Перевод статьи A new operating model for people management: More personal, more tech, more human

Статья от McKinsey

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Новая операционная модель HR: более личная, более технологичная, более человечная

Чтобы получить максимальную отдачу от сотрудников, организациям нужна более стратегическая, совместная, гибкая и управляемая данными система управления персоналом. Вот как они могут ее создать.

Способ управления организациями своими самыми важными активами — людьми — готов к фундаментальной трансформации. Новые технологии, гибридные методы работы, многопоколенческие рабочие коллективы, повышенные геополитические риски и другие серьезные потрясения побуждают лидеров переосмысливать свои методы привлечения, развития и удержания сотрудников.

Только за последний год, например, мы увидели, как все больше компаний внедряют, внедряют инновации и инвестируют в технологии — особенно в ИИ-поколение — способами, которые стимулировали больше изменений в работе персонала, чем мы наблюдали за последнее десятилетие.

 Перевод статьи What makes product teams effective?

Статья МакКинси

Авторы Сантьяго Комелла-Дорда — партнер в бостонском офисе McKinsey, где Дэн Гарднер — старший аналитик знаний; Вик Сохони — старший партнер в чикагском офисе; Арун Сандеррадж — ассоциированный партнер в нью-йоркском офисе; а Лорен Маккой — старший эксперт по знаниям в сиэтлском офисе.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Что делает продуктовые команды эффективными?

Мы проанализировали данные более 1700 команд, чтобы определить возможности, которые приводят к наиболее эффективным результатам. Вот ключевые действия, которые лидеры могут предпринять, чтобы дать своим командам возможность пройти лишнюю милю.

Каждый лидер хочет, чтобы его команды были высокоэффективными. Когда коллеги синхронизированы и сотрудничают без усилий, они быстрее создают более качественные продукты, что, в свою очередь, приводит к более довольным клиентам, большему доходу и масштабному росту. Но что на самом деле означает «эффективность команды» и как компании могут развивать и измерять этот важный фактор успеха?

За последние пять лет McKinsey исследовала, как гибкие методы работы влияют на бизнес-результаты. Мы проанализировали данные более чем 1700 команд в 75 организациях, чтобы измерить, как пять возможностей (стратегия, структура, люди, процесс и технология) влияют на четыре основных результата (эффективность, скорость, производительность и качество). Возможно, неудивительно, что наши исследования показывают, что когда организации внедряют расширенные гибкие возможности, они получают лучшие общие результаты. Но это только часть истории. Углубляясь в данные, мы видим, что результаты включают несколько подрезультатов, каждый из которых обусловлен уникальными рычагами возможностей.

 Перевод статьи What employees say matters most to motivate performance

Статья от компании McKinsey

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Что имеет наибольшее значение для мотивации производительности с т.з. самих сотрудников

Опрос более 1000 сотрудников позволяет получить обоснованное представление о том, что мотивирует сотрудников к эффективной работе.

Последние несколько лет стали сложным временем в управлении эффективностью. Нарушения устоявшихся норм на рабочем месте заставили многих сотрудников пересмотреть свои ожидания от работодателей в отношении удаленной работы, выгорания сотрудников и баланса между работой и личной жизнью. Усугубляя эти проблемы, инфляционная экономика и более медленный рынок найма оказывают давление на работодателей, заставляя их «делать больше» с уже имеющимися талантами.

Организации отреагировали на эту нестабильность поиском новых формул для мотивации талантов, включая переосмысление своих подходов к управлению эффективностью. Конечно, корректировка управления эффективностью не нова: предпандемическое исследование McKinsey показало, что большинство компаний внесли по крайней мере одно серьезное изменение в свои подходы за предыдущие 18 месяцев. Но в последнее время мы видим, как компании рассматривают более масштабные изменения. Некоторые оптимизировали процессы постановки целей и формального обзора, разделили обсуждения эффективности и компенсации или просто полностью отказались от рейтингов.

Однако, пока организации взвешивают изменения в управлении эффективностью, трудно понять, что принесет наибольшую рентабельность инвестиций. Лидеры часто вынуждены полагаться на анекдотические примеры и истории успеха из опыта других, чтобы повысить мотивацию сотрудников к работе. Хотя в последние годы было опубликовано множество книг и статей по этой теме, «пустыня данных» остается с отсутствием количественных данных, полученных из того, что, по словам сотрудников, больше всего их вдохновляет и мотивирует.

Как выявить невовлеченность сотрудников (чек-лист)

 Перевод статьи How to identify employee disengagement

Статья от McKinsey- мы все знаем эту консалтинговую компанию.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ В ТЕЛЕГРАМ

Как выявить невовлеченность сотрудников

Более половины сотрудников говорят, что они не вовлечены в работу, что влияет как на моральный дух, так и на создание ценностей. Какое-либо из этих действий кажется вам знакомым?

Руководители, представьте себе сценарий, в котором пять сотрудников вашей команды из десяти человек недовольны и отстранены от работы, в легкой или резкой форме. Что, если некоторые из этих пяти действуют как капризные усилители силы, сея хаос в моральном духе ваших лучших сотрудников?

Этот сценарий не является натяжкой, как показывают недавние исследования McKinsey.1 Фактически, более половины опрошенных нами сотрудников сообщают о том, что они относительно недовольны своей работой. Это большой процент, который затрагивает суть создания стоимости для организаций, которые уже сталкиваются с ростом затрат на рабочую силу и снижением производительности труда.

Чтобы решить эту проблему, менеджеры должны сначала выяснить, на какое место в спектре удовлетворенности попадают сотрудники (таблица). Наш короткий тест позволит выяснить, какой архетип сотрудника лучше всего описывает большинство сотрудников. Предоставление теста вашей команде (чтобы они ответили анонимно по очевидным причинам) может дать пищу для интересных разговоров и стимулировать действия по улучшению взаимодействия.

Пять вопросов помогут распознать архетипы, присутствующие в вашей команде

1. Насколько вероятно, что вы уйдете с работы в ближайшие 3–6 месяцев?

 Перевод статьи What is an effective meeting?

Статья от компании McKinsey 

Что такое эффективное совещание?

Эффективные встречи — это цель, подготовка и презентация.

«Эта встреча должна была быть письмом по электронной почте» (This meeting should have been an email). Эта фраза, изображенная на кофейных кружках, бесконечных мемах и лицах ваших коллег во время их девятого видеозвонка за день, может стать крылатой фразой современной эпохи.

По мере того как пандемия переписывала свод правил для коворкинга и офисной культуры, новые процессы и непроверенные системы позволили закрасться неэффективности — неэффективности, которая включала встречи, запланированные ради неструктурированного обсуждения или даже простого человеческого взаимодействия, а не для повышения производительности. Хотя взаимодействие может быть проще, чем когда-либо, сотрудничество, создающее ценность, — нет, и его качество, похоже, ухудшается.

Когда встречи проводятся плохо или когда их слишком много, принятие решений замедляется, а качество решений страдает. Согласно одному опросу McKinsey, 61 % руководителей заявили, что по крайней мере половина времени, которое они тратят на принятие решений, — большая часть которого, несомненно, уходит на совещания, — была неэффективной. Всего 37% респондентов заявили, что решения их организаций были своевременными и качественными. А в другом опросе 80% руководителей рассматривали или уже внедряли изменения в структуру и ритм встреч в ответ на изменение того, как люди работали во время пандемии.

Перевод статьи Beyond hiring: How companies are reskilling to address talent gaps

Статья от консалтинговой компании McKinsey

Помимо найма: как компании переобучают персонал, чтобы восполнить нехватку талантов

По мере того как вырисовывается потенциальная нехватка навыков, исследование показывает, что многие компании используют несколько тактик, чтобы закрыть пробелы, и что усилия по переподготовке окупаются.

По мере того, как технологии и бизнес-модели продолжают стремительно развиваться, компании претерпевают скачкообразные изменения в навыках рабочей силы, которые им необходимы для процветания и роста. Предыдущие исследования показали, что около 375 миллионов рабочих во всем мире, возможно, придется сменить профессию в следующем десятилетии, чтобы удовлетворить потребности компаний, и что автоматизация может освободить сотрудников, чтобы они могли тратить до 30 процентов своего времени на новую работу. По данным нового глобального исследования McKinsey, посвященного будущим потребностям в кадрах, почти девять из десяти руководителей и менеджеров говорят, что их организации либо уже сталкиваются с нехваткой навыков, либо ожидают, что эти пробелы появятся в течение следующих пяти лет.

Хотя большинство респондентов говорят, что их организации считают своей приоритетной задачей решение проблемы нехватки навыков, немногие говорят, что их организации понимают, как вооружить себя наиболее необходимыми навыками персонала. Фактически, только треть респондентов заявили, что их компании готовы справиться с перебоями в кадровых ресурсах, вызванными технологическими и рыночными тенденциями. Большинство респондентов говорят, что их организации нанимают сотрудников, чтобы подготовиться к потенциальному дефициту навыков, а некоторые прилагают усилия для развития навыков у своих сотрудников: около трети респондентов говорят, что их организации начали усилия по перепрофилированию. раннего прогресса и дать представление о том, как выглядят эти программы.

Появились пробелы в навыках, и компании пытаются их восполнить

Результаты нашего опроса показывают, что компаниям не хватает талантов, которые им понадобятся в будущем: 44 процента респондентов говорят, что их организации столкнутся с нехваткой навыков в течение следующих пяти лет, а еще 43 процента сообщают о существующих недостатках в навыках (Иллюстрация 1). Другими словами, 87% говорят, что либо испытывают пробелы сейчас, либо ожидают их через несколько лет.

Респонденты ожидают, что рыночные и технологические тенденции будут играть большую роль в этих сдвигах. Трое из десяти говорят, что по крайней мере одна четверть ролей их организаций находится под угрозой нарушения этих тенденций в следующие пять лет. Если посмотреть на респондентов по отраслям, те, кто работает в сфере финансовых услуг, высоких технологий и телекоммуникаций, с большей вероятностью ожидают такого уровня сбоев, в то время как те, кто работает в сфере медицинских услуг, фармацевтических и медицинских товаров, наименее вероятны. 

McKinsey не правы, что компании с развитым diversity более финансово успешны?

Перевод статьи Is McKinsey wrong about the financial benefits of diversity?

McKinsey не правы, что компании с diversity более финансово успешны? 

Если за последние несколько лет вы читали статью о важности разнообразия на рабочем месте, скорее всего, вы сталкивались с утверждением, что более разнообразные компании приносят более финансово успешны.

Ключом к популяризации этой идеи являются три исследования McKinsey, опубликованные в 2015, 2018 и 2020 годах (Результат через diversity - одно из исследований опубликовано в нашем блоге), которые показали, что компании с большим расовым, этническим и гендерным разнообразием в руководстве, как правило, имеют более высокие финансовые результаты. Wall Street Journal, New York Times, Всемирный экономический форум и некоммерческая организация Catalyst, занимающаяся женским лидерством, цитировали выводы McKinsey, а также работу Boston Consulting Group и других консалтинговых агентств, чтобы поддержать идею о том, что инвестирование в разнообразие - это компании. наилучшие интересы.

Перевод статьи What 800 executives envision for the postpandemic workforce нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском (отслеживайте материалы блога через телеграм канал HR-аналитики). Статья от McKinsey. 
Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте). Читайте другие переводы Регины

1. 20 работающих идей признания сотрудников (recognition) 
2. Ласло Бок: Чем меньше вы учитесь, тем лучше 
3. Tom Haak: 12 HR-трендов на 2020 год
4. 8 Skills HR Business Partners Need for Success 
5. HR 21 века – три больших шага в будущее 
6. Почему сотрудники не делятся знаниями друг с другом
7. Как Microsoft создает чувство общности у 144 тысяч сотрудников 
8. Сравнение уровней вовлеченности персонала по всему миру
9. Упущенные факторы благополучия сотрудников (employee well-being)
10. Несколько идей о персонализации в HR
11. Вовлеченность персонала – факт или фикция? 
12. Совместное обучение (Collaborative Learning) стало важнее, чем когда-либо 
13. Работать совместно, но не вместе (working at google) 
14. Исследование вовлеченности персонала разрушает культуру вашей компании 
15. О чем говорит высокая текучесть кадров? Показатели, виды работ, причины 
16. Здоровье сотрудников и почему оно важно для HR
17. 11 примеров лучших welness-программ
18. Что такое цифровой (digital) HR?
19. Как Google заставляет сотрудников есть овощи
20. Реагируем на коронавирус: сначала люди, потом экономика
21. Josh Bersin: Чему коронавирус научит лидеров? Многому
22. Три решающих фактора успеха на рабочем месте будущего
23. Dave Ulrich: четыре новшества, которые изменят управление талантами навсегда 
24. Как Rabobank прислушивается к своим сотрудникам, чтобы понять их настроения во время COVID-19
25. Гайд для интервью с соискателем: 7 семь ключевых элементов
26. Хотите нанять бывшего сотрудника? Передовая практика и пример политики повторного найма
27. Все, что вам нужно знать об увольнении. Офбординг, включая чек-лист 
28. Удаленная работа работает! Что с этим делать? 
29. Новое исследование эйджизма на работе по отношению к мужчинам и женщинам 

Итак, 

Как 800 руководителей видят персонал после пандемии

Пандемия COVID-19 вызвала серьезный сбой в нашей трудовой жизни на некоторое время, и, вероятно, изменит наш подход к работе в долгосрочной перспективе. Чтобы понять эти изменения, компания McKinsey в июне 2020 года инициировала опрос руководителей компаний по всему миру. Полученные результаты свидетельствуют о том, что кризис может ускорить некоторые уже существующие тенденции в управлении персоналом, такие как внедрение автоматизации и цифровизации, повышение спроса на подрядчиков и фрилансеров, а также развитие удаленной работы.

Ответы на опрос указывают на предстоящий период разрушительных изменений. Мало того, что COVID-19 оставил миллионы людей без работы, но и вакансии, которые появляются на фоне этого кризиса, скорее всего, уже не сравнить с потерянными рабочими местами. Наиболее сильно пострадали люди с низким уровнем дохода и образования, что создает трудности для достижения роста и потенциально увеличивает неравенство доходов. Малые и средние предприятия и сообщества цветных, уже наиболее серьезно пострадавшие от COVID-19, также более уязвимы к изменениям из-за роста автоматизации.

Выводы основаны на недавнем опросе 800 руководителей, представляющих полный спектр отраслей промышленности в восьми странах. Половина респондентов из США, остальные проживают в Австралии, Канаде, Китае, Франции, Германии, Индии, Испании и Великобритании. Респонденты представляли компании различных размеров, причем четверть из них представляли компании с доходом менее 1 млрд. долларов, а остальная часть была разделена между компаниями с доходом 1-10 млрд. и свыше 10 млрд. долларов.

Руководители говорят о том, что с началом COVID-19 внедрение цифровых технологий и автоматизации ускорилось

Беспрецедентные ограничения на передвижения, физические контакты и изменения в поведении потребителей с появлением COVID-19 вынудили компании и клиентов изменить свою привычную жизнь. Это привело к цифровым трансформациям в течение нескольких недель, а вместо месяцев или лет. Поскольку многие сотрудники перешли на надомную работу, 85% респондентов в исследовании McKinsey заявили, что их бизнес так или иначе ускорил внедрение технологий, позволяющих персоналу взаимодействовать и сотрудничать в цифровой форме, например, посредством видеоконференций и обмена файлами. Примерно половина опрошенных сообщили об увеличении оцифровки клиентских каналов, например, через электронную коммерцию, мобильные приложения или чат-боты. Около 35% компаний дополнительно оцифровали свои цепочки поставок, например, подключив своих поставщиков к специальным платформам.

Внедрение технологий автоматизации, которые могут выполнять рабочие процессы, включая робототехнику, беспилотные автомобили программное обеспечение, управляемое искусственным интеллектом, также ускорилось во время пандемии. Хотя и в меньшей степени, чем цифровизация. Эти тенденции указывают на способность автоматизации облегчать бесконтактное взаимодействие в период социального дистанцирования и повышенного внимания к гигиене, а также роста цен в результате экономического кризиса, вызванного  COVID-19. Еще один плюс: роботы не болеют.

Например, во время пандемии American Eagle Outfitters использовала роботов для помощи в сортировке одежды на своих складах в связи с ростом онлайн-заказов, а во втором квартале 2020 года в IBM наблюдался подъем спроса их управляемую искусственным интеллектом платформу для чат-ботов и других клиентских сервисов Watson Assistant. Использование таких технологий позволяет осуществлять бесконтактное взаимодействие с клиентами в период, когда контакты между людьми нежелательны, а также повышает устойчивость, ограничивая зависимость от восприимчивых к вирусу сотрудников. Поставщики облачных сервисов, такие как Amazon и Alibaba, объявили о планах значительно увеличить инвестиции в облачные сервисы, а это свидетельствует о том, что они ожидают увеличения спроса, связанного с изменениями рабочих мест после COVID-19.

Почти половина руководителей отметили, что у них внедрение автоматизации ускорилось умеренно, а почти 20% сообщили о значительном росте автоматизации. Среди стран выделяются США И Индия: 83% американских руководителей и 70% индийских сообщают о более быстрых процессах автоматизации.

Компании разных отраслей отмечают все больший рост автоматизации. Например, в Brain Corp  использование роботов для очистки торговых точек в США выросло на 13,8% в первом квартале 2020 года и на 24 во втором по сравнению с теми же периодами 2019 года. С увеличением объема пакетов, проходящих через сортировочные центры, FedEx и другие дистрибьюторские компании внедрили больше роботов, чтобы смягчить последствия снижения численности работников из-за дистанцирования.

В то время как руководители всех секторов говорят о росте внедрения цифровых технологий и автоматизации, в секторах финансовых услуг и технологий наблюдается наибольшее ускорение развития в этом направление с моменты вспышки COVID-19. Около 88% руководителей финансовых и страховых компаний и 76% руководителей информационных и технологических компаний сообщили о росте внедрения автоматизации и искусственного интеллекта с момента вспышки. Эти отрасли были лидерами цифровизации и автоматизации до пандемии, а особенности коронавируса сделали очевидным преимущество цифровых платежей и других видов машинной деятельности. Во время пандемии возросло использование кредитных карт и систем безналичных денежных переводов, и все больше и больше транзакций совершается онлайн. С апреля по май этого года загрузки приложения Venmo для личных платежей выросли на 16,5%, а Square Cash – на 20,1%. Такого рода миграция потребителей в цифровой банкинг означает, что в розничных отделениях будет требоваться меньше банковских служащих.

Согласно нашему опросу внедрение автоматизации и искусственного интеллекта расширилось больше всего среди фирм, которые больше переходили на удаленную работу после вспышки коронавируса. Среди руководителей компаний, которые перевели большинство своих сотрудников на удаленную работу во время пандемии, 80% отметили рост автоматизации, тогда как аналогичный ответ дали лишь 51% руководителей, отправивших на «удаленку» только некоторых сотрудников.

Даже в условиях стремительных изменений руководители уверены в способности своих компаний ориентироваться в этих изменениях. Чувствуют себя, по крайней мере, немного уверенно 82%, а половина утверждает, что абсолютно уверены. Одна из положительных сторон этой пандемии: компании обнаружили, что они могут внедрять новые технологии гораздо быстрее, чем думали раньше. Как сказал генеральный директор Microsoft: «Мы увидели двухлетнюю цифровую трансформацию за два месяца».

Удаленная работа останется, но не для всех и не на каждый день

До пандемии удаленная работа была в большей степени плацдармом, так как компании  беспокоились о ее влиянии на производительность и корпоративную культуру. Однако с появление коронавируса десятки миллионов сотрудников были вооружены ноутбуками и другими цифровыми технологиями и отправлены домой, чтобы работать. Теперь некоторые работодатели намерены увеличить число своих сотрудников, работающих удаленно, по крайней мере, на некоторое время, хотя и на более низком уровне, чем во время изоляции и карантина.

Во всех секторах 15% руководителей, опрошенных во время пандемии, заявили, что, по крайней мере, десятая часть их сотрудников может работать удаленно два и более дней в неделю в будущем, что почти вдвое превышает 8% респондентов, выражавших такое намерение ранее. Результаты варьируются в зависимости от страны, причем 20% руководителей из Великобритании и Германии говорят, что, по крайней мере, десятая часть их сотрудников может работать два или более дней в неделю в будущем, против 4% процентов в Китае. Однако расширение дистанционной работы за пределы двух дней в неделю было менее популярным среди респондентов в целом, и только 7% сказали, что, по крайней мере, десятая часть их работников может работать удаленно 3 и более дня в неделю.

Потенциал удаленной работы сосредоточен в значительной степени в нескольких секторах, таких как информация и технологии, финансы и страхование, менеджмент. Руководители в этих сферах проявляют больше намерений в отношении удаленной работы своих сотрудников. Около 34% респондентов из сектора информационных технологий заявили, что они ожидают, что, по крайней мере, десятая часть их сотрудников будет работать удаленно как минимум два дня в неделю после пандемии, по сравнению с 22% до пандемии. Большинство компаний, объявивших о планах расширения дистанционной работы для своих сотрудников, относятся к финансовому сектору, в частности, Facebook, Twitter и Hitachi. Например, недавно стало известно, что Nationwide Mutual Insurance Company закроет пять офисов в небольших городах на территории США и переведет сотрудников на удаленную работу. Аналогично, Morgan Stanley и Mondelez заявили, что  в дальнейшем они будут использовать гибридные модели работы. С такими корпоративными лидерами, устанавливающими новые ожидания относительно того, как и где выполняется работа, удаленная работа может стать способом снизить затраты на недвижимость и конкурировать за таланты.

Однако важно иметь в виду, что в экономических условиях США более 60% работников не могут работать удаленно. Их работа требует, по крайней мере, некоторого физического присутствия, например, нахождение на мясоперерабатывающей линии, помощь клиентам в магазине или предоставление медицинских услуг. В менее экономически развитых странах доля работников, не имеющих возможностей работать удаленно, еще выше. Потенциал удаленной работы зависит от характера выполняемых задач. Например, работники, занятые на работах, требующих взаимодействия с механизмами или на открытых площадках, имеют меньше возможностей работать удаленно, чем те, кто использует компьютеры для выполнения своей работы.

В управлении персоналом, работающим частично удаленно, возникнут проблемы. Компании должны будут перестроить рабочий процесс, решить, какие сотрудники и должности лучше всего подходят для удаленной работы, а также перенастроить и переосмыслить рабочие места.

Компании планируют уделять больше внимания вопросам гигиены и здоровья

COVID-19 привлек пристальное внимание к вопросам санитарии и безопасности на рабочем месте. В нашем опросе 83% респондентов заявили, что они будут нанимать больше людей на работы, связанные со здравоохранением и безопасностью. Из них 73 % руководителей заявили, что они планируют нанять больше людей для управления санитарией и физической дистанцией. При этом в данной области компании могли бы использовать робототехнику. Роботы теперь могут мыть полы, окна и трубы, а один робот даже обещает убивать бактерии в больничных условиях.

По мере изменения дизайна рабочих пространств компании, скорее всего, будут добавлять новые должности по управлению объектами. Работники, специализирующиеся в таких областях, как вентиляция и лифтовые работы, станут более важными, равно как и поставщики провизии. Исчезнет кофе-бар, который, возможно, будет заменен на станцию для измерения температуры. Увеличение пространства между рабочими местами и сотрудниками, закрепленными за зонами для предотвращения распространения заболеваний, потребует новых должностей по безопасности.

Около 35% респондентов заявили, что им потребуется больше работников, квалифицированных в области автоматизации, искусственного интеллекта и робототехники, что свидетельствует о более широком внедрении автоматизации во время коронавируса. Такие разноплановые компании как Walmart, JPMorgan Chase и AT&T уже разработали программы для переобучения своих сотрудников, потерявших работу из-за автоматизации новым навыкам, дополняющим автоматизацию. Такие навыки в настоящее время редки среди персонала, а переподготовка сотрудников, как правило, обходится компаниям дешевле, чем увольнение. 

При найме сотрудников на места руководители собираются больше полагаться на подрядчиков и временных работников

Через два года 70% руководителей, участвовавших в нашем опросе, ожидают, что в своих компаниях они больше будут использовать временных работников и подрядчиков, чем до кризиса.

Намерение перейти на модель с большей опорой на подрядчиков на местах особенно ярко проявляется в секторе жилья и питания, а также в сфере здравоохранение и социальной помощи. 

Неопределенность в отношении того, как будет развиваться пандемия и когда экономика вновь наберет обороты, может быть одной из причин таких планов. Еще одна причина перехода от труда к переменной стоимости путем заключения контрактов может заключаться в давлении, которое испытывают компании, пытаясь выжить в условиях экономического спада.

COVID-19 уже кардинально изменил способ выполнения многих работ. А работодатели теперь планируют, как лучше извлечь выгоду из этих изменений, готовясь к работе после пандемии. Большая цифровизация и автоматизация, больший спрос на независимых подрядчиков и растущая зависимость от удаленной работы могут обеспечивать более высокую производительность, более низкие затраты и повысить устойчивость. Инновации исторически приводили к изменениям, выгодным для работников и человечества в целом, и новые тенденции обещают большую производительность, которая будет способствовать более широкому благосостоянию. Секрет будет заключаться в снижении риска неравных результатов, обеспечении того, чтобы компании всех размеров могли извлечь выгоду, и в подготовке работников к этим сдвигам.

Перевод статьи How to be great at people analytics нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском (отслеживайте материалы блога через телеграм канал HR-аналитики). Статья от McKinsey - Интервью с ведущими командами HR-аналитики - показывают, как это сделать.

Перевод выполнила Ирина Самойленко -- Сhief HR производстенной компании г. Днепр, Украина (профиль на LinkedIn) . Это третий перевод Ирины в нашем блоге, смотрите также 

1. 50 показателей адаптации персонала для улучшения Опыта сотрудника (Employee Experience)
2. Talent acquisition. Привлечение талантов: полное руководство
3. Руководство для начинающих по машинному обучению для HR-практиков
4. Нужна ли Вам Data Strategy (Стратегия данных)?
5. Как Карьерный Путь (Career Pathing) может помочь Вам завоёвывать таланты и повышать вовлеченность 
6. Чтобы найти лучшие стимулы для сотрудников, начните с простого A/B-теста 
7. Progressing HR с Максом Блумбергом 

Итак,

Как добиться успеха в HR-аналитике

Развитая аналитика меняет ландшафт HR. Интервью с ведущими командами HR-аналитики - показывают, как это сделать.

Еще десять лет назад кто-то, рекламирующий преимущества «HR аналитики», вероятно, был бы встречен пустым взглядом. Извлекалась ли какая-то ценность из HR-данных? Конечно. Но фирмы думали о потенциале более узко - сосредотачиваясь на основных системах управления персоналом и собирая прямую информацию, такую как точечные данные о численности сотрудников в регионах или средний рейтинг оценки производительности за год, вместо того, чтобы использовать возможности аналитики для управления талантами и принятия решений, основанных на фактах. 

Однако сегодня в большинстве крупных организаций есть команды  HR-аналитиков, 70% руководителей компаний считают аналитику персонала своим главным приоритетом, и нет никаких сомнений, что HR аналитика - это дисциплина, которая останется надолго. Однако поражает то, что фирмы по-разному подходят к построению функций аналитики персонала. Размер, состав и организация команд сильно различаются, а также приоритеты развития и усовершенствования  возможностей разнятся значительно.

Большинство компаний по-прежнему сталкиваются с серьезными препятствиями на ранних этапах развития своих возможностей в области HR аналитики, что мешает реальному прогрессу. Большинство команд все еще находятся на ранних этапах очистки данных и оптимизации отчетности. Интерес к лучшему управлению данными и HR-технологиям стал высоким, но большинство компаний согласятся, что им еще предстоит пройти долгий путь.

Руководители многих организаций признают, что то, что они называют своей «аналитикой», на самом деле представляет собой базовую отчетность с краткосрочным влиянием. Например, большинство руководителей в Северной Америке указали в опросе, что их организациям не хватает возможности последовательно встраивать аналитику данных в повседневные процессы управления персоналом и использовать прогнозные возможности аналитики для содействия принятию более эффективных решений. Эта проблема усугубляется переполненным и фрагментированным ландшафтом HR-технологий, в котором лишь малое количество организаций знает, как ориентироваться.

Итак, хотя большинство команд HR-аналитиков все еще делают первые шаги, что означает быть хорошими в HR-аналитике? Мы поговорили с 12 командами HR-аналитиков из крупнейших глобальных организаций в различных секторах - технологиях, финансовых услугах, здравоохранении и потребительских товарах - чтобы попытаться понять, ЧТО эти команды делают, какое ВЛИЯНИЕ они оказывают и КАК они это делают.

Лестница во влияние

Помогает рассмотреть траекторию роста команды HR-аналитика представление в виде лестницы из пяти ступеней (Иллюстрация 1). Лучшие команды не переходят сразу с одной ступени на следующую; они постоянно делают итерации - повторяют свои шаги и снова поднимаются к той же ступеньке  - на каждом уровне пути к вершине.

Чтобы перейти от первой ступени лестницы (плохие данные) ко второй ступени (хорошие данные), организация должна сосредоточиться на создании основы для высококачественных данных. Обычно это означает, что данные необходимо извлекать из транзакционных систем, в которые они вводятся, а затем изменять их форму, очищать и перекодировать в более управляемую и легкую для понимания структуру, которая соответствует целям команды HR-аналитиков. Чем больше аналитикам и специалистам по обработке данных необходимо очищать и перекодировать данные, чтобы их можно было использовать даже для простого анализа, тем менее эффективной будет аналитическая команда и тем больше времени потребуется на развитие ее навыков и возможностей. Это, возможно, самый сложный шаг. Значительные ресурсы, время и инвестиции требуются для определения и управления основными системами кадровых данных, установления общего языка и согласованной структуры данных, а также для определения базового набора основных принципов сбора, обработки и разработки данных. Это итерационные процессы без окончательных решений; скорее, процессы и их результаты меняются по мере того, как меняется внутренняя и внешняя среда талантов, системы устаревают и обновляются, а между командами HR устанавливаются такие связанные процессы, как рекрутинг, обучение и развитие, а также бенефиты ддя сотрудников.

Поскольку операционная среда меняется все более быстрыми темпами, возможности и технологии, используемые для управления и преобразования данных, должны быть все более гибкими. В HR-аналитике, как и во многих других областях, связанных с технологиями, применение гибкого agile-подхода стало фундаментальным требованием. Команды HR-аналитиков должны работать вместе со своими технологическими группами по всему предприятию, чтобы быстро и гибко внедрять новые технологические платформы, развивать существующую инфраструктуру и поддерживать согласованные общеорганизационные стандарты.

Как только прочная основа данных будет создана, команда HR-аналитиков может перейти к третьему этапу, сделав полезные данные доступными для организации и экспериментируя с новыми технологиями для анализа и распространения данных. Уровень сложности, которого организации могут достичь на этом этапе, варьируется. В самом простом случае команды могут сосредоточиться на автоматизации и визуализации HR дашбордов с помощью стандартизированных платформ бизнес-аналитики, таких как Tableau, для создания стандартных отчетов или ответа на запросы по требованию. Более продвинутые команды могут отдавать приоритет изготовленному по заказу и программному обеспечению для самообслуживания, возможно, используя своих собственных front-end разработчиков.

Из наших интервью видно, что организации по-разному получают возможность передавать данные и практические идеи лицам, принимающим решения. В некоторых случаях организации должны принимать решения, связанные с технологиями и платформами, - например, решение использовать ли собственные таланты или сторонних поставщиков, - и ответы различаются в зависимости от организации. Как и следовало ожидать, возможность достижения улучшенной автоматизации и возможностей самообслуживания во многом зависит от качества и доступности базовых данных.

Команды, освоившие описательные и автоматизированные отчеты на третьем этапе, готовы перейти на четвертый этап и создать возможности расширенной аналитики. Специалисты по обработке данных, а не специалисты по бизнес-информации, используют языки программирования, такие как R, Python и Julia, для объединения разрозненных источников данных, построения моделей, помогающих понять сложные явления, и предоставления действенных рекомендаций руководителям, принимающим сложные и стратегические бизнес-решения.

Мы поговорили с командами HR-аналитиков в нескольких организациях, которые активно экспериментируют на этом уровне лестницы и все еще имеют значительные возможности для роста, поскольку их компании становятся открытыми для новых статистических инструментов, расширяют свою базу талантов в области науки о данных и имеют широкий диапазон использования кейсов. В то время как в некоторых компаниях работают специалисты по обработке данных широкого спектра, которые работают кросс-функционально для поддержки различных бизнес-потребностей, мы обнаружили, что самые продвинутые команды создали определённые специализации в области науки о данных (например, обработка естественного языка, сетевая аналитика , и количественная психометрия). Это позволяет командам HR-аналитиков усилить их влияние на свои организации, предоставляя расширенные аналитические данные, необходимые для поддержки принятия стратегических решений по разнообразным и сложным вопросам, связанным с персоналом.

Ни одна команда HR-аналитиков, с которой мы беседовали, не смогла сделать пятый шаг, чтобы достичь верхнего уровня лестницы: создать надежную, последовательную и достоверную прогнозную аналитику. Надежные прогнозы позволят командам HR-аналитиков проанализировать и изучить практические варианты для действий руководства. В то время как некоторые организации создали предиктивные модели, соответствующие назначению, - в основном для планирования кадровых ресурсов, - внедрения прогнозной аналитики в контексте найма, развития или принятия решений о сотрудниках требует значительного увеличения масштабов работы по анализу данных, огромных объемов высокоточных данных («очень больших данных»), передовых алгоритмических технологий и организационного комфорта в том, чтоб устранить влияние на справедливость и предвзятость.

Помимо необходимых ресурсов и сложности аналитических методов, инфраструктура также создает проблемы для масштабируемости и может потребовать использования облачных сервисов. Большинство команд, с которыми мы говорили, все еще работают с локальной технологической инфраструктурой и у них немного шансов для миграции их данных и аналитических возможностей в облачные сервисы в ближайшем будущем.

Составляющие успеха

Наши беседы с командами HR-аналитики в ведущих организациях раскрывают набор из шести топовых составляющих, которые помогли повысить эффективность, успех и обеспечить постоянный рост команд. Эти компоненты делятся на три основные категории: данные и управление данными, аналитические возможности и операционные модели. Если бы нам пришлось с нуля создать ведущую команду HR-аналитиков, вот к чему бы мы стремились.

Данные и управление данными

Все отличные аналитические команды опираются на строгие стандарты данных, разработки и управления, и наши интервью подтвердили, HR аналитика - не исключение.

Значительные и специализированные ресурсы по разработке данных. Мы обнаружили, что самым большим отличием команды был уровень выделенных ресурсов для инженерии данных, доступных для ускорения формирования данных и контроля качества. Ведущие группы полностью владеют собственными репозиториями данных, что позволяет им быстро тестировать новые идеи, совершать итерации и уменьшать зависимость от технологических ресурсов корпоративного уровня.

Дополнительным преимуществом специализированных ресурсов для разработки данных является то, что они обеспечивают стратегическое согласование. Инженеры по обработке данных, которые хорошо разбираются в стратегическом контексте HR-аналитики своей организации, могут с самого начала более тщательно и осознанно разрабатывать основу данных и аналитические решения.

Широта и глубина источников данных. Ведущие команды, вложившие значительные средства в прочную основу HR-данных, также имеют усовершенствованные способы выйти за рамки основных HR-систем и использовать несколько дополнительных внутренних источников данных. Самый простой способ - связать данные HR с финансовыми данными, хотя приоритеты данных будут отличаться в зависимости от организационного контекста. Некоторые команды начали выходить за рамки реляционных баз данных и создавать графовые базы данных для расширенной сетевой аналитики. Кроме того, у ведущих команд есть надежная и гибкая стратегия корпоративных опросов для отслеживания "настроения" сотрудников. Они также могут интегрировать данные своих опросов с множеством других источников данных для создания многомерных количественных и психометрических моделей, которые помогают объяснить тенденции и динамику вовлеченности сотрудников.

В то время как команды HR-аналитиков часто чувствуют ограничения из-за отсутствия легкодоступных данных, ведущие группы более креативны с данными, получая новые источники или комбинируя существующие для новых способов решения возникшей проблемы. Например, данные расписания могут быть преобразованы и загружены в графовую базу данных и связаны кодами активностей или проектов, чтобы обеспечить лучший анализ совместной работы и сотрудничества.

Возможности аналитики

Для продвинутых проектов по HR-аналитике могут потребоваться как глубокие технические знания, так и способность интегрировать и переводить широкий спектр знаний и входящих данных. Лучшие команды расширяют и углубляют свою "скамейку" талантов.

Надежная функция науки о данных. Как мы и ожидали, все опрошенные нами ведущие команды HR-аналитиков вложили значительные средства в привлечение талантливых дэйта-сайтистов, хотя их подходы различаются. Некоторые команды сосредотачиваются на найме «разносторонних спортсменов», в то время как другие отдают предпочтение специализированным знаниям, таким как количественная психометрия или обработка естественного языка. У ведущих команд есть большие «модули» data science, которые охватывают широкий спектр передовых аналитических методологий, языков программирования и академического образования. Лучшие команды нанимают и развивают специалистов в конкретных дисциплинах науки о данных, но, тем не менее, ожидают, что все эти люди будут работать гибко и многофункционально, чтобы удовлетворить растущие потребности.

Сильные возможности ретрансляции. Ведущие группы также дополняют свои высококвалифицированные технические таланты квалифицированными «трансляторами»: специализированными «интеграторами», которые устраняют разрыв между бизнес-лидерами и техническими экспертами. Они переводят стратегические задачи в аналитические вопросы и используют доказательную практику для интерпретации выводов, полученных из аналитики, вовлекая заинтересованные стороны и, в конечном итоге, способствуют изменениям в бизнесе. Трансляторы часто являются отправной точкой для команды HR аналитиков, помогая повысить осведомленность о команде в организации и укрепить доверие к ней. Некоторые из ведущих команд HR-аналитиков создали группу внутренних консультантов, чтобы напрямую сотрудничать с отдельными подразделениями компании по их конкретным проблемам.

Операционные модели

В быстро развивающейся области командам HR-аналитиков необходимо оказывать влияние на всю организацию и опережать тенденции, чтобы поддерживать это влияние в будущем. Лучшие команды хорошо скоординированы с приоритетами организации, сохраняя пространство для открытых экспериментов и инноваций.

Инновации как норма. От членов ведущих команд явно ожидается, что они будут исследовать и внедрять инновации, выходящие за рамки повседневного удовлетворения потребностей своих клиентов. У некоторых компаний есть правило, отводящее определенный процент времени работы команды на исследования, а не на основную работу. Эти ожидания позволяют командам  экспериментировать и проводить доказательства концепций.

Этот процесс может принимать различные формы, но важным отличием является то, что области инноваций не обязательно должны напрямую поддерживать существующие бизнес-приоритеты или потребности клиентов; они могут быть чисто исследовательскими. Например, некоторые дэйта-сайнтисты наслаждаются в сверхурочное время игрой во временной среде и узнают, как аналитические инструменты и службы работают в облаке. Другие могут захотеть изучить новые творческие способы визуализации данных, чтобы дать бизнес-лидерам полезные идеи. Цель состоит в том, чтобы гарантировать, что все члены команды постоянно формируют новые идеи и ищут новые способы удовлетворения аналитических потребностей организации, тем самым помогая ей в достижении своих целей.

Четкое согласование с клиентами и кейсы организационного использования. Команды HR-аналитиков используют разные подходы к самоорганизации и работе с разными клиентами. Однако неизменным является наличие механизма для достижения глубокого понимания приоритетов в масштабе предприятия, а также конкретных потребностей отдельных клиентов. Этот механизм создает петли обратной связи, которые обеспечивают непрерывное обучение и итеративную разработку, а также гарантирует, что команды HR-аналитиков работают над наиболее актуальными и важными темами.

Культура доверия, расширения возможностей и ответственности является невероятно важной основой для обеспечения согласованности команды HR-аналитиков со своими клиентами, а также с предприятием. Команды HR-аналитиков постоянно имеют дело неотложными (и часто неоднозначными) потребностями и вопросами клиентов, очень деликатными  высокочувствительными данными и проблемами с экстраполяцией значимых и действенных идей, которые будут определять бизнес-решения. Планка входа для лучших команд высока: участники должны полностью владеть своей работой и быть уполномочены определять ограничения любого анализа, защищать конфиденциальность, а также справедливость и равенство, отмечать возникающие проблемы и использовать собственное суждение для того, что делать выводы. В HR недостаточно быть креативным и поэтапным, поскольку меняются приоритеты быстро, а главные из них требуют немедленного внимания.

Со временем, по мере того как организации становятся все более зависимыми от качества своих идей, лучшие команды HR-аналитиков начинают играть более важную роль в формировании кадровой повестки дня, влияя на то, как организация управляет своими талантами как на уровне политики, так и на уровне процессов.

Импульсное исследование (Пульс - опрос)

Кризис COVID-19 явился естественным экспериментом для одной крупной глобальной организации с сильной командой кадровых аналитиков по использованию инструментов, описанных в предыдущем разделе, путем быстрого создания собственного еженедельного опроса для отслеживания мнений и чувств десятков тысяч сотрудников по всему свету. Эта возможность позволила организации лучше понять наилучшие способы поддержки сотрудников в трудное время и в полностью удаленной рабочей среде.

Для проведения импульсного опроса потребовалось интенсивное сотрудничество между разноплановыми высококвалифицированными специалистами, уже включенными в команду HR-аналитиков организации, а также быстрое и тесное сотрудничество с руководством организации. Трансляторы справлялись с необходимостью составлять вопросы, которые вовлекали сотрудников, собирали высококачественные данные для использования в аналитических моделях и передавали идеи лидерам, которым нужно было принять срочные решения о том, как наилучшим образом поддержать свой персонал в ситуации, которая была крайне непредсказуемой и менялась неделя за неделей.

Чтобы ускорить получение аналитических данных, инженеры по обработке данных установили автоматическую и непрерывную связь между еженедельными данными опросов, основными системами  HR-данных и более широким набором дополнительных источников данных, включая наборы данных, которые дэйта сайнтисты разработали и настроили для этой цели. Этот процесс очистил, протестировал и подготовил данные для анализа. Помимо быстрого предоставления аналитикам еженедельных данных для изучения и синтеза, эти данные передавались в прототип инструмента самообслуживания для составления отчетов, который давал руководителям возможность напрямую исследовать агрегированные свежие данные в течение шести часов после завершения опроса.

Кастомизированные наборы данных поддерживали как исследовательский, так и целевой анализ и помогали лидерам получать полезные сведения. Анализы были разработаны, чтобы основываться на текущем понимании организацией состояния здоровья своих сотрудников, сочетая новую и существующую информацию, чтобы получить новые идеи, на основании которых производились новые усилия. Например, специалисты по обработке естественного языка использовали структурное моделирование для выявления и количественной оценки тем в комментариях с произвольным текстом, которые сотрудники отправляли в рамках опроса каждую неделю. Анализ настроений использовался для понимания эмоций, стоящих за каждой темой. Затем эти результаты были объединены с демографической информацией, подготовленной аналитиками данных, что позволило менеджерам, лидерам и другим лицам, принимающим решения, понять, как разговоры и связанные с ними чувства варьировались в зависимости от подгруппы, такой как родители и сотрудники с более низкими должностямм. Комбинация источников данных и аналитических подходов в конечном итоге позволила выявить специфические потребности персонала, что позволило организации ориентироваться на конкретные группы и адаптировать тип поддержки, которую она предлагала, для максимального воздействия.

Приложение 2 представляет собой обзор основных тем, созданный на основе свободных комментариев сотрудников, ответивших на опросы, и того, как их акцент на этих темах изменился в течение двух месяцев кризиса. Вначале сотрудники были благодарны за здоровье своих семей и друзей и испытывали общие опасения по поводу развивающейся ситуации, но по мере развития кризиса их мысли выкристаллизовались в более конкретные проблемы изоляции, удаленной работы, ухода за детьми и баланса работа-личная жизнь.

Возможность быстро развить эту способность, развернуть широкий спектр сложных аналитических инструментов в течение 24 часов после закрытия опроса и повторять опрос еженедельно далась организации или команде HR аналитиков нелегко. Возможности, необходимые для этого, были тесно связаны с данными, аналитикой и компонентами операционной модели, которые мы определили как отличительные черты отличных команд HR-аналитики.

Несмотря на огромные различия в качестве данных, интеграции и инфраструктуре организаций, нам всем, безусловно, есть чему поучиться друг у друга. Ответы на следующие вопросы будут полезны руководителям, которые хотят определить, где сейчас находится кадровая аналитика их организации и где они хотели бы, чтоб она была:

1. Где находится организация на лестнице кадровой аналитики? Куда она стремится в следующем году, в следующие 3 и 5 лет?
2. Как организационный контекст влияет на полномочия команды HR-аналитиков?
3. Какие ингредиенты есть у организации сегодня и что нужно создавать?
4. Как организации следует определять свои приоритеты в развитии возможностей кадровой аналитики? Например, следует ли ее строить для поддержки определенных конкретных внутренних сценариев использования или следует создавать широкий набор возможностей для поддержки непредсказуемой и быстро меняющейся внутренней среды?
5. Если бы организации нужно было исправить что-то в течение следующих 12 месяцев, что бы это было? Что может помешать ему?

Хотя ни одна модель не является «правильной» для развития возможностей команды HR-аналитиков, у ведущих команд, похоже, есть набор общих ингредиентов. Хотя за последнее десятилетие произошли настоящие изменения, даже лучшие команды - те, которые повторяются на каждой ступеньке лестницы и учатся по мере подъема, - едва прикоснулись к возможностям HR-аналитики.

ОБ АВТОРАХ

Элизабет Ледет - партнер офиса McKinsey в Атланте; Кейт МакНалти - директор по HR аналитикe и измерениям в лондонском офисе; Даниэль Моралес - директор по аналитике в Вашингтоне, округ Колумбия; Марисса Шанделл - бывший сотрудник нью-йоркского офиса.

Наступает время управленцев - организаторов рескиллинга

Перевод статьи из Гарвард Бизнес ревью It’s Time for a C-Level Role Dedicated to Reskilling Workers в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.

Перевод сделала Набатчикова Алена, помощник рекрутера компании HR-TIS, HR-копирайтер. Профиль в фейсбуке

Итак,

Наступает время управленцев - организаторов рескиллинга

О пробелах в навыках сотрудников лидеры компаний говорят уже давно. Сегодня автоматизация и развитие технологий искусственного интеллекта побуждают большие компании, такие как Amazon, JPMorgan Chase, SAP, Walmart,  AT&T, уже не просто говорить и делать пробные шаги по заполнению этих пробелов, но разрабатывать полноценные стратегии по переобучению значительных сегментов рабочей силы. Таким образом, то, что мы привыкли считать будущим, становится насущным уже сегодня.

Нашепоследнее исследование показало, что профессиональный профиль всех отраслей экономики меняется, причем ускоряющимися темпами. Мы констатируем, что только 5% профессий будут полностью автоматизированы; однако тенденция отразится на всех профессиях. Умные машины возьмут на себя задачи рутинные, механические и элементарно-когнитивные, зато оставшиеся потребуют от исполнителей большей технической и цифровой подкованности, мастерства в коммуникациях, креативности, рациональности. Более высокая ставка, которую делают на перечисленные навыки, не означает, что компаниям так легко будет нанять людей, этими навыками обладающими. Более вероятно, что таланты придется выращивать внутри компании. Такой подход помогает организации, с одной стороны, вырастить новый человеческий ресурс, а с другой – опереться на внутренние процедуры и опыт, понимание корпоративной культуры.

Задача гораздо более масштабна, чем разработка одноразового обучающего модуля или помощи сотрудникам в обучении работе со специфическим программным обеспечением. Узкий фокус на специализированных задачах – прямой путь к негибкости в будущем. В век стремительных технологических изменений способность компании учиться, как постоянно учиться, становится фундаментом завтрашнего дня.

Но как этого достичь? Компании должны выстроить еще один блок в менеджменте: рескиллинг (reskilling, от англ. skill - навык). Этот блок должен получить такой же статус формального, институционального, как финансы или маркетинг. Компании должны создать полноценные системы для постоянного обучения путем тренингов, ассесмента, наставничества, и создавать эти системы нужно в более активном режиме, чем когда-либо ранее. При том, что процессы создания таких систем будут специфическими в разных организациях, можно выделить общие принципы.

Прежде всего, понадобится «дорожная карта» (road map), которая объединит позиции, актуальные на сегодня, и необходимые в будущем (и людей на этих позициях). Конкретные люди, очевидно, будут помещены в одну из следующих групп:

• необходимо несколько новых навыков, чтобы остаться на этой же позиции или перейти на схожую,
• необходимо повышение квалификации для перехода на принципиально иную роль внутри организации,
• перспективные роли в компании в непосредственном будущем не ясны.

В ритейле, например, упадет спрос на специалистов по кассовым операциям и складских сотрудников из-за автоматизации многих операций. Но к этому времени многие люди, занимавшие эти позиции, уже будут способны общаться с клиентами и работать в клиентской поддержке; другие будут заниматься e-commerce или доставкой товаров. Другая категория сотрудников тем временем учится работать с роботами, которые загружают и разгружают паллеты. Востребованными становятся и другие позиции, например, аналитики – специалисты, способные обрабатывать горы данных, чтобы, например, выстраивать более эффективные маркетинговые стратегии.

Составление перечня навыков помогает выявить пересечения компетенций. Современные технологичные инструменты позволяют усилить навыки, необходимые сотруднику сегодня, и которые будут полезны в будущем. Компании с широким набором позиций и локациями, рассеянными географически, получают возможность менять место работы сотрудников, повышая эффективность компании в целом. Когда прорисованы карьерные пути, компания создает «траекторию обучения» - в зависимости от того, как меняется функционал сотрудника. Сотрудники, в свою очередь, должны быть готовы к выполнению задач, отличных от тех, которые они выполняли раньше.

Вторая группа задач связана с тем, как компания будет обеспечивать обучение. Формы могут быть самыми разнообразными: от традиционных «классных» занятий, онлайн-курсов и комбинированных форм, когда смешиваются онлайн- и оффлайн-формы обучения, до инновационных, таких как, обучающие лагеря, командное обучение, геймификация, индивидуальное обучение с коучем по круговому принципу. Благо, технологии вооружают специалистов массой возможностей для обучения, независимо от местоположения: выбора удобного графика, инструментов для самопроверки усвоения материала, контроля завершенности процесса, мониторинга эффективности. Онлайн-модули включают такие технологичные инструменты, как мультимедиа, интерактивный контент, и такие новейшие разработки, как виртуальная реальность, которая обеспечивает полное погружение в учебный материал.

Вероятно, компаниям понадобится чисто физическое пространство, способствующее эффективному обучению. Amazon, например, свои рабочие точки оборудует классными комнатами, в которых сотрудники склада учатся по программам, которые готовят их к роли технических специалистов по обработке данных. Компания CVS построила несколько региональных учебных центров; в каждом есть классы и «тренировочные» аптеки. Все эти условия работают как хабы, и их значимость - не только в адаптации новичков, но и в ежегодном обучении сотен внутренних специалистов, которые получают новые навыки и благодаря этому остаются востребованными.

Не каждое обучение эффективно. Конечный результат – мастерство балансирования между теорией и практикой, подготовки качественных пособий, выбора правильного темпа, и создания вовлекающей атмосферы. Один из способов достижения идеального баланса – привлечение к этой работе членов команды. Конечно, может понадобиться участие внешних экспертов с соответствующими компетенциями и опытом в обучении. Онлайн-провайдеры обучающих программ, такие как Coursera и Udacity, сотрудничают с компаниями для создания ориентированного на цели клиента контента. Еще одна альтернатива – сотрудничество с местными учебными заведениями для создания постоянного потока талантов. Университет Аризоны (Arizona State University), Университет Флориды (the University of Florida), Технологический институт Джорджии (Georgia Tech) – вот лишь некоторые примеры сотрудничества классических университетов с отдельными компаниями в сфере онлайн-обучения и сертификации.

В-третьих, компании нуждаются в лидерах, способных поддерживать систему рескиллинга. Для некоторых компаний это означает необходимость введения в топ-менеджмент новой позиции: директор по навыкам и обучению (a chief skills and learning officer (CSLO)). Так же как технологический директор (technology officer) за последние 20 лет стал привычной фигурой, CSLO станет частью команды в ближайшее десятилетие, поскольку перед организациями стоит цель – обучать сотрудников и «переформатировать» их профессиональный профиль. Официальный статус лидера в сфере обучения предполагает создание в компании хаба для талантов, который обеспечивает реализацию профессиональной траектории каждого сотрудника.

Наконец, представители управленческого звена должны иметь реалистичные представления об ожидаемых результатах и времени, которое необходимо, чтобы построить систему рескиллинга. Может прийтись кстати потенциал сотрудников, у которых было мало шансов на продвижение. Не каждый работодатель окажется готов к новому формату организации. Но сотрудников, которые поддержат этот подход, гораздо больше, чем можно ожидать. Возможность повышать квалификацию и видение профессиональной траектории будущего снимет проблему выгорания, такую актуальную для многих компаний и сфер деятельности.

На протяжении лет компании обсуждали проблему ухода сотрудника после того, как его обучили, вооружили опытом. Несмотря на это, самые крупные американские корпорации сегодня обеспечивают целые обучающие программы, участники которых учатся и получают дипломы во многих профессиональных сферах. Эти программы готовят сотрудников к эффективной работе, а компаниям открывают путь к восходящей мобильности сотрудников и решению на уровне общества проблем, связанных с автоматизацией.

Из опыта общения с управленцами мы делаем вывод, что США находятся в точке принятия решения. Становится все более неподконтрольной поляризация – между процветающими мегаполисами и отдаленными сельскохозяйственными регионами, между сотрудниками с высокими заработками и всеми остальными. Нанедавно проведенном круглом столе, собравшем 200 топ-менеджеров, в обсуждениях красной нитью проходила мысль о необходимости инвестировать в людей.

Помимо утилитарных задач, связанных с рабочей силой, американские топ-менеджеры призваны удовлетворить социальный запрос: подготовить американцев к завтрашним реалиям рынка труда. Многие из них уже объединяются с провайдерами обучения и некоммерческими организациями для расширения возможностей обучения и профессиональной мобильности в самых разных сферах. Сотрудничество с местными учебными заведениями и представителями власти, в конечном итоге, обеспечивает потенциал для процветания отдельных американцев и станы в целом.

Связь вовлеченности персонала с уровнем удовлетворенности клиентов в Starwood

Перевод статьи Linking employee engagement to customer satisfaction at Starwood в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Интервью от компании Mckinsey.
Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте). Читайте другие статьи Регины в нашем блоге

• 20 работающих идей признания сотрудников (recognition)
• Упущенные факторы благополучия сотрудников (employee well-being)
• Несколько идей о персонализации в HR

Итак,

Связь вовлеченности персонала с уровнем удовлетворенности клиентов в Starwood

15.04.2019
Когда Jeff Cava стал директором по персоналу Starwood Hotels and Resorts Worldwide, он сотрудничал с командами маркетологов и специалистов по работе с клиентами – командами, занимающимися оценкой качества обслуживания и лояльности клиентов, – чтобы кардинально переосмыслить обслуживание гостей в Starwood путем раскрытия потенциала сотрудников.
Ранее выявленные связи между вовлеченностью сотрудников и удовлетворенностью клиентов носили больше характер описательный, чем практический. Это подчеркивает важность сбора и анализа данных о персонале, а также предоставления четких указаний, что с ними делать. Jeff Cava сделал это миссией своей команды, и сегодня бренды Starwood продолжают быть особенными, как для гостей, так и для сотрудников.
В этом интервью он делится своей точкой зрения о переосмыслении опыта Starwood: от выявления и анализа проблемы до введения изменений в организации – разнообразной, глобальной и ориентированной на недвижимость.
Вопрос: Раньше Вы работали с такими компаниями, как The Walt Disney Company, Nike, Wendy’s. Подобные B2C-компании отличаются опытом, который они создают для своих клиентов. Как изменился подход в Starwood?
Cava: Я в бизнесе 40 лет, и всегда занимался поиском конкурентных преимуществ. В начале своей карьеры я управлял молодыми сотрудниками. Мы понимали, что ключевым отличием был эмоциональный интеллект людей, которых мы нанимали, но тогда все основывалось на интуиции.
Перенесемся на 30 лет вперед – я в Starwood, и понимаю, что мы располагаем высококлассными данными для работы. В моей команде было несколько талантливых производственных психологов, и мы решили доказать связь между потрясающим опытом работы с клиентами и нашей HR-функцией.
Вопрос: Каковы были Ваши первые выводы?
Cava: Развитие сотрудничества между подразделениями отеля, о котором сообщали сами сотрудники, приводило к снижению жалоб клиентов и повышению наполняемости отеля. Мы догадывались, что отношение сотрудников оказывало огромное влияние на удовлетворенность клиентов, но на этот раз были реальные данные!
Вопрос: Что Вы сделали, как только поняли, что сотрудничество имеет ключевое значение?
Cava: Мы хотели начать с того, что действительно поможет людям работать вместе, а также облегчить работу сотрудников. Отличный пример – взаимодействие ресепшен, горничных и технических сотрудников. Для начала мы выдали им устройства связи, что бы они могли общаться в реальном времени. Также мы призвали людей придерживаться соответствующего уровня самостоятельности в своей работе, разнообразить свои навыки, чтобы работа стала более привлекательной. И мы стремились немедленно предоставлять обратную связь, чтобы показать, что эти усилия имеют результаты.
Вопрос: Что было важным в решении поставленных задач?
Cava: Было четыре важнейших фактора успеха. Первое – мощная поддержка и координация со стороны генерального директора. Второе – крепкое партнерство HR с командами маркетологов и специалистов по работе с клиентами. Обязательно постоянно демонстрировать ценность клиенториентированности. Третье – согласование мер поощрения руководителей и ведущих команд. Команда Guest Intelligence создала новый показатель обслуживания гостей, интегрирующий опыт сотрудников, и включила его в систему поощрения. И наконец – данные, данные, данные. Возможность продемонстрировать реальные, измеримые результаты этой работы действительно помогли изменить корпоративную культуру.
Вопрос: Как Вы справлялись с масштабами?
Cava: У нас было более 200 тысяч человек по всему миру, которых нужно было привлечь и изменить их методы работы!
Мы решили работать в рамках пилотных проектов. Разработали хорошую методологию по развитию сотрудничества; тестировали, уточняли и улучшали в экспериментальной среде; затем расширяли зону. Мы ежеквартально собирали совещания с отделами для обмена информацией о прогрессе.
В целом потребовалось около двух лет для введения в действие пересмотренного показателя работы с гостями, и еще один год для его стандартизации. Работа с персоналом сыграла ключевую роль в определении методологии использования полученных результатов для работы и обучения сотрудников.
Вопрос: Два года кажется большим сроком. Что помогло Вам сохранять динамику и поддерживать нужный курс так долго?
Cava: У нас было отличное взаимодействие с маркетологами и специалистами по работе с клиентами, и это сработало. Были реальные результаты. Мы неустанно искали доказательства в данных и сообщали о них. И хотя энтузиазм может не принести результатов, результаты могут создавать энтузиазм! Это, правда, помогало нам сохранять динамику.

__________________________________________________________

мы в фейсбуке, телеграмме и вконтакте