Перевод статьи How To Make Engagement Surveys Work нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Перевод выполнила Юлия Мануева . Ссылка на профиль в фейсбук. Работает в обучении в т.ч. в онлайн. Производство, металлургия. Сейчас в декрете. И это второй перевод Юлии в нашем блоге, см. также
Почему HR профессионалам, работающим с аналитикой, стоит изучать язык R и забыть об Excel
Итак,
Большинство представителей бизнеса полагают, что вовлеченность персонала - это один из наиболее важных факторов успеха компании(осторожнее - pdf файл). Доказательство влияния вовлеченности персонала на бизнес показатели неоспоримо. В 2009 Harter et al. опубликовал мета-анализ более 199 исследований 152 организаций в 44 сферах, 5 странах и 955905 сотрудников. Результат однозначно подтвердил, что вовлеченность персонала имеет значительное влияния на все области, которые были оценены в исследовании: средняя разница между верхним и нижним квартилем составила около 12% в оценках покупателей, 16% в прибыльности, 18% в производительности,25% в обороте (высокооборотные организации), 49% в обороте (низкооборотные организации), 49% в несчастных случаях, 27% в потерях, 37% в абсентизме, 41% в инцидентах с безопасностью пациентов и 60% в качестве (дефектах). Ссылка на результаты (осторожнее - pdf файл).
Поэтому большинство организаций внедрили исследования вовлеченности персонала. У десятка миллионов сотрудников по всему миру на регулярной основе спрашивают, как они относятся к своей работе, условиям работы, каково их мнение по поводу недавних инициатив, предпринятых компанией, доверяют ли они своим лидерам и т.д.
Формат и частота таких исследований обычно меняется: это может быть достаточно длинный список вопросов, который высылается всем сотрудникам каждые 1-2 года, или экспресс опрос с ограниченным количеством вопросов, который высылается чаще, более ограниченному кругу лиц, как правило специально отобранным по каким-то признакам. Консультанты, HR профессионалы и линейные руководители впоследствии анализируют ответы, чтобы определить и внедрить действия для повышения уровня вовлечённости.
Одна из причин, из-за которой компании сталкиваются с трудностями в проведении исследований вовлечённости, это то, что довольно часто бывает трудно разработать толковый план действий по результатам исследования. Поэтому многие представители бизнеса прибегают к тому, что передают результаты исследования командам сотрудников, которые впоследствии считаются "уполномоченными" разрабатывать рекомендации. Часто это делается без соответствующих предписаний (критерии, которым предлагаемые решения должны соответствовать) и достаточной готовности руководителей внедрять эти рекомендации.
Недостаток соответствующих предписаний и готовности как правило приводит к тому, что вырабатываются рекомендаций, которые не внедряются или, когда они внедряются, не имеют видимого результата. Всё это отрицательно влияет на саму вовлеченность персонала: сотрудники не понимают, почему их просят пройти опрос, если никаких значимых действий не предпринимается по результатам опроса. В наихудшем случае они будут полагать, что намерения их лидеров неискренние: “Почему они спрашивают наше мнение, если они ничего не делают с этим?”
В конечном итоге это часто приводит к ситуации, где единственная сторона, удовлетворенная исследованием вовлеченности - это консалтинговые фирмы, которые проводят опрос. Не удивительно, что все большее и большее количество организаций продолжают отказываться от проведения опроса вовлеченности.
Основываясь на этом подходе, команда руководителей организовала конференцию с подчиненными (как непосредственными, так и непрямыми), чтобы обсудить результаты опроса. Они начали конференцию с того, что поделились результатами опроса с участниками и попросили их весь остаток дня провести в разработке возможных дальнейших действий по результатам. В конце дня эти действия были презентованы команде топ-менеджеров, которые взяли на себя обязательство по внедрению этих предложений с возможными доработками.
Было 2 важных ограничения для команд по мере выработки рекомендаций:
В результате этого процесса количество предложений в плане действий по результатам опроса было меньше, чем после предыдущих опросов, но сами предложения были более сфокусированными и выполнимыми. Большинство из них было одобрено командой топ-менеджеров и впоследствии внедрено.
В коммуникации по внедрению этих действий было понятно, что улучшения были сделаны в результате опроса вовлеченности. Это повысило доверие персонала к опросу вовлеченности.
Есть 3 направления, в которых необходимо работать представителям бизнеса, чтобы исследования вовлеченности работали.
Перевод выполнила Юлия Мануева . Ссылка на профиль в фейсбук. Работает в обучении в т.ч. в онлайн. Производство, металлургия. Сейчас в декрете. И это второй перевод Юлии в нашем блоге, см. также
Почему HR профессионалам, работающим с аналитикой, стоит изучать язык R и забыть об Excel
Итак,
Как заставить работать опросы вовлеченности персонала
Большинство представителей бизнеса полагают, что вовлеченность персонала - это один из наиболее важных факторов успеха компании(осторожнее - pdf файл). Доказательство влияния вовлеченности персонала на бизнес показатели неоспоримо. В 2009 Harter et al. опубликовал мета-анализ более 199 исследований 152 организаций в 44 сферах, 5 странах и 955905 сотрудников. Результат однозначно подтвердил, что вовлеченность персонала имеет значительное влияния на все области, которые были оценены в исследовании: средняя разница между верхним и нижним квартилем составила около 12% в оценках покупателей, 16% в прибыльности, 18% в производительности,25% в обороте (высокооборотные организации), 49% в обороте (низкооборотные организации), 49% в несчастных случаях, 27% в потерях, 37% в абсентизме, 41% в инцидентах с безопасностью пациентов и 60% в качестве (дефектах). Ссылка на результаты (осторожнее - pdf файл).
Поэтому большинство организаций внедрили исследования вовлеченности персонала. У десятка миллионов сотрудников по всему миру на регулярной основе спрашивают, как они относятся к своей работе, условиям работы, каково их мнение по поводу недавних инициатив, предпринятых компанией, доверяют ли они своим лидерам и т.д.
Формат и частота таких исследований обычно меняется: это может быть достаточно длинный список вопросов, который высылается всем сотрудникам каждые 1-2 года, или экспресс опрос с ограниченным количеством вопросов, который высылается чаще, более ограниченному кругу лиц, как правило специально отобранным по каким-то признакам. Консультанты, HR профессионалы и линейные руководители впоследствии анализируют ответы, чтобы определить и внедрить действия для повышения уровня вовлечённости.
Почему исследования вовлечённости зачастую не работают?
Несмотря на тот факт, что много ресурсов и усилий инвестируются в исследования вовлечённости, результаты выглядят ограниченными. Недавнее исследование от Gallup (The Worldwide Employee Engagement Crisis) заключает, что только 32% работников США вовлечены, а по всему миру этот показатель составляет 13%. Вопрос встаёт сам собой: какой вклад само исследование вовлечённости может сделать, чтобы повысить вовлечённость сотрудников.Одна из причин, из-за которой компании сталкиваются с трудностями в проведении исследований вовлечённости, это то, что довольно часто бывает трудно разработать толковый план действий по результатам исследования. Поэтому многие представители бизнеса прибегают к тому, что передают результаты исследования командам сотрудников, которые впоследствии считаются "уполномоченными" разрабатывать рекомендации. Часто это делается без соответствующих предписаний (критерии, которым предлагаемые решения должны соответствовать) и достаточной готовности руководителей внедрять эти рекомендации.
Недостаток соответствующих предписаний и готовности как правило приводит к тому, что вырабатываются рекомендаций, которые не внедряются или, когда они внедряются, не имеют видимого результата. Всё это отрицательно влияет на саму вовлеченность персонала: сотрудники не понимают, почему их просят пройти опрос, если никаких значимых действий не предпринимается по результатам опроса. В наихудшем случае они будут полагать, что намерения их лидеров неискренние: “Почему они спрашивают наше мнение, если они ничего не делают с этим?”
В конечном итоге это часто приводит к ситуации, где единственная сторона, удовлетворенная исследованием вовлеченности - это консалтинговые фирмы, которые проводят опрос. Не удивительно, что все большее и большее количество организаций продолжают отказываться от проведения опроса вовлеченности.
Каково может быть решение?
Пару лет назад я работал с командой топ-менеджеров, которая пыталась определить толковый план действий по результатам исследования. Из-за того, что команда хотела избежать ловушек, описанных выше, они решили основываться на исследовании мотивации персонала, проведенном Amabile and Kramer. Данное исследование показало, что действия, которые позволяют сотрудникам достигать ощущения чувства прогресса в ежедневной работе, имеют самое большое положительное влияние на мотивацию персонала. Поэтому чтобы повысить мотивацию, руководителям следует в первую очередь сфокусироваться на поддержке ежедневного прогресса их сотрудников и на устранении помех, которые мешают ему.Основываясь на этом подходе, команда руководителей организовала конференцию с подчиненными (как непосредственными, так и непрямыми), чтобы обсудить результаты опроса. Они начали конференцию с того, что поделились результатами опроса с участниками и попросили их весь остаток дня провести в разработке возможных дальнейших действий по результатам. В конце дня эти действия были презентованы команде топ-менеджеров, которые взяли на себя обязательство по внедрению этих предложений с возможными доработками.
Было 2 важных ограничения для команд по мере выработки рекомендаций:
- Предложенные планы действий должны быть основаны на данных и иметь непосредственное влияние на ход работы персонала в организации.
- Предложенные действия должны находиться в пределах полномочий команды топ-менеджеров, например команды не могут предлагать действия, для которых команде топ-менеджеров пришлось бы консультироваться у других лиц в компании, которые принимают решения
В результате этого процесса количество предложений в плане действий по результатам опроса было меньше, чем после предыдущих опросов, но сами предложения были более сфокусированными и выполнимыми. Большинство из них было одобрено командой топ-менеджеров и впоследствии внедрено.
В коммуникации по внедрению этих действий было понятно, что улучшения были сделаны в результате опроса вовлеченности. Это повысило доверие персонала к опросу вовлеченности.
3 направления, в которых необходимо работать представителям бизнеса, чтобы опросы вовлеченности работали
Этот пример показывает, что даже если не всегда понятно, что делать с результатами данных исследования вовлеченности, не стоит совсем отказываться от этого инструмента. В конечном итоге, если вовлеченность персонала считается важной, то необходимо ей управлять.Есть 3 направления, в которых необходимо работать представителям бизнеса, чтобы исследования вовлеченности работали.
- Сроки - внедрять исследования вовлеченности только, если есть готовность работать над результатами. Не бояться отложить исследование, если организация переживает, например, болезненную реструктуризацию.
- Предписания - давать четкие предписания командам, от которых вы ожидаете получить рекомендации после исследования. Есть прямая связь между четкостью этих предписаний, качеством и влиянием на последующий план действий. Вследствие этого пр необходимо убедиться, что план действий практичен и приведёт к тому, что сотрудники достигают чувства прогресса в своей ежедневной работе.
- Коммуникация - Наконец, лидерам нужно коммуницировать результаты исследования и последующий план действий персоналу, который принимал участие в исследовании. Коммуникация результатов показывает открытость, коммуникация и внедрение плана действий внушает доверие.
__________________________________________________________
Комментариев нет:
Отправить комментарий