Перевод статьи A new operating model for people management: More personal, more tech, more human
Статья от McKinsey
ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ
Новая операционная модель HR: более личная, более технологичная, более человечная
Чтобы получить максимальную отдачу от сотрудников, организациям нужна более стратегическая, совместная, гибкая и управляемая данными система управления персоналом. Вот как они могут ее создать.
Способ управления организациями своими самыми важными активами — людьми — готов к фундаментальной трансформации. Новые технологии, гибридные методы работы, многопоколенческие рабочие коллективы, повышенные геополитические риски и другие серьезные потрясения побуждают лидеров переосмысливать свои методы привлечения, развития и удержания сотрудников.
Только за последний год, например, мы увидели, как все больше компаний внедряют, внедряют инновации и инвестируют в технологии — особенно в ИИ-поколение — способами, которые стимулировали больше изменений в работе персонала, чем мы наблюдали за последнее десятилетие.
Многие организации также предпринимают значительные шаги для решения проблем, связанных с изменениями в ожиданиях сотрудников относительно работы, стремятся к большей производительности и способствуют большей устойчивости. Во многих случаях они выходят за рамки ранее установленных практик управления персоналом и моделей работы персонала (или HR) и делают шаг в будущее управления персоналом.
Как выглядит это будущее? На наш взгляд, оно сосредоточено на потенциале технологий для преобразования организаций. В не столь отдаленном будущем новые технологии могут позволить компаниям предоставлять персонализированный опыт сотрудников, переопределять работу как симбиотическую связь между человеком и машиной и постоянно измерять организационное здоровье и производительность для решения проблем до их возникновения. Кроме того, автоматизация посредством этих новых технологий должна освободить время менеджеров, чтобы они могли обеспечить больше «человеческого контакта» при взаимодействии с сотрудниками, то есть более индивидуальное внимание, а также руководство и коучинг.
Чтобы помочь систематизировать это видение будущего управления людьми, мы собрали мнения более 100 экспертов в области HR-технологий, руководителей ведущих компаний, ученых и других лидеров мысли в области людей и технологий. Наши беседы с этими экспертами и наши собственные исследования подтверждают ценность, которую могут создавать сильные функции управления людьми: организации, которые преуспевают как в развитии людей, так и в финансовых показателях, в четыре раза чаще, чем их коллеги, превосходят их в финансовом отношении и в полтора раза чаще, чем их коллеги, остаются на вершине из года в год.
В этой статье мы рассмотрим наше новое видение управления персоналом, описываем основные элементы операционной системы, необходимые для воплощения этого видения в реальность, и предлагаем конкретные шаги, которые организации могут предпринять для внедрения новой системы управления персоналом.
Видение будущего управления персоналом
В ближайшие годы эффективное управление персоналом потребует повышенного внимания к вовлеченности, развитию, удовлетворенности и производительности сотрудников; более гибкого распределения навыков для задач с наибольшим добавлением ценности; и большего акцента на лидерстве, ориентированном на человека.
Гиперперсонализация опыта сотрудников
Персонализация уже является частью личной жизни сотрудников — от адаптированных лент социальных сетей и индивидуальных тренировок до рекомендаций по электронной коммерции и потоковой передаче музыки. Теперь люди ищут аналогичную персонализацию на рабочем месте — то есть поддержку коучинга, обучение и возможности развития, адаптированные к их уникальным интересам, предпочтениям и потребностям.
Организациям необходимо будет повысить уровень опыта сотрудников, чтобы справиться с этим изменением ожиданий. Исторически у них не было технологических возможностей для создания персонализированного опыта, основанного, например, на языке, культуре, роли или индивидуальных предпочтениях людей. Это было особенно актуально для крупных, глобальных, матричных компаний. В некоторых случаях у организаций также не было необходимых данных или возможности интегрировать данные из разных источников, или было слишком дорого сделать такую персонализацию возможной.
Технологические инновации демократизируют опыт сотрудников. Технологические решения лучше и дешевле, позволяя организациям собирать больше данных из разрозненных источников, получать информацию и создавать новые услуги. Например, в будущем организации могли бы предлагать сотрудникам индивидуальную компенсацию и льготы на основе условий местного рынка одним нажатием кнопки. Предоставляя более индивидуализированную компенсацию и льготы, а не группируя их по ролям, организации могли бы гарантировать, что сотрудники чувствуют себя ценимыми и вознагражденными способами, которые соответствуют их личным и профессиональным потребностям.
Организации также смогут предоставлять лидерам, менеджерам и другим сотрудникам индивидуальные дорожные карты для их профессионального развития, принимая во внимание существующие навыки, пробелы в навыках, текущие и будущие организационные требования и заявленные карьерные цели работников. Компании смогут лучше адаптировать опыт сотрудников в критические переломные моменты в карьере работников, например, предлагая персонализированные сообщения для адаптации, индивидуальные программы обучения и коучинг на основе ИИ для отдельных лиц и целых команд.
Более того, организации и их кадровые функции могут воспользоваться преимуществами улучшенных источников данных и аналитики для измерения того, как эти предложения влияют на опыт и поведение сотрудников. Эти показатели могут использоваться для развития культуры непрерывного совершенствования. Менеджеры будут получать более качественную информацию, что позволит им выступать в качестве настоящих тренеров по развитию. Результатом для сотрудников может стать значительно более высокая вовлеченность, удовлетворенность и производительность.
Следующий рубеж технологий открывает большие перспективы для дальнейшей персонализации опыта сотрудников. Цифровые близнецы или индивидуальные персональные агенты могут служить точкой доступа и взаимодействия для всех рабочих действий сотрудников, предоставляя круглосуточную помощь в режиме реального времени (см. врезку «Введение в персональные агенты»).
Создание организации без трения
Будущим организациям необходимо будет отказаться от жестких ролей, путей, иерархий и изолированности, которые часто мешают им достигать желаемых бизнес-результатов. Сегодня сотрудников слишком часто нанимают за их прошлый опыт, а не за их текущие навыки или потенциал навыков. Компании делают акцент на повышении, а не на горизонтальных перемещениях, хотя исследования McKinsey показывают, что многие организации теряют ценность, не создавая достаточной внутренней мобильности; более 80 процентов перемещений ролей связаны со сменой работодателей. А должности, роли, пути и уровни оплаты по-прежнему определяют статус и власть в организациях.
Даже на высших уровнях многих организаций высшее руководство часто пытается устранить пробелы в руководстве, находясь в режиме тушения пожаров, а не планируя преемственность с течением времени. Или они слишком поздно решают проблему неэффективности руководства вместо того, чтобы предоставлять конструктивную обратную связь и поддержку развития в режиме реального времени.
В технологичном будущем управление персоналом будет гораздо более проактивным, основанным на данных и гибким. Организации будут использовать перспективные данные, чтобы понять, что необходимо для улучшения организационного здоровья и производительности. Стратегическое планирование рабочей силы может происходить в режиме реального времени: организации смогут лучше предвидеть изменения в стратегии и, поскольку требуются различные возможности и мощности, гибко подбирать навыки для новых задач. У них будет фактологическая база, необходимая для запуска таких вмешательств, как найм, инсорсинг, аутсорсинг, повышение квалификации или переподготовка. И сами эти вмешательства не будут одноразовыми действиями — скорее, практика адаптации, перераспределения, корректировки и улучшения станет нормой.
Например, некоторые компании уже используют ИИ для управления онлайн-рынками, которые предоставляют сотрудникам информацию о внутренних вакансиях. Некоторые из этих внутренних рынков выходят за рамки организационных границ и формируют более широкие биржи талантов, которые дают работникам представление о возможностях за пределами их текущих работодателей (см. боковую врезку «Повышение текучести талантов»). Благодаря такому типу экосистемы организации могут быстро реагировать на изменение потребностей в навыках; в случае краткосрочной работы они могут легче находить внештатных, временных или временных работников для выполнения определенных задач. Конечно, для этого требуется, чтобы функция «люди» имела глубокие знания в определении стратегических целей и переводе их в возможности, необходимые для достижения этих целей.
Повышение человечности
Как сказал экономист Лондонской школы бизнеса Эндрю Дж. Скотт, «Поскольку машины становятся лучше в том, чтобы быть машинами, люди должны стать лучше в том, чтобы быть более человечными».
Это справедливо для людей в организациях в целом и особенно для руководителей высшего звена. Им нужно будет сформировать новое будущее работы, гарантируя, что они будут лидировать в технологиях, а не следовать за технологиями. Для этого им понадобится глубокое понимание потенциала технологий и того, как извлечь эту ценность, используя технологии этическими и социально ответственными способами.
Менеджерам нужно будет уделять больше внимания «человечности», то есть предоставлению эмпатии, сострадания, суждения и вдохновения, которые, по словам их сотрудников, им нужны. Они больше не должны просто делегировать эту ответственность функции управления персоналом. Поскольку автоматизация освобождает больше времени, менеджеры могут сосредоточиться на том, чтобы дать возможность другим принять и освоить использование новых технологий, одновременно снижая беспокойство сотрудников об изменениях и технологических сбоях.
Роль функции управления персоналом будет заключаться в том, чтобы снабдить менеджеров технологиями, инструментами и идеями, которые им необходимы для повышения и выполнения их обещания человечности. В краткосрочной перспективе лидерам функции управления персоналом, возможно, придется предоставить высшему руководству этический резонатор по использованию технологий; им также нужно будет удвоить усилия по развитию навыков у лидеров, менеджеров и сотрудников по всей организации. В долгосрочной перспективе функция управления персоналом будет выступать в качестве интеллектуального партнера для менеджеров и высшего руководства, привнося свои взгляды на системы, людей, технологии и организацию в процесс принятия решений.
Трансформация модели управления персоналом
Как показывают эти изменения, следующая эра управления персоналом потребует новых способов работы и новых обязанностей для тех, кто занимается функциями управления персоналом. В частности, функциональные задачи изменятся и будут выполняться руководителями функций управления персоналом, образующими «стратегический триумвират», модель управления персоналом будет более упорядоченной, и тем, кто занимается функциями управления персоналом, необходимо будет использовать технологии для управления сложностью в большей степени, чем они это делают сейчас.
Создание стратегического триумвирата
Задачи будущих функций управления персоналом будут значительно уже и больше сосредоточены на стратегии и бизнесе. Согласно нашим исследованиям, сохранится только около 20 процентов наиболее стратегических видов деятельности в сегодняшних портфелях HR. Мы оцениваем, что две трети текущих задач HR могут быть в значительной степени автоматизированы (Приложение 1).
Приложение 1
Уровень потенциала автоматизации, выбранные процессы
Augmented (Поддерживаемые людьми с помощью технологий) Процесс выполняется людьми с поддержкой в виде аналитики или инструментов (<60% автоматизации).
Fully automated delivery (Частично автоматизировано) Процесс выполняется технологиями с некоторым участием человека (60–90% автоматизации).
Fully automated (Полностью автоматизировано) Процесс выполняется практически без участия человека (>90% автоматизации).
Категории процессов:
People and organizational strategy (Стратегия по людям и организации)
-
Перевод бизнес-стратегии в стратегию по управлению персоналом
-
Перевод бизнес-стратегии в организационную стратегию
-
Разработка структуры оценки эффективности
-
Непрерывное измерение и улучшение
People planning (Планирование персонала)
-
Определение потребностей в навыках и компетенциях
-
Анализ дефицита навыков
-
Подбор инструментов для устранения дефицита навыков
-
Оперативное планирование ресурсов
-
Оценка опыта, эффективности и результативности
People attraction (Привлечение персонала)
-
Определение потребностей
-
Разработка стратегии поиска персонала
-
Выход на потенциальных кандидатов
-
Оценка и отбор
-
Проведение интервью, предложение работы и обратная связь
-
Организация и проведение адаптации (онбординг)
-
Оценка опыта, эффективности и результативности
People development (Развитие персонала)
-
Определение потребностей в обучении и развитии
-
Разработка стратегии и философии обучения
-
Подбор или создание обучающих программ
-
Доставка обучающих программ
-
Оценка опыта, эффективности и результативности
People management (Управление персоналом)
-
Управление преемственностью топ-менеджеров
-
Управление преемственностью среднего звена
-
Разработка программ профессионального развития
-
Проектирование системы управления эффективностью
-
Проведение оценки эффективности персонала
-
Разработка систем вознаграждений
-
Оценка опыта, эффективности и результативности
Organizational effectiveness (Эффективность организации)
-
Определение потребностей
-
Разработка инициатив
-
Разработка коммуникационной стратегии
-
Реализация и внедрение
-
Оценка опыта, эффективности и результативности
People operations (Операционная работа с персоналом)
-
Проведение операций и оказание сервисов
-
Управление кадровыми данными
-
Управление расчётом заработной платы и компенсациями
-
Учёт рабочего времени и отсутствий
-
Подготовка отчётности по соблюдению нормативов
-
Управление трудовыми отношениями
-
Взаимодействие с внешними партнёрами и подрядчиками
Источник: модель автоматизации McKinsey Global Institute (сценарий к 2030 году), данные по HR для стран ЕС-10 и США, McKinsey HR Transformation benchmarks.
34% процессов HR поддерживаются технологиями, но требуют активного участия людей (например, стратегическое планирование, развитие сотрудников).
40% могут быть частично автоматизированы с участием человека (например, подбор персонала, некоторые аспекты обучения).
26% процессов имеют высокий потенциал полной автоматизации (>90%), в основном это операционные задачи (например, расчёт зарплаты, учёт времени, кадровое администрирование).
Учитывая масштаб автоматизации, который может быть достигнут, функция управления персоналом будет свободнее сосредоточиться на деятельности, направленной на улучшение организации, такой как разработка более эффективной организационной структуры и культуры, а также обеспечение лидерства и управления. Кроме того, функция управления персоналом будет играть центральную роль в управлении изменениями, адаптивностью и устойчивостью в мире, который становится все более неопределенным и сложным.
С одной стороны, спрос на должности с навыками низкого и среднего уровня снизится из-за автоматизации. С другой стороны, возрастет спрос на специалистов по технологиям обработки данных и управления персоналом, а также на глубоких экспертов в таких областях, как культура, обучение или лидерство и организационная эффективность. В результате функция управления персоналом будущего будет гораздо более ориентированной на экспертизу и технологии, а специалисты по персоналу будут работать принципиально иначе: более взаимосвязанными, более гибкими и ориентированными на проекты, а также более ориентированными на стратегию и бизнес-ценность.
Действительно, функция управления персоналом превратится из центра затрат в лидера по созданию ценности. Он будет включать новый «стратегический триумвират» тренеров, экспертов по предметной области и технологов, которым будет поручено переосмыслить, как будут выполняться текущие задачи HR:
- Стратегисты HR (People strategists): это старшие коучи, которые сотрудничают с руководителями бизнеса для повышения эффективности организации. Они переводят бизнес-стратегию в людей и организационные приоритеты на основе данных. Развиваясь из роли делового партнерства HR, им потребуется глубокое понимание отраслевой и бизнес-стратегии и способность выступать в качестве спарринг-партнера с руководителями.
- Ученые HR (People scientists): они включают в себя небольшую группу глубоких экспертов по предметной области, развившихся из ролей центра передового опыта (COE), которые используют данные, чтобы разрабатывать эффективные вмешательства в работу с людьми и организациями. Ученых HR обычно динамически направляют на самые приоритетные проекты, и им поручено разрабатывать программы обучения и развития лидерских качеств, инициативы в области организационного здоровья и другие продукты и решения, направленные на улучшение опыта сотрудников и организации.
- Технологи HR (People technologists): это высокотехничные специалисты с гораздо большей долей специализированных возможностей, чем те, кто сегодня находится в HR; в эту группу входят специалисты по данным, эксперты по инфраструктуре и менеджеры по поставщикам. Как двигатель интеллектуального анализа данных функции, они создают, поддерживают и улучшают костяк данных и технологий для всех людей и организационных тем, работая в виртуальных или локальных отрядах по доставке продуктов.
Оптимизация модели работы с людьми
Управление сложностью с помощью технологий
В кадровой функции будущего интеллектуальный движок будет более упрощённым, основанным на ИИ технологическим стеком.
Иллюстрация техстека
Полностью кастомизированный фронтенд:
-
Сотрудник
-
Руководитель
-
HR / другие функции
Индивидуализированный слой взаимодействия:
-
Единая точка входа для всех взаимодействий
-
Удовлетворение персонализированных потребностей прямо в потоке работы
-
Круглосуточные сервисы
Выбор лучших специализированных приложений:
(нишевые / специфические кейсы)
Бесшовная интеграция «под капотом»:
-
Локальные решения (point solutions)
-
Инновационные нишевые API
Стандартизированная основа:
-
Данные
-
Технологии
Единое хранилище данных для всей бизнес-информации и стабильная интегрированная IT-система в облаке:
-
Отказ от устаревших, локальных и кастомизированных решений
-
Постепенное улучшение системы по мере консолидации поставщиков
Движение к новой эре
Будущая операционная модель управления персоналом будет более стратегической, гибкой и технологичной.
Текущая и будущая структура кадровой функции (иллюстрация):
Текущая: традиционная HR-структура
-
Центры экспертизы
-
HR-бизнес-партнеры
-
Общее сервисное подразделение
Будущая: гибкая, текучая экосистема
-
Глубокие эксперты в предметных областях
-
Проектные команды
Кто:
-
Сейчас: многоуровневые группы HR-профессионалов и универсалов, оказывающих услуги отдельным бизнес-единицам или группам сотрудников
-
Будущее: гибкие команды экспертов, работающие над приоритетными проектами с опорой на "высокие цифровые" (технологии) и "высокие человеческие" (менеджеры) компетенции
Что:
-
Сейчас: широкий, разрозненный портфель услуг и высокая операционная нагрузка, осложнённая устаревшими системами
-
Будущее: фокус на ограниченном наборе бизнес-приоритетов с измеряемыми результатами для людей и организаций
Как:
-
Сейчас: ориентация на клиентский сервис и индивидуальные потребности
-
Будущее: ориентация на партнерство с бизнесом для достижения общих бизнес-целей
По мере перехода к будущему управлению персоналом организации делятся на три типа
Доля организаций по типам, %
70% — Стратеги
-
Находятся в процессе создания стратегии и дорожной карты для успешной реализации
-
Начали экспериментировать с новыми технологиями
-
Сфокусированы на создании базовой инфраструктуры и развитии возможностей людей, например, технологий, данных и people-аналитики
25% — Масштабировщики
-
Сосредоточены на институционализации и масштабировании новых технологий
-
Начали по-новому взаимодействовать с бизнесом и лидерами по работе с людьми
-
Внесли первые изменения в операционную модель управления людьми
5% — Визионеры
-
Интегрировали данные и технологии в большинство процессов по управлению людьми
-
Руководители HR участвуют в разработке бизнес-стратегии
-
Уже внедрён «двигатель people-аналитики», который направляет усилия на достижение ценности для бизнеса
- Для стратегов, которые только начинают свой путь, первыми шагами станут определение путеводной звезды и создание бизнес-кейса для улучшения работы с персоналом путем инвестирования в новые технологии (например, аналитику персонала) и возможности. Компании могут определять варианты использования, запускать пилотные проекты и использовать данные этих экспериментов для определения необходимых возможностей.
- Для масштабировщиков, которые хотят извлечь выгоду по мере внедрения технологий, будет важно стремиться к постоянному улучшению человеческих и технологических возможностей. Это будет означать тестирование, измерение и использование этих уроков для расширения влияния их цифровых предложений. Им нужно будет продолжать пересматривать способы работы — постоянно пересматривать операционную модель работы с персоналом, более стратегически сотрудничать с бизнесом и выстраивать надежную технологическую и информационную основу.
- Для визионеров, которые находятся в пути уже несколько лет и достигли зрелости в технологиях и данных, вероятно, пришло время переключиться на полностью основанную на ИИ модель работы с персоналом и пересмотреть методы управления персоналом во всей организации. Их «механизм анализа кадров» будет готов информировать высшее руководство о решениях в отношении кадров и организации, а также о том, как распределить ресурсы между наиболее ценными областями бизнеса.
- Установите четкую путеводную звезду. Организациям необходимо понимать отличительную ценность для бизнеса для своей будущей философии управления персоналом и для результирующих новых практик и операционной системы. Они должны определить свои долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные устремления, сохраняя при этом неустанный фокус на ценности.
- Создайте команду по трансформации персонала. Организациям следует создать центральную команду, состоящую из старших руководителей бизнеса, HR, финансов и ИТ. Эта команда может гарантировать, что стратегия компании в отношении персонала и бизнес-стратегия будут согласованы. Она также может поощрять кросс-функциональное сотрудничество.
- Переосмыслите границы, в том числе между бизнесом и людьми. Организации должны стремиться к перераспределению обязанностей между руководителями бизнеса и функциями персонала. Они должны не просто оцифровывать существующие процессы, а скорее переосмысливать процессы, чтобы уменьшить организационную сложность, разрозненность и трение. Они также должны подключаться к внешним экосистемам (или создавать их).
- Экспериментируйте, постоянно улучшайте и масштабируйте то, что работает. Организациям важно выбирать битвы, экспериментируя с идеями, чтобы принести пользу сотрудникам, менеджерам и бизнесу. Они должны начинать с малого и быстро двигаться — учиться, приспосабливаться и адаптироваться с течением времени.
- Инвестируйте в технологии и изменения. Поскольку компании используют силу технологий, они не должны недооценивать необходимость активного управления принятием и изменениями с первого дня. Это потребует инвестиций в возможности и образ мышления руководителей бизнеса, менеджеров и самого персонала.
- Сохраняйте импульс. Настойчивость является ключом для компаний, поскольку они измеряют и отмечают результаты и сосредотачиваются на создании новых возможностей.
Комментариев нет:
Отправить комментарий