Dave Ulrich: четыре новшества, которые изменят управление талантами навсегда

Перевод статьи 4 INNOVATIONS THAT WILL TRANSFORM TALENT MANAGEMENT FOREVER нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Статья с австралийского сайта по HR.
Автор
Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте). Читайте другие переводы Регины

1. 20 работающих идей признания сотрудников (recognition) 
2. Ласло Бок: Чем меньше вы учитесь, тем лучше 
3. Tom Haak: 12 HR-трендов на 2020 год
4. 8 Skills HR Business Partners Need for Success 
5. HR 21 века – три больших шага в будущее 
6. Почему сотрудники не делятся знаниями друг с другом
7. Как Microsoft создает чувство общности у 144 тысяч сотрудников 
8. Сравнение уровней вовлеченности персонала по всему миру
9. Упущенные факторы благополучия сотрудников (employee well-being)
10. Несколько идей о персонализации в HR
11. Вовлеченность персонала – факт или фикция? 
12. Совместное обучение (Collaborative Learning) стало важнее, чем когда-либо 
13. Работать совместно, но не вместе (working at google) 
14. Исследование вовлеченности персонала разрушает культуру вашей компании 
15. О чем говорит высокая текучесть кадров? Показатели, виды работ, причины 
16. Здоровье сотрудников и почему оно важно для HR
17. 11 примеров лучших welness-программ
18. Что такое цифровой (digital) HR?
19. Как Google заставляет сотрудников есть овощи
20. Реагируем на коронавирус: сначала люди, потом экономика
21. Josh Bersin: Чему коронавирус научит лидеров? Многому
22. Три решающих фактора успеха на рабочем месте будущего

Четыре новшества, которые изменят управление талантами навсегда

То, как мы нанимаем, мотивируем и удерживаем лучшие таланты, развивается со скоростью света. Эти изменения происходят очень быстро.
Дейв Ульрих
Акцент на талантах (в трудовых ресурсах, индивидуальных компетенциях, сотрудниках) продолжает привлекать внимание. В прошлом году было несколько тем, связанных с талантами, о том, как люди думают, чувствуют и действуют внутри своей организации.
К таким темам относится неосознанная предвзятость (план развития разнообразия), типы работников (эволюция работников полного и неполного рабочего дня, подрядчиков), использование цифровых технологий (приложения для талантов) для нового взаимодействия сотрудников внутри фирмы, а также аналитика для прогнозирования поведения сотрудников.
Многие уже прокомментировали, и еще будут комментировать эти и другие инновации в управлении талантами. Мое стремление в том, чтобы смотреть вперед и представлять себе следующую программу работы с талантами.

Инновация №1: руководство для сотрудников

Многие из перечисленных выше инициатив направлены на сотрудников, чтобы помочь им улучшить опыт работы в своей организации. Мы обнаружили, что ключ к устойчивому опыту работы – в размышлении о талантах извне, чтобы лучше обосновать инвестиции в таланты. Выбор талантов, практики и виды деятельности приносят пользу клиентам и инвесторам так же, как и наблюдение за талантами со стороны. Часть этой логики соотносит опыт сотрудников с опытом клиентов (обычно в диапазоне от 0,6 до 0,8) и доверием инвесторов (нематериальная рыночная стоимость).
В перспективе такая логика должна улучшить управление сотрудниками. Руководство – это увлекательная идея для многих групп: для студентов, нуждающихся в профориентации, семей, которым нужно инвестиционное руководство, или инвесторов, интересующихся корпоративным руководством. В этих и других ситуациях руководство подразумевает определение направления (карьерная цель, финансовая независимость или корпоративная эффективность), а затем построение пути (путей) в данном направлении.
Заглядывая вперед, предположу, что больше внимания будет уделяться руководству, чем деятельности. При таком сценарии HR может предложить множество инвестиций в таланты (подбор, обучение, карьерное планирование, коммуникация, управление производительностью и т.д.), и тогда можно будет оценить относительное влияние этих инвестиций на важные заинтересованные стороны (клиенты, инвесторы). Это объединяет цифровой HR и HR-аналитику в многообещающую, внешнюю перспективу талантов. Когда ресурсы для инвестирования в таланты ограничены, HR нужно сосредоточиться на тех видах деятельности, которые приносят наибольшую пользу ключевым заинтересованным сторонам с помощью логики руководства талантами.

Инновация №2: опыт сотрудников

Опыт сотрудников стал новой мантрой о том, как сотрудники реагируют на работу. Пока он основывается на предыдущей работе сотрудников, учитывая их мотивацию, преданность и вовлеченность. Но есть несколько тенденций, связанных с опытом сотрудников, которые должны вскоре появиться.
Одна из них будет заключаться в ответственности сотрудников за свой опыт. Она заставила Маршалла Годсмита добавить личный выбор («Сделал ли я все, что мог?») к традиционным вопросам отношения сотрудников к начальнику, друзьям на работе, оплате труда и условиям труда. Опыт сотрудников может также открыть путь к более четкому обобщению того, как помочь сотрудниками положительно воспринимать их рабочую обстановку. Работа увеличивает их способность верить, расти и принадлежать.

• Вера: сотрудник ощущает значимость организации для самого себя, потому что понимает, что его личные ценности вытекают из целей и ценностей организации и согласуются с ними.
• Становление: сотрудник учится и растет через причастность организациям, потому что они позволяют сотрудникам приобретать новые таланты через возможности.
• Принадлежность: сотрудник имеет личную идентичность и развивает новые отношения, потому что организации выстраивают контакты сотрудников с другими.

Удовлетворяя эти потребности, организации улучшают настроения персонала, что приносит пользу клиентам и инвесторам.

Инновация №3: планирование рабочих задач

В современной рабочей среде наблюдается натиск технологических инноваций. Скорость и мощность вычислений растет, порождая цифровые концепции, включающие облачные/большие данные, социальные медиа, геймификацию, интернет вещей, роботов/чат-ботов, виртуальную или дополненную реальность, блокчейн, искусственный интеллект, когнитивную автоматизацию, машинное обучение, углубленное изучение и т.д.
Благодаря этим цифровым инструментам использование технологий эволюционировало от целенаправленного рассуждения к статистике и глубоким системам нейронного обучения. Технология – это ассистент (пособник, сторонник, партнер, помощник), а не заменитель людей. Хотя она не будет соответствовать неврологической мощности мозга, по мере развития она будет обладать способностью для принятия решений и обучения (например, Ватсон из IBM научился играть в шахматы так же хорошо, как человек).
Какое отношение имеют технологическая и цифровая революция к планированию труда? В современных компаниях работа может быть выполнена многими способами: работниками полного и неполного рабочего дня, контрактниками (аутсорсинг, консультанты), а теперь и искусственным интеллектом (роботы, дополненная реальность, машинное обучение). При таком разнообразии способов выполнения работы (включая технологии) управление талантами фокусируется не столько на планировании труда, сколько на выполнении рабочих задач. Логика планирования задач состоит из шести этапов, как показано в таблице ниже.

1.      Стратегия

Где мы конкурируем? Как мы выигрываем?

2.      Возможность

Какие уникальные возможности нам нужны?

3.      Стратегические позиции

Какие стратегические позиции нужны для победы?

4.      Задачи

Какие ключевые задачи на стратегических позициях?

5.      Разбивка задач

А. …        Б. …      В. …      Г. …      Д. …

6.      Варианты работы над задачами

Штатный работник, работник на неполный день, консультант, аутсорсинг, ИИ (технология)

Планирование рабочих задач привносит технологии в мир талантов. Кадровое планирование – это работа по подбору людей в нужное время и с нужными навыками. Планирование рабочих задач в больше степени фокусируется на том, как добиться успеха либо с помощью людей, либо с помощью технологий. 

Инновация №4: культура выше таланта

Талант важен, но для ключевых результатов организация имеет большее значение. На премии Оскар фильм, в котором фигурирует лучший актер или актриса, становится лучшей картиной примерно в 20% случаев. И в НБА команда с лучшим бомбардиром выигрывает чемпионат примерно в 20% случаев.

Кроме того, в течение трех лет Майкл Джордан возглавлял лигу по количеству забитых мячей, но его команда не выигрывала чемпионат НБА, в среднем он набирал 34,55 очка за игру. Но когда Джордан возглавлял лигу по количеству забитых мячей, и его команда выигрывала чемпионат (шесть раз), в среднем он набирал всего 30,5 очков за игру. Когда он лично забивал меньше, его команда выигрывала чемпионат. Командная работа одерживает победу.

Как в кино и в спорте, в бизнесе нужна совместная работа. В нашем исследовании 1200 предприятий мы обнаружили, что возможности организаций в целых четыре раза больше оказывают влияние на результаты бизнеса, чем индивидуальная компетентность (талант). Это может проявляться в функционировании, на предприятии, в подразделении, в бизнес-единице или в масштабах всей деятельности организации.

Таким образом, защитники талантов будут все более чувствительны к условиям организации, в которой они работают, уделяя особое внимание к таким возможностям организации, как инновации, сотрудничество, гибкость, клиенториентированность, внешнее восприятие и создание правильной культуры.

Я уверен, что эти четыре тенденции будущего представляют собой небольшой фрагмент внимания к талантам в будущем. Предполагается, что инвестиции в таланты будут продолжаться, чтобы помочь в развитии как людям, так и организациям.