблемы.

Анализ и результаты

Я провел анализ тональности (сентимент анализ) текста. Анализ тональности позволяет выявить, какие слова, выражения чаще употребляются с позитивной оценкой оцениваемого (оценка "2") и негативной оценкой.
Установлено что вопрос "Что бы Вы порекомендовали этому сотруднику изменить в своем поведении, чтобы стать более эффективным?" позволяет лучше проводить границу между позитивной и негативной оценкой. Отсюда хочу для эксперимента порекомендовать не бояться задавать прямых, резких, провокационных вопросов в обратной связи.
А далее забавный результат

На картинке показан Топ 10 слов, связанных с негативными оценками в вопросе  "Что бы Вы порекомендовали этому сотруднику изменить в своем поведении, чтобы стать более эффективным?". Размер шрифта, высота слова / выражения показывает вес слова выражения с негативной оценкой в обратной связи 360 градусов. Чем крупнее слово, тем чаще оно используется в негативной обратной связи.
"Пусто" это не слово "пусто", а пустое пространство, или, точнее, отсутствие обратной связи. Т.е. когда оценщик ставит негативную оценку, он часто просто оставляет поле пустым. А на втором месте "затрудняюсь" и "затрудняюсь" ответить. По сути, равно "Пусто".
Вывод для компании: необходим тренинг научения давания негативной обратной связи. Извините за мой французский.
А теперь аналогичная картинка, но для позитивного вопроса "В чем этот сотрудник особенно успешен, что получается у него особенно хорошо?". Зацените: вопрос призван восхвалять оцениваемого, а мы выявили слова, которые связаны с негативом, оценщик ставит негативную оценку, а в поле восхвалений пишет ниже... "Затрудняюсь" и "Затрудняюсь ответить" тоже присутствует, но далеко не на первом месте (хвалить таки проще?)

На первом месте "клиент" (для спецов: лемматизацию я не делал), обратите внимание на картинке выше присутствуют "коллеги". Отсюда гипотеза: негатив чаще связан с самим любимым - оценщиком, с тем, что у тебя случилось с оцениваемым. А клиенты на закуску.

Понравился пост?

если Вы захотите выразить мне благодарность за интересный пост, вы можете перевести небольшую сумму мне на Яндекс кошелек (кликните по кнопке Перевести) 

или сделать перевод на карту Сбербанка,

Номер карты 676 280 38 921 538 46 57 

Или просто покликайте на директ рекламу ниже на странице - у вас это отнимет несколько секунд, а мне принесет немного денег. 

спасибо!

Кейс social performance

Логично, что в agile все функции должны быть выстроены по сетевому принципу – в том числе оценка труда. Если мы говорим, что должны быть ближе к клиенту (см. agile), то логично, что наша зарплата должна определяться этим клиентом в бОльшей степени, чем руководителем. В противном случае идеология останется на уровне разговоров: управляя вознаграждением, руководитель будет управлять так, как считает нужным