Перевод статьи Cutting Middle Management: Bayer's Costly Experiment One Year Later

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Сокращение менеджеров среднего звена: дорогостоящий эксперимент Bayer год спустя

В смелом шаге по восстановлению экономии в размере 540 миллионов долларов генеральный директор Bayer Билл Андерсон в прошлом году сократил большинство руководящих должностей компании. С момента вступления в должность в 2023 году маневры Андерсона заменили традиционное управление новой операционной моделью под названием Dynamic Shared Ownership (DSO).

В марте 2024 года компания сократила половину руководящих должностей. Система DSO Андерсона требовала от сотрудников организовываться в 90-дневные рабочие спринты с помощью самоуправляемых команд, и в конечном итоге было сокращено 5500 руководящих должностей. К сожалению, спустя год после внедрения DSO головные боли Bayer остаются.

Когда сокращения управленческих кадров недостаточно

«Вместо того, чтобы быть неуклюжей корпорацией, Bayer станет гибкой и смелой, как стартап, но с операциями в более чем 100 странах. Я убежден, что это кардинальное изменение ускорит и раскроет создание стоимости в каждом из наших предприятий», — амбициозно написал Андерсон в статье для Fortune в марте прошлого года.

По данным Yahoo!Finance, рыночная капитализация Bayer в этом году упала более чем на 44%. Цена акций достигла 20-летнего минимума в ноябре прошлого года. Сокращение руководящих должностей в Bayer не дало ожидаемых результатов (для инвесторов). Почему?

Николь Хейс отвечает за связи со СМИ в штаб-квартире Bayer в США в Нью-Джерси. Она отмечает, что сотрудники сплотились вокруг нового дизайна Андерсона — часть истории, которая не отражена на Уолл-стрит. По электронной почте Хейс говорит, что эти шаги были направлены не только на сокращение расходов, но и на расширение прав и возможностей. Сотрудники очень поддерживают изменения, даже если рынок не чувствует того же — пока. «Наш опрос сотрудников в прошлом году показал, что 90% сотрудников гордятся тем, что работают в компании с такой миссией, как наша. Однако только 10% считали, что наша прежняя система позволяла принимать решения на правильном уровне».

Сотрудники поддерживают самоуправление. А для компании с 95 000 сотрудников это о чем-то говорит. Согласованность — первый шаг к достижению новых результатов. «Возможность более быстрого принятия решений — это фундаментальная причина, по которой мы теперь работаем в небольших самоуправляемых командах с более четкой ориентацией на наших клиентов и продукты», — делится Хейс.

Стремление Андерсона к автономии может стать героем этой истории. Но поскольку компания недавно сообщила о чистом убытке в размере 4,1 млрд долларов и скорректировала свой прогноз прибыли в сторону понижения, встречные ветры рынка сохраняются.

Сокращение управленческих должностей: поиск счастливого конца?

Старая система многоуровневой бюрократии не работала в Bayer. Теперь новые инициативы позволяют ускорить выход на рынок, на что Хейс быстро указывает: оптимизация структур в фармацевтическом подразделении ускорила запуск Nubeqa — препарата, который уже принес более 1 миллиарда долларов США.

Компания предлагает сложный портфель, от аспирина и сельского хозяйства до Xarelto. Внутри всемирной дистрибьюторской сети глобальные сдвиги могут оказать большое влияние на компанию. Тем не менее, эффективность находится на рекордно высоком уровне в различных подразделениях, и компания принимает модель самостоятельного лидерства. Другой пример: фармацевтическое подразделение компании, базирующееся в Италии, сократило время выпуска продукции на 50%. Самостоятельные команды кажутся инновационной идеей. Но иногда, и в этот раз, реструктуризация и увольнения потребуют времени, чтобы воплотиться в рыночные результаты.

Увольнения — это внутренний путь к внешним результатам

Конкурентные препятствия, рыночные условия и предыдущие инвестиции могут быть вне контроля компании. Но сокращение рабочей силы и реструктуризация всегда под контролем. Избавление от руководства — стратегический шаг, но в компании, в которой работает более 95 000 сотрудников и которая работает по всему миру, многие факторы способствуют ее успеху — или неудачам, в зависимости от ситуации. Андерсону нужно время, чтобы доказать правильность своего подхода. Хорошая новость в том, что он заслужил поддержку своей команды. Далее: повышение стоимости акций и получение поддержки инвесторов.

Реакция рынка на реструктуризацию и финансовые показатели Bayer была в лучшем случае осторожной. Но справедливости ради следует сказать, что изменения требуют времени, особенно в глобальной организации. Как и Bayer, многие компании стремятся реструктурировать и ликвидировать должности среднего управленческого звена и сократить бюрократические руководящие должности. Андерсон смотрит в будущее, и лидеры в других местах делают то же самое. Организации корректируют размеры и пересматривают способы выполнения работы. Иерархическая структура команд меняется, и сотрудникам нужно адаптироваться. В компаниях больших и малых увольнения являются частью будущего работы, особенно когда бюрократия побеждается эффективностью.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ