Перевод статьи Research: To Retain Employees, Promote Them Before the Job Market Heats Up

Статья от Гарвард Бизнес Ревью

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ 

Авторы

• Чейз Тиль, доктор философии, является заведующим кафедрой лидерства Rile и профессором менеджмента в Университете Вайоминга. 
• Энтони К. Клотц — доцент кафедры организационного поведения в Школе менеджмента UCL в Лондоне. 
• Джей Х. Харди III — профессор менеджмента Stirek и заместитель декана по исследованиям в Колледже бизнеса в Университете штата Орегон. 

Исследование: чтобы удержать сотрудников, повышайте их в должности до того, как рынок труда накалится

Рынок труда регулярно колеблется между рынком работодателя и рынком соискателя, заставляя организации сильно колебаться с точки зрения количества сотрудников, доступных для удовлетворения потребностей клиентов. Но есть ли способ, которым работодатели могут обеспечить будущее своей рабочей силы, поощряя таланты оставаться, когда рабочих мест много? Опираясь на данные о текучести кадров более 11 000 менеджеров с 2018 по 2023 год (включая смены до пандемии, пандемии и «великого увольнения»), исследователи обнаружили, что продвижение сотрудников во время рынка работодателя снижает вероятность того, что эти сотрудники уволятся позже, когда рынок труда изменится в их пользу. Они предлагают предложения для компаний, желающих повысить показатели удержания талантов и сделать свою рабочую силу более устойчивой к изменениям рынка.

Вспомним на мгновение 2020 год: в этот год пандемия Covid-19 вызвала массовые сбои, которые заставили многие компании заморозить найм или уволить сотрудников, создав рынок труда, где количество соискателей намного превышало число открытых вакансий. Спустя год, когда пандемия ослабла и экономика начала восстанавливаться, компании столкнулись с противоположной ситуацией — нехваткой кадров. Этот экономический сдвиг помог запустить волну массовых увольнений, известную как Великая отставка (The Great Resignation), которая длилась с 2021 по 2023 годы и в рамках которой более 100 миллионов работников США уволились, часто в поисках более высоких зарплат или лучших условий труда.

Хотя скорость и масштаб этих изменений были уникальными, сама цикличность рынка труда — нет. Рынок труда регулярно колеблется между ситуацией, когда он выгоден работодателям, и когда он выгоден соискателям. Это заставляет компании периодически проходить через периоды "изобилия" и "дефицита" в доступности работников. Но так ли это неизбежно? Или лидеры могут предпринять шаги, чтобы защитить свои компании от колебаний рынка труда?

Чтобы частично ответить на этот вопрос, мы вернулись к анализу рынков труда периода пандемии и Великой отставки. Мы изучили данные по текучести кадров более чем 11 000 менеджеров с 2018 по 2023 год, чтобы выяснить, снижает ли вероятность увольнения в будущем тот факт, что сотрудника повысили во время "рынка работодателя" (когда внешних кандидатов было в избытке). Мы действительно обнаружили, что момент, когда сотрудник получает повышение, сильно влияет на его решение остаться или уйти позже. Наши выводы помогают понять, как работодатели могут "защитить" свою команду от изменений на рынке труда.

Парадокс трудоустройства (Employability Paradox)

Кажется логичным, что повышение должно укреплять лояльность сотрудников. Однако многочисленные исследования показывают, что повышение делает сотрудника более ценным на рынке труда, увеличивая риск его ухода. Это противоречие между "светлой" и "темной" стороной повышения и называется парадоксом трудоустройства.

В нашем исследовании, которое готовится к публикации в Journal of Applied Psychology, мы проверили этот парадокс, проанализировав текучесть кадров в крупной международной ресторанной сети с 2018 по 2023 год. Это позволило нам сравнить текучесть среди менеджеров, которые получили повышение внутри компании, и тех, кого наняли извне, до пандемии (2018-2020) и во время Великой отставки (2021-2023).

До пандемии мы обнаружили, что внутренне повышенные менеджеры увольнялись чуть реже, чем внешне нанятые. Однако после апреля 2021 года (старт Великой отставки) уровень увольнений резко вырос для всех менеджеров — риск ухода увеличился на 102% в течение 30 дней. При этом внутренне повышенные менеджеры были на 47% менее склонны уволиться, чем внешне нанятые. Мы также подтвердили, что до найма обе группы были равны по опыту, значит разница была именно в факте повышения.

Почему повышение создает долгосрочную лояльность

Чтобы проверить, применимы ли эти данные к другим отраслям, мы провели эксперимент с 300 работающими взрослыми из США. Участники "получили" роль менеджера либо за счет повышения, либо внешнего найма, а затем "пережили" кризис (например, вызванный ИИ) и последующее экономическое восстановление с заманчивым предложением новой работы.

Результаты повторили полевые данные: те, кто "получил повышение", ощущали большую поддержку со стороны компании и уверенность в работе. Эти ощущения не сразу влияли на намерения уйти, но проявлялись позже, когда рынок стал выгодным для соискателей. "Повышенные" участники значительно реже хотели уйти, что говорит о том, что чувство безопасности и поддержки на старте способствует долгосрочной приверженности.

Известная фраза Уоррена Баффета — "Только когда отлив, видно, кто плавал голым" — хорошо описывает суть. Наши данные добавляют: именно когда "прилив" возвращается (рынок становится выгодным для работников), преимущества внутренних повышений проявляются в полной мере.

Рекомендации для лидеров

1. Отдавайте приоритет внутренним повышениям при закрытии вакансий.
   Несмотря на соблазн нанимать извне, особенно когда это проще, внутренние повышения приносят большую лояльность и меньший риск текучести в будущем. Более того, в нашем исследовании внутренне повышенные менеджеры показывали лучшие результаты: выше оценки эффективности, больше доходов и меньшая текучесть среди подчиненных.

2. Повышайте в моменты, когда внешние кандидаты легко доступны.
   Часто компании делают ставку на внутренние повышения только тогда, когда рынок труда становится сложным. Наши данные показывают: лучше повышать сотрудников именно тогда, когда рынок благоприятен для найма извне. Это укрепляет доверие сотрудников к компании в долгосрочной перспективе.

3. Думайте стратегически и долгосрочно.
   HR-решения часто принимаются реактивно. Однако важно постоянно развивать внутренние кадры — это формирует привязанность сотрудников к компании, которая сохраняется и в сложные времена.

4. Не переоценивайте "темную сторону" парадокса.
   Да, иногда повышенный сотрудник может уйти, но по нашим данным такие случаи — скорее исключение. В большинстве случаев повышение снижает текучесть.

Несколько оговорок

Хотя наши данные показывают эффективность повышений в условиях экономических потрясений, это не значит, что они универсальны для любых внешних шоков (например, войн или технологических революций). Также мы изучали менеджеров ресторанной отрасли — в других отраслях или на других уровнях (например, повышения до уровня топ-менеджеров) результаты могут отличаться.

Тем не менее, результаты эксперимента говорят о том, что чувство безопасности и поддержки от компании, которое возникает после повышения в нестабильные времена, снижает вероятность ухода даже за пределами ресторанной индустрии.

Заключение

Великая отставка напомнила, как важны стратегии удержания персонала. Однако эти уроки часто забываются после стабилизации рынка. Наши исследования показывают: внутренняя мобильность и повышение кадров создают фундамент для долгосрочной лояльности сотрудников и защищают компании от рисков текучести при изменении рыночной конъюнктуры.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ