Перевод статьи What makes product teams effective?

Статья МакКинси

Авторы Сантьяго Комелла-Дорда — партнер в бостонском офисе McKinsey, где Дэн Гарднер — старший аналитик знаний; Вик Сохони — старший партнер в чикагском офисе; Арун Сандеррадж — ассоциированный партнер в нью-йоркском офисе; а Лорен Маккой — старший эксперт по знаниям в сиэтлском офисе.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Что делает продуктовые команды эффективными?

Мы проанализировали данные более 1700 команд, чтобы определить возможности, которые приводят к наиболее эффективным результатам. Вот ключевые действия, которые лидеры могут предпринять, чтобы дать своим командам возможность пройти лишнюю милю.

Каждый лидер хочет, чтобы его команды были высокоэффективными. Когда коллеги синхронизированы и сотрудничают без усилий, они быстрее создают более качественные продукты, что, в свою очередь, приводит к более довольным клиентам, большему доходу и масштабному росту. Но что на самом деле означает «эффективность команды» и как компании могут развивать и измерять этот важный фактор успеха?

За последние пять лет McKinsey исследовала, как гибкие методы работы влияют на бизнес-результаты. Мы проанализировали данные более чем 1700 команд в 75 организациях, чтобы измерить, как пять возможностей (стратегия, структура, люди, процесс и технология) влияют на четыре основных результата (эффективность, скорость, производительность и качество). Возможно, неудивительно, что наши исследования показывают, что когда организации внедряют расширенные гибкие возможности, они получают лучшие общие результаты. Но это только часть истории. Углубляясь в данные, мы видим, что результаты включают несколько подрезультатов, каждый из которых обусловлен уникальными рычагами возможностей.

В серии статей с подробным анализом мы рассмотрим, какие действия компании могут предпринять для улучшения своих показателей по подрезультатам в рамках каждого из четырех основных результатов. Мы надеемся, что эти руководства окажутся полезными для руководителей компаний, только приступающих к цифровым преобразованиям, а также для тех, кто уже добился значительного прогресса. В первой статье рассматривается эффективность.

По мере того, как команды становятся более эффективными в совместной работе, их ежедневные рабочие процессы и результаты значительно улучшаются. Представьте себе чемпионскую футбольную команду, где игроки настроены друг на друга, и каждая игра плавно перетекает в следующую. Эффективность, как правило, является первым результатом производительности, когда организации видят улучшение после того, как встали на лестницу цифрового совершенства. Наше определение эффективности включает три измеримых подрезультата:

1. Предсказуемость выполнения. В среднем, какую долю обещанной работы команда выполнила в течение спринта или цикла выпуска?
2. Реализация ценности. Какая доля обещанной бизнес-ценности, например процентный рост веб-трафика или дохода, была выполнена?
3. Вовлеченность команды. По шкале от одного до десяти, насколько вероятно, что вы порекомендуете эту компанию в качестве места для работы?

Чтобы определить движущие силы каждого из этих подрезультатов, мы определили возможности, которые привели к наибольшим различиям между показателями в верхнем и нижнем квартиле, проливая свет на рычаги, которые могут сделать команды более эффективными. Для каждого подрезультата мы поделимся десятью лучшими возможностями, которые оказывают наиболее значимое влияние, а затем предоставим три лучших практики, которые лидеры могут внедрить в ближайшей перспективе.

Интересно, что три возможности входят в первую десятку для всех трех подрезультатов эффективности: гибкое финансирование, управление продуктами и итеративный и автоматизированный контроль, такой как протоколы безопасности по проекту. Мы рассмотрим тонкости каждого подрезультата, но стоит подчеркнуть общие положительные преимущества, которые эти три возможности оказывают на эффективность.

1. Предсказуемость выполнения

Предсказуемость доставки, определяемая как доля выполненной командой работы, является ключевым показателем, который отслеживают команды, чтобы определить, выполняют ли они свои обещания, делают ли точные оценки и постоянно ли повышают производительность. Наше исследование показывает десять возможностей, которые необходимы для обеспечения предсказуемости доставки, при этом факторы организационных процессов оказывают особенно значимое влияние (Приложение 1).

Оптимизированный технологический стек

• Итеративный и автоматизированный контроль
• Самостоятельное предоставление сред

Когда контроль рисков, соответствия и аудита автоматизирован и когда члены команды могут самостоятельно инициализировать среды, вероятность того, что эти действия задержат доставку, значительно снижается, а предсказуемость доставки улучшается. Эффективный технический стек означает, что инженерной команде не нужно полагаться на отдельную операционную команду для ручной подготовки серверов. Между тем, встраивание контроля политик в код устраняет необходимость в нескольких функциях поддержки.

Последовательные и постоянные команды

• Преданность делу
• Автономия команды

Наличие выделенных членов команды, которые не полагаются на другие команды или функции для выполнения своей работы, позволяет полностью расставить приоритеты в пределах одной команды. Таким образом, команды могут сосредоточиться на выполнении работы, которую они обязались выполнять, не управляя зависимостями или не сталкиваясь с узкими местами в ресурсах. Кроме того, когда команды остаются постоянными в течение трех-шести месяцев и имеют 100-процентно выделенных членов команды, которые не «переключаются между контекстами» между проектами, они обеспечивают последовательность в своих оценках работы, а их скорость и пропускная способность улучшаются.

Регулярные agile-церемонии

• Создание прототипов минимально жизнеспособных продуктов (MVP)
• Самосовершенствование

Регулярные демонстрации спринтов и настрой на самосовершенствование среди членов команды способствуют своевременной обратной связи и более быстрой итерации. Но демонстрации спринтов и ретроспективы имеют и другие нематериальные преимущества: они создают здоровое чувство ответственности. Знание того, что руководство и/или клиенты увидят результаты и прогресс каждого спринта, побуждает команды выполнять свои обязательства.

2. Реализация ценности

В разработке продукта основным показателем, на котором основываются решения, должно быть повышение ценности бизнеса. Наши исследования показывают, что технологические факторы играют значимую роль в улучшении реализации ценности, определяемой как доля обещанной ценности бизнеса, которая была предоставлена ​​(Приложение 2).

Финансирование продукта против финансирования проекта

• Гибкое финансирование

Поскольку организации начинают выделять бюджеты на продукты вместо проектов, они видят сокращающийся разрыв между обязательствами и поставкой. Гибкое финансирование смещает традиционный фокус с оптимизации бюджета, времени и объема на приоритетность команд с фиксированной мощностью и измеримых бизнес-результатов. Этот подход позволяет руководителям бизнеса перераспределять финансирование между командами по продукту в ответ на меняющиеся требования клиентов и рынка, обеспечивая предсказуемость поставки на основе оценок фиксированной мощности.

Планирование на уровне продукта

• Гибкое управление портфелем

Когда решения по планированию работы и бюджетированию принимаются на уровне продукта, команды могут лучше выполнять свои обязательства, гибко корректируя свои усилия для обеспечения максимальной ценности для бизнеса по мере развития рынка или других условий.

Эффективные менеджеры по продуктам

• Гибкое управление продуктами

Все больше предприятий принимают модель кросс-функциональной команды, но многие по-прежнему склонны недоинвестировать в управление продуктами. Хотя они и стараются заполнить роль владельца продукта — человека, ответственного за перевод потребностей бизнеса в технологические требования, — они не всегда выбирают подходящего человека на роль менеджера по продукту. Эффективные менеджеры по продукту — это бизнес-лидеры с мышлением и техническими навыками, чтобы руководить несколькими командами по продуктам одновременно. Они формируют стратегию продукта, определяют требования и поддерживают планку качества поставки, обычно сотрудничая с руководителем по инжинирингу или технологиям в модели «два в одном».

3. Вовлеченность команды

Наконец, давайте рассмотрим движущие факторы вовлеченности команды, которые обычно измеряются с помощью показателя удовлетворенности сотрудников (ESS). Крупные организации обычно отслеживают уровни удовлетворенности и вовлеченности сотрудников. Максимизация ESS исторически была связана со многими организационными преимуществами, включая улучшение удержания, лучшую согласованность команды с бизнес-результатами и возросшую приверженность предоставлению ценности. Поэтому важно, чтобы лидеры преуспели в способностях, которые управляют этой переменной (Приложение 3).

Четкие роли и индивидуальные пути

• Карьерный путь
• Определение роли

Неудивительно, что когда организации признают индивидуальный опыт, предоставляют возможности для карьерного роста и основывают продвижение по службе на способностях, сотрудники более вовлечены и удовлетворены своими командами. Аналогичным образом, стандартизируя и сокращая общее количество ролей, организации естественным образом переходят к сбалансированному соотношению организаторов (меньшинство) и исполнителей (большинство), что увеличивает производительность команды без найма большего количества сотрудников. Этот сдвиг помогает командам выполнять свои обязательства по поставке и создает прозрачную среду, в которой люди чувствуют себя уполномоченными и информированными.

Автоматизация рутинных задач

• Самостоятельное предоставление среды
• Инкрементальные выпуски
• Итеративный и автоматизированный контроль
• Автоматизированные ИТ-операции
• Автоматизация тестирования

Помимо преимуществ скорости и качества, связанных с автоматизацией, мы видим, что автоматизация предоставления среды, соответствия, операций и мероприятий по тестированию также повышает удовлетворенность сотрудников. Освобожденные от этих административных задач, члены команды могут тратить время на создание новых функций и возможностей, что, как правило, приносит больше удовлетворения в профессиональном и личном плане. Кроме того, расширенная автоматизация позволяет выпускать инкрементные версии, включая возможность проводить A/B-тестирование новых функций. Конечным результатом является то, что команды быстрее предоставляют пользователям функционал и не испытывают стресса, связанного с большими, редкими развертываниями.

Организация вокруг ценности

• Потоки ценности

Организация поставки продукта вокруг определенных показателей ценности, таких как пути пользователя или сегменты клиентов, может помочь командам достичь измеримых бизнес-результатов. Когда команды работают над достижением коллективной цели, они могут видеть конечное воздействие продукта, и это повышает общую удовлетворенность сотрудников.

Естественно, мы ожидали бы увидеть положительную связь между автоматизацией и каждым из подизмерений эффективности команды. Менее очевидным было то, что гибкое финансирование и управление продуктом также существенно повлияют на каждое из подизмерений эффективности. В сочетании с автоматизацией это мощные силы, привносящие ясность, подотчетность и общую цель в команды по продуктам. Когда командам доверяют принимать автономные решения, они могут лучше оценивать свои результаты и создавать больше ценности для бизнеса. Такой путь, основанный на продукте, требует от руководства настоящей приверженности инвестированию в отдельных людей, помогая каждому члену команды развивать свои собственные возможности. Уполномоченные команды — это эффективные команды.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ