Перевод статьи Motivation is still declining – Are companies unintentionally undermining it?

Статья компании CultureAmp

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Мотивация по-прежнему снижается. Подрывают ли ее компании непреднамеренно?

Каждые шесть месяцев Culture Amp анализирует новые данные от нашей глобальной клиентской базы, чтобы обновить наши бенчмарки. Используя растущее "озеро данных", содержащее более 1,4 миллиарда точек данных из 62 миллионов опросов от 8 200 компаний, мы изучаем тенденции на рабочих местах с течением времени. Отслеживая изменения в факторах, связанных с вовлеченностью и опытом сотрудников, мы выявляем emerging patterns, которые формируют мир труда, каким мы его знаем сегодня.

В последних выпусках бенчмарков мы отметили снижение вовлеченности сотрудников и увеличение негативных настроений в комментариях к опросам. Изучая наши последние данные, мы увидели продолжающееся снижение мотивации сотрудников. Мы углубились в анализ, чтобы понять, что это значит, как мотивация связана с признанием и как компании могут изменить эту нисходящую траекторию. В этой статье мы поделимся тем, что узнали.

Мотивация сотрудников снижается третий год подряд

В Culture Amp мы определяем вовлеченность как комбинацию энтузиазма по отношению к компании, мотивации превзойти ожидания и готовности остаться в компании. В то время как лояльность и готовность остаться стабилизировались за последний год, мотивация работать сверх ожиданий продолжает снижаться.

Мотивация и гордость продолжают падать, в то время как приверженность и лояльность стабилизировались

Вопрос в том, почему? Некоторые могут быть склонны повторять неподтвержденное утверждение, что "люди просто не хотят работать", но наши данные говорят об обратном.

Дело не в том, что работники чувствуют себя более entitled, и не в том, что наше общество потеряло ценность тяжелого труда. На самом деле, подавляющее большинство (94%) сотрудников считают, что их работа имеет значение, что свидетельствует о их внутренней мотивации работать сверх ожиданий.

Еще одним известным компонентом мотивации является чувство прогресса. Тереза М. Амабиле и Стивен Дж. Крамер, авторы книги "The Progress Principle", обнаружили, что когда сотрудники видят доказательства прогресса, они чувствуют себя более мотивированными продолжать работу. Регулярная, конструктивная обратная связь — особенно когда она связывает индивидуальный вклад с бизнес-целями — помогает сотрудникам распознавать свой собственный прогресс.

Возможно, сотрудники чувствуют себя менее мотивированными, потому что они не получают полезной обратной связи о своей работе? Учитывая эту возможность, мы изучили восприятие сотрудниками обратной связи.

Сотрудники все более удовлетворены частотой обратной связи, но, возможно, они не получают ту обратную связь, которую хотят больше всего

Когда мы изучили ответы сотрудников на вопросы о обратной связи, особенно связанной с их производительностью, мы обнаружили, что почти четыре из каждых пяти сотрудников получают полезную обратную связь от своего менеджера о своей работе. Тренд остается стабильным. Однако это оставляет около одного из пяти сотрудников, которые не получают полезной обратной связи из года в год с 2021 года.

Большинство сотрудников удовлетворены количеством обратной связи, которую они получают о своей работе

Если это рассматривать вместе с положительными ответами на утверждение "Я удовлетворен частотой обратной связи о моей производительности", которое выросло на 10 процентных пунктов за тот же период, это выглядит немного тревожно. Сотрудники все более удовлетворены количеством обратной связи, но они не находят ее более полезной.

Частично это можно объяснить тем, что обратная связь — вещь капризная. Большой объем не означает высокого качества. И, как мы уже обсуждали ранее, предоставление качественной обратной связи может быть сложной задачей для менеджеров и лидеров.

Мы определяем эффективную обратную связь как ту, которая:

• Включает хотя бы один конкретный пример для контекста [Ситуация]
• Указывает на поведение и/или навыки получателя [Поведение]
• Явно ссылается на влияние (положительное, отрицательное или оба) вклада получателя [Влияние]

Мы также знаем, что эффективная обратная связь улучшает производительность сотрудников. Поэтому, когда менеджеры прилагают дополнительные усилия, чтобы сделать свою обратную связь эффективной, сотрудники выигрывают.

Тем не менее, это новое исследование добавляет еще один уровень сложности к роли мотивации.

Сотрудники испытывают трудности с преодолением разрыва между исполнением и ростом

Наши данные показывают разрыв между тем, что сотрудники знают, что им нужно для успеха в своей роли (исполнение), и тем, как быть высокопроизводительным сотрудником (назовем это "сиять") — 87% и 76% согласия соответственно.

Сотрудники знают, что нужно для успеха в своей роли, но не уверены, как это переводится в высокую производительность

С точки зрения сотрудника, наиболее полезная обратная связь может быть тактической. Другими словами, если менеджер предоставляет обратную связь, которая помогает им лучше выполнять задачи своей роли, они, вероятно, назовут это полезным. Однако выполнение задач своей роли обычно не приводит к высокой оценке производительности. Для этого им может понадобиться стратегическая обратная связь.

С 2020 по 2023 год все больше сотрудников сообщали, что знают, как быть высокопроизводительными. Разрыв в знаниях сокращался. Однако за последний год мы увидели снижение на 4%. Разрыв теперь составляет 11%, что даже больше, чем в 2020 году.

Если эффективная обратная связь, которая укрепляет чувство прогресса сотрудников, помогает поддерживать мотивацию, логично предположить, что мотивация будет снижаться, когда тактический и исполнительный прогресс сотрудников не совпадает с их оценкой производительности.

Сотрудники не уверены, что их оценка производительности точно отражает их влияние в 2024 году

В 2022 году 77% сотрудников согласились с тем, что их оценка производительности точно отражает влияние их работы. К концу 2024 года этот процент упал до 70%. Хотя этот вопрос использовался только частью компаний по всему миру, он дает подсказку о том, что может происходить.

Восприятие сотрудниками того, что их влияние точно отражено в их оценке производительности, снова снизилось в 2024 году

Мы рассматриваем это как сигнал о том, что сотрудники чувствуют себя менее замеченными в процессе оценки производительности. Обратная связь менеджеров, хотя и полезная, может не давать ясности о том, как "сиять" достаточно ярко для высокой оценки производительности.

Это снижение также может отражать нашу все более сложную рабочую среду, где традиционные процессы оценки производительности не учитывают эту сложность. В Culture Amp мы гордимся тем, что предлагаем инструмент управления производительностью, который достаточно динамичен, чтобы соответствовать миру труда и всем его сложностям.

Тем не менее, получение высокой оценки производительности — это только один аспект того, что влияет на чувство сотрудников быть замеченными и оцененными на работе.

Признание исчезает — и сотрудники это замечают

Наши последние данные показывают, что признание также снижается. Менее семи из десяти сотрудников согласны с тем, что они получают соответствующее признание за хорошую работу в своей компании (69%). Уверенность в том, как обрабатывается признание, находится на пятилетнем минимуме, и только 60% согласны с тем, что правильные люди признаются и вознаграждаются.

Восприятие признания снижается с 2022 года

Наш вопрос, конечно, заключается в том, почему? И может ли это объяснить снижение мотивации работать сверх ожиданий? Что происходит? И почему сейчас?

Сокращают ли компании признание для управления затратами?

Экономическая неопределенность заставляет компании принимать трудные решения. Мы все это слышали: бюджеты ограничены, повышения редки, а повышения по заслугам ограничены. Но помимо финансовых ограничений, организации могут непреднамеренно сигнализировать, что дополнительные усилия не ценятся.

Исторически тяжелый труд приводил к ощутимым наградам. Но в сегодняшних экономических условиях сотрудники спрашивают: Что мне дает работа усерднее?

Тренды, такие как "Act Your Wage", отражают растущее настроение, что дополнительные усилия не приведут к лучшей оплате или продвижению. Если компании не решаются признавать исключительную работу, сотрудники могут не решаться прилагать дополнительные усилия. Что хуже, с учетом того, что карьерный рост является основной причиной ухода из организаций, угроза текучести кадров нависает над рабочими местами, где признание ограничено, а возможности для роста кажутся скудными.

Однако есть и светлая сторона.

Сотрудники ценят развитие навыков, даже когда возможности для продвижения ограничены

Основные драйверы мотивации сотрудников связаны с лидерством и развитием.

Три главных глобальных драйвера мотивации:

1. [Компания] — это отличная компания для моего развития.
2. Лидеры в [Компании] донесли видение, которое меня мотивирует.
3. Я уверен в лидерах [Компании].

Учитывая, что карьерное развитие было главным драйвером, мы углубились в комментарии сотрудников по этой теме, чтобы углубить наш анализ. Мы изучили 22 594 комментария из 2806 компаний по всему миру.

Оказалось, что сотрудники, которые согласились с утверждением "[Компания] — это отличная компания для моего развития", делали это с довольно открытым взглядом на то, что может быть ценным вкладом. Среди тысяч комментариев, которые мы изучили, появилась тема развития навыков. Даже сотрудники, которые отмечали нехватку возможностей для продвижения в компании, выражали благодарность за то, чему они научились на работе. Они говорили о трудностях на работе в позитивном ключе, отмечая, что сложные аспекты работы помогли им расти.

Их комментарии предполагают, что сотрудники, осознавая макроэкономическую среду и ограниченность ресурсов, берут развитие в свои руки. Среди всех сотрудников, независимо от того, согласны они или не согласны с утверждением выше, мы увидели самоопределение. Сотрудники говорят, что развитие, обучение и рост могут быть достигнуты где угодно.

Таким образом, в этом макроэкономическом моменте, когда ресурсы ограничены, сотрудники все еще хотят прилагать усилия — и они все еще хотят расти. Ключевая внутренняя мотивация присутствует. Что касается внешней мотивации, здесь компании могут сделать больше. И учитывая, насколько открыты сотрудники к тому, что может считаться развитием, есть несколько недорогих путей, которые компании могут попробовать.

Путь вперед: Закрытие разрыва между усилиями и влиянием

Компании могут изменить тенденцию снижения мотивации сотрудников, восстановив и оживив признание и производительность. Сотрудники должны знать, что их усилия имеют значение и замечены — и что они будут вознаграждены, будь то через карьерный рост и развитие, значимую оценку или справедливую компенсацию.

Вот как организации могут двигаться вперед:

1. Усилить признание коллег. Откройте возможности и формальные пути для сотрудников, чтобы отмечать и хвалить усилия своих коллег.
2. Прояснить пути к высокой производительности. Будьте прозрачны с сотрудниками в том, что отличает сильное исполнение роли от выдающегося влияния.
3. Улучшить качество обратной связи. Обучите менеджеров связывать повседневную работу с долгосрочным ростом и объяснять, как могут выглядеть эти выдающиеся моменты для их подчиненных.
4. Согласовать производительность с возможностями. Если высокая производительность недостижима или не ведет к продвижению, сотрудники могут потерять интерес.

Мотивация процветает, когда усилия приводят к прогрессу, который замечен и признан. Лидеры, которые привержены значимому признанию и четким путям к производительности, увидят, как сотрудники снова вовлекаются — не потому что они должны, а потому что они хотят. Рабочее место, где великая работа замечена, оценена и вознаграждена, — это место, где мотивация может процветать.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ