Перевод статьи What Competencies Define an Effective HR Professional? Past, Present, and Future

Статья Дейва Ульрича

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Какие компетенции определяют эффективного HR-специалиста? Прошлое, настоящее и будущее

В сегодняшнем хаотичном, изменчивом и динамичном рабочем контексте вопросы человеческого потенциала (таланты + лидерство + организация + HR-функция) стали более значимыми для всех «человеческих» заинтересованных сторон (сотрудников, руководителей, советов директоров, клиентов, инвесторов и сообществ). В результате ожидания от HR-профессионалов выше, чем когда-либо. Чтобы оправдать и превзойти эти ожидания, HR-специалистам необходимо определить и развить правильные компетенции (знания, навыки, установки) для эффективной работы.

 Перевод статьи Do you want to be more effective as an HR professional? Here’s how

Автор Дейв Ульрич 

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ 

Хотите стать более эффективным HR? Вот как

Пэт Райт, Майк Ульрих и Эрин Бернс сообщили о недавнем исследовании восьмого раунда исследования HR Competency Study, спонсируемого Мичиганским университетом, The RBL Group и девятнадцатью HR-ассоциациями, чтобы показать, как HR-компетенции помогают обеспечивать личную эффективность, ценность для заинтересованных сторон и бизнес-результаты. Позвольте мне дать некоторые комментарии по этому определяющему исследованию, чтобы усилить понимание и выводы относительно того, как быть эффективным специалистом по HR. (Полное раскрытие информации: я принимаю центральное участие в этом исследовании HRCS с 1987 года, но я являюсь консультантом, а не главным исследователем в этом восьмом раунде).

Во-первых, важны индивидуальные компетенции.

Мой наставник, Боннер Ричи, внушил мне мысль, что «думают не организации, а люди». То, как люди думают, действуют и чувствуют в организациях, формирует их личную жизнь и организационную среду, в которой они работают. Хотя я развил его утверждение, включив также «организации формируют то, как люди думают, действуют и чувствуют», люди и их индивидуальные компетенции являются основополагающими компонентами любой организации. Если кто-то хочет улучшить свои навыки как сотрудник (руководитель бизнеса или специалист по кадрам), он должен овладеть и продемонстрировать правильные компетенции. Хотя существует множество определений компетенций, я использовал это простое определение: быть (кем вы являетесь: характер, личность), знать (что вы понимаете: мастерство) и делать (как вы действуете: навыки или поведение).

 Перевод статьи The Next Agenda for Human Resources: What’s So? So What? Now What?

Автор Dave Ulrich, представлять не надо

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Новая повестка дня HR: Что теперь?

За последние несколько недель я счел за честь быть приглашенным на ряд подкастов и интервью в рамках ежегодного ритуала заглядывания вперед. Многие вдумчивые коллеги и консалтинговые фирмы высказывают свои взгляды на то, что будет дальше, что напоминает мне о встрече с другом, которого я давно не видел. Я часто задаю некую версию вопроса: «О чем вы думаете в последнее время?» Этот вопрос позволяет мне слушать и узнавать о том, что они пережили (что так?), находить значимое сегодня (ну и что?) и предвидеть будущее (что теперь?). Я нахожу это применимым к размышлениям о HR.

Что так?

Размышляя о HR сегодня, позвольте мне сделать обзор двух исключительных конференций, которые отражают то, что на уме у многих специалистов по HR.

 Перевод статьи Leadership Code 4.0: An Evidence-Based View of Effective Leadership

Автор - Дейв Ульрич 

см. статью

4 главных HR-тренда на 2023 год от отца современного HR Дэйва Ульриха

И автора действительно можно назвать отцом современного HR. 

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Кодекс лидерства 4.0: научно обоснованный взгляд на эффективное лидерство

Однажды сын попросил у матери традиционный семейный рецепт праздничной ветчины. Она подробно описывала каждый шаг, а он тщательно записывал. Она объяснила, что отрезает примерно по дюйму с каждой стороны, прежде чем поставить его в духовку для запекания. Ее сын, жаждущий учиться, спросил, почему. Его мать ответила: «Моя мама всегда так делала — я думаю, потому, что это улучшает вкус». После разговора мать позвонила матери и спросила: «Мама, почему ты всегда обрезаешь медовую ветчину перед ее запеканием?» Бабушка сказала: «Мне нужно обрезать ветчину, чтобы она поместилась в кастрюлю».

Слишком часто лидеры полагают, что формула успешного лидерства заключается в том, чтобы делать то, что хорошо сработало в прошлом, и тратят время и ресурсы на развитие соответствующих навыков. Правы ли они? Смогут ли лидеры следующего поколения быть эффективными, если они сосредоточатся на устаревшем поведении, а не на навыках, которые приносят пользу сегодня и завтра?

Хотя многие качества лидерства вечны, мы утверждаем, что в современном сложном мире лидерам необходимо развивать правильные навыки в соответствии с научно обоснованными исследованиями, которые определяют, что лидерам необходимо делать, чтобы быть эффективными сегодня и в будущем.

Исследовательская инициатива «Код лидерства®»

Группа RBL (RBL) имеет продольную базу данных Кодекса лидерства®, содержащую более 2,3 миллиона оценок лидерского поведения за более чем пятнадцать лет. Эта база данных эмпирически определяет эффективное лидерство. Мы выделили более 1,4 миллиона оценок от более чем 19 500 респондентов за периоды 2015–2019 годов (до Covid-19) и 2021–2023 годов (после Covid-19).

Используя основанные на исследовании домены RBL Leadership Code® (стратег, исполнитель, разработчик человеческого капитала, менеджер по талантам и личное мастерство), мы проанализировали, какие элементы лидерского поведения наиболее сильно коррелируют с переменными результатов организации (см. наши результаты по первой и средней линии). -уровень и исполнительные руководители). Эти пять областей Кодекса лидерства остались вечными, но конкретные модели поведения, способствующие эффективности в каждой из пяти областей, развиваются и являются своевременными.

 Перевод статьи I’m the New Head of HR, Now What? The First 90 Days

Автор Дейв Ульрич, Dave Ulrich

см. статью

4 главных HR-тренда на 2023 год от отца современного HR Дэйва Ульриха

И автора действительно можно назвать отцом современного HR. 

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Я новый HR-директор, и что дальше? Первые 90 дней

Ключевые выводы:

• Новые руководители HR должны согласовать функции HR с целями бизнеса, понимая, как организация генерирует доход, и реализуя HR-инициативы, которые непосредственно способствуют успеху бизнеса.
• Оценка текущей деятельности по управлению персоналом в различных областях помогает определить области для улучшения и дает информацию для определения стратегических приоритетов и распределения ресурсов.
• Создание правильной команды, инвестиции в ее развитие и демонстрация четких приоритетов и ценностей имеют решающее значение для создания совместной и подотчетной HR-культуры, соответствующей целям организации.

Теперь, когда вы получили работу, какие вопросы и действия должны руководить вами в первые 90 дней?

Перевод статьи Reflections on Performance Management: How to Make Meaningful Progress

Автор Дейв Ульрич 

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ 

Размышления об управлении производительностью: как добиться значимого прогресса

Большинство признает, что управление эффективностью важно для всех заинтересованных сторон организации как снаружи (клиенты, инвесторы и сообщества), так и внутри (отдельные лица, организации и HR-отдел) (см. рисунок 1).

Несмотря на свою значимость, она часто не достигает своих целей, как показано во многих исследованиях:

• SHRM обнаружил, что более 90 процентов участников недовольны своими системами оценки.
• Mercer сообщила, что 44 процента из 218 компаний изменили системы управления эффективностью за последние два года; еще 29 процентов ожидают, что сделают это в следующем году.
• Корпоративный исполнительный совет (CEB, теперь Gartner) обнаружил, что только 14 процентов организаций действительно довольны своей системой отчетности по результатам, а 23 процента говорят, что подотчетность по результатам отражает вклад сотрудников.
• Институт корпоративной продуктивности (I4CP) обнаружил, что 8 процентов руководителей HR считают, что ответственность за производительность вносит вклад в бизнес.
• WorldatWork и Sibson обнаружили, что 60 процентов руководителей HR ставят своим системам управления эффективностью оценку C или ниже.

Процесс управления эффективностью: четыре шага

Перевод статьи Implications of ChatGPT for Human Capability Agenda

Автор Dave Ulrich

Последствия внедрения ChatGPT для HR

Почти все мои друзья и коллеги восхищаются ChatGPT и его способностью составлять эссе почти на любую тему. ChatGPT — яркий пример того, как ИИ изменит наш мир. Его развитие похоже на переход от энциклопедии «Британника» к «Википедии», от математики к калькуляторам и от карт к системам навигации GPS.

Перевод статьи HR N.0 Ten Ideas Shaping the Future of Human Capability

Автор - всем известный Дейв Ульрич, Dave Ulrich

Дэйв Ульрич — профессор Ренсиса Лайкерта в Школе бизнеса Росса Мичиганского университета и партнер RBL Group, консалтинговой фирмы, которая помогает организациям и лидерам создавать ценность.

HR N.0 Десять идей, формирующих будущее человеческих возможностей

Структурированная информация, основанная на эмпирических исследованиях, позволяет изучить то, что произошло. Неструктурированная информация, основанная на вдумчивом наблюдении, позволяет определить, что может произойти дальше. Вместе со многими другими, я и мои коллеги проводили и сообщали о структурированных исследованиях людей и организаций.

Перевод статьи HR N.0 Ten Ideas Shaping the Future of Human Capability

автор всем известный Dave Ulrich

Десять идей, формирующих будущее HR

Структурированная информация, основанная на эмпирических исследованиях, позволяет изучить то, что произошло. Неструктурированная информация, основанная на вдумчивом наблюдении, позволяет определить, что может произойти дальше. Вместе со многими другими, я и мои коллеги проводили и сообщали о структурированных исследованиях людей и организаций.

Этот пост основан на неструктурированном наблюдении, чтобы предложить десять идей (назовем их поговорками, аксиомами, заголовками, максимами или постулатами), о которых я (и другие) говорили и которые продолжают формировать будущее HR, просто называемого HR N.0. (не 2.0, 3.0 или 4.0, а n.0, что означает где-то в будущем). Эти десять идей не являются полным списком, но каждая из них основывается и развивает предыдущую работу, чтобы представить, каким может стать HR. Эти идеи стали основным докладом на конференции People Matters TechHR, которая прошла в Сингапуре в конце августа (см. https://www.linkedin.com/company/people-matters-global/). Я благодарен им за организацию конференции. 

Перевод статьи The Future of HR: Reflections on What’s Next

Автор Dave Ulrich - настолько известен, что не требуется в представлении

Будущее HR: что будет дальше

Мы не можем пережить прошлое, но мы можем извлечь из него уроки, чтобы создать свое будущее. Последние два года беспрецедентных рабочих проблем (пандемия COVID, социальная несправедливость, цифровая трансформация, политическая токсичность, гуманитарные кризисы и эмоциональное недомогание) оказали огромное давление на практику и специалистов по персоналу. Под давлением одни породы превращаются в пыль, а другие в алмазы.

Чтобы извлечь уроки из этих проблем и создать лучшее будущее, мы провели однодневный семинар «Будущее HR». Благодаря замечательному спонсорству со стороны AbbVie 200 участников (100 очных и 100 виртуальных) и ведущих/фасилитаторов представили каждый свой уникальный взгляд на простой вопрос: «Каково будущее HR?»

Перевод статьи Seven Talent Responses to the Great Resignation

Автор - всем нам известный Дейв Ульрич 

Семь ответов HR на Великое переселение народов  

Великое переселение народов или всплеск мобильности талантов не должны быть сюрпризом. Многие сотрудники последние 18 с лишним месяцев проводят изолированно, часто работая дома в одиночку, при этом большая часть рабочих связей связана с технологиями. Другие сотрудники, когда они физически находятся на работе, также были социально изолированы с протоколами безопасности, ограничивающими личное общение.

Имея больше личного времени для размышлений и меньше социальных связей, связанных с работой, сотрудники чувствуют себя менее привязанными к своим командам и организациям и с большей готовностью исследуют варианты работы и карьеры.

Итак, как могут руководители бизнеса и HR не смириться с увольнением сотрудников?

Перевод статьи How HR Must Rise to Today’s Opportunity

автор Dave Ulrich - думаю, имя не нуждается в представлении. Он профессор Школы бизнеса Росса при Мичиганском университете, а также партнер консалтинговой фирмы RBL Group.

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики

Как HR должен использовать сегодняшние возможности

Кризисы 2020–2021 годов (глобальная пандемия здравоохранения, политическая токсичность, социальная несправедливость, цифровая 4.0, эмоциональное недомогание и экономическая неопределенность) можно назвать кризисами людей / организаций. И за последние 18 месяцев бизнес-контекст еще более обострил конфликт интересов (работников, менеджеров, клиентов, акционеров).

В результате перед специалистами по персоналу стоит уникальная задача - «воспользоваться возможностями» возросших ожиданий. 

Кризисы, связанные с людьми / организациями, сделали человеческие возможности центральной повесткой дня бизнеса и повысили ожидания специалистов по персоналу. Когда ожидается больше, нужно доставить больше. Подумайте о двух ресторанах, закусочной и изысканной кухне. В какой ресторан поступает больше жалоб клиентов? Неизбежно изысканная кухня из-за завышенных ожиданий. Поскольку ожидания от HR в условиях нынешнего кризиса возросли, специалистам по персоналу необходимо «воспользоваться возможностями».

Наши данные в исследовании HR Competency Study (HRCS) показывают, что впервые за 35 лет отслеживания воспринимаемых компетенций в области управления персоналом в недавнем (2021 г.) 8-м раунде нашего исследования получили несколько более низкие оценки по сравнению с семью предыдущими раундами. В приведенной ниже таблице, хотя конкретные области компетенции HR несколько менялись с течением времени, существует шесть общих областей компетенции с аналогичной структурой производительности (см. Строки). На рисунке представлены данные из таблицы, и он наглядно демонстрирует последовательную картину.

Эти данные можно интерпретировать по-разному, но одно из них может заключаться в том, что, хотя людские / организационные кризисы 2020–2021 годов повышают ожидания специалистов по персоналу (вспомните Тома Брэди), возможности не реализуются (подумайте о ресторанах ). Что касается других, я вижу, что некоторые специалисты по персоналу добавляют огромную ценность, но меня беспокоит, что специалисты по персоналу в целом могут упустить возможность для воздействия.

Позвольте мне предложить четыре поинта, которые помогут специалистам по персоналу воспользоваться сегодняшними возможностями.

1. Смотрите вперед, а не назад.

HR был на пути к влиянию и актуальности на протяжении многих десятилетий. На каждом этапе этого пути HR приобретает ряд идей, преодолевая препятствия. Но развитие прогресса более полезно, чем повторный поиск препятствий. Например, в 1990-е годы в ведущих компаниях HR работали над тем, чтобы их «пригласили к столу» и они присоединились к управленческой команде в качестве бизнес партнера, игрока или лидера (выберите ваш термин). Некоторые хотят вернуться к этой повестке дня, чтобы их пригласили на деловые дискуссии, чтобы им не приходилось заниматься проблемой реагирования на сегодняшние и завтрашние возможности. В большинстве случаев HR уже приглашены к столу. Вопрос к специалистам по персоналу теперь должен звучать так: «Что я могу привнести в деловую дискуссию, чтобы помочь добиться важных результатов?»

2. Обратите внимание на закономерности, а не на события.

Желание отреагировать на неотложные проблемы сегодняшнего дня легко, соблазнительно и даже важно для HR. Например, когда начался COVID, кризис помогал сотрудникам работать дома, получая доступ к технологиям, находя место для работы, управляя границами между работой и домом и т.д. контекст принципов, которые создадут долгосрочные модели, более важен. Несмотря на то, что для создания домашнего офиса необходимы устойчивые принципы того, как создавать опыт сотрудников через веру (значение / цель), становление (обучение / рост) и принадлежность (отношения / сообщество), независимо от того, где сотрудники работают, чтобы сформировать долгую жизнь. повестка дня, обеспечивающая устойчивые результаты. Принципы человеческих способностей выходят за рамки единичного акцента на людях (называемых талантами, компетенциями, сотрудниками или рабочей силой) к более широкому вкладу человеческих способностей, который включает организацию (называемую культурой, способностями, системой или рабочим местом). Участвуя в деловых обсуждениях, HR должен стремиться повысить квалификацию как людей, так и организации, задавая вопрос: «Каковы принципы, которыми мы будем руководствоваться при выборе для улучшения человеческих возможностей сегодня и в будущем?»

3. Сосредоточьтесь на результатах, а не на деятельности.

Чтобы измерить эффективность обучения, многие однажды отслеживали, сколько сотрудников прошли 40-часовое обучение в год. Немного подумав, эта метрика перешла к оценке влияния обучения на важные результаты. HR необходимо перейти от выполнения действий к ориентированию на результаты. Повестка дня HR-деятельности часто начинается с

1. чем занимается HR (например, создано новое технологическое приложение, разработан процесс или приобретена компетенция),
2. затем переходит к тому, насколько хорошо выполнено действие по сравнению с кем-то другим (сравнительный анализ), и,
3. затем переходит к выявлению передового опыта тех, кто хорошо выполняет эту деятельность (прогнозная аналитика).

Хотя эта программа действий помогает сотрудникам отдела кадров узнать, кто они и как у них дела по сравнению с другими, это может не привести к значимым результатам. В сегодняшнем непростом мире HR должен дать рекомендации, чтобы узнать, какие инициативы в области человеческих возможностей принесут пользу их конкретным заинтересованным сторонам в их уникальной компании, задав вопрос: «Какие инвестиции в человеческий потенциал лучше всего принесут нужные результаты?»

4. Используйте информацию, чтобы сделать знания продуктивными.

HR часто изобилует множеством мнений, и его часто обвиняют в преследовании блестящих предметов, последних модных тенденций или серебряной пули с решениями для быстрого исправления. Чтобы воспользоваться возможностями, HR должен выйти за рамки быстрых исправлений, чтобы сделать знания продуктивными с помощью [1] теории (почему все происходит так, чтобы их можно было воспроизвести), [2] исследований (что происходит на основе исследований, чтобы можно было сформировать шаблоны) и [3] практика (как все может быть лучше). HR может начать с вопроса: «Какую информацию я предлагаю для достижения важных результатов?»

Эти предложения (пожалуйста, добавьте другие) помогают HR использовать возможности сегодняшнего контекста, заново изобретать HR для будущего и требуют смелости и гибкости для реализации.

Я вижу, уважаю и учусь у многих выдающихся профессионалов в области управления персоналом, которые воспользовались сегодняшними возможностями, но я надеюсь, что как профессия HR избегает ловушек и придерживается принципа, согласно которому лучшее еще впереди.

Dave Ulrich: четыре новшества, которые изменят управление талантами навсегда

Перевод статьи 4 INNOVATIONS THAT WILL TRANSFORM TALENT MANAGEMENT FOREVER нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Статья с австралийского сайта по HR.
Автор
Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте). Читайте другие переводы Регины

1. 20 работающих идей признания сотрудников (recognition) 
2. Ласло Бок: Чем меньше вы учитесь, тем лучше 
3. Tom Haak: 12 HR-трендов на 2020 год
4. 8 Skills HR Business Partners Need for Success 
5. HR 21 века – три больших шага в будущее 
6. Почему сотрудники не делятся знаниями друг с другом
7. Как Microsoft создает чувство общности у 144 тысяч сотрудников 
8. Сравнение уровней вовлеченности персонала по всему миру
9. Упущенные факторы благополучия сотрудников (employee well-being)
10. Несколько идей о персонализации в HR
11. Вовлеченность персонала – факт или фикция? 
12. Совместное обучение (Collaborative Learning) стало важнее, чем когда-либо 
13. Работать совместно, но не вместе (working at google) 
14. Исследование вовлеченности персонала разрушает культуру вашей компании 
15. О чем говорит высокая текучесть кадров? Показатели, виды работ, причины 
16. Здоровье сотрудников и почему оно важно для HR
17. 11 примеров лучших welness-программ
18. Что такое цифровой (digital) HR?
19. Как Google заставляет сотрудников есть овощи
20. Реагируем на коронавирус: сначала люди, потом экономика
21. Josh Bersin: Чему коронавирус научит лидеров? Многому
22. Три решающих фактора успеха на рабочем месте будущего

Четыре новшества, которые изменят управление талантами навсегда

То, как мы нанимаем, мотивируем и удерживаем лучшие таланты, развивается со скоростью света. Эти изменения происходят очень быстро.
Дейв Ульрих
Акцент на талантах (в трудовых ресурсах, индивидуальных компетенциях, сотрудниках) продолжает привлекать внимание. В прошлом году было несколько тем, связанных с талантами, о том, как люди думают, чувствуют и действуют внутри своей организации.
К таким темам относится неосознанная предвзятость (план развития разнообразия), типы работников (эволюция работников полного и неполного рабочего дня, подрядчиков), использование цифровых технологий (приложения для талантов) для нового взаимодействия сотрудников внутри фирмы, а также аналитика для прогнозирования поведения сотрудников.
Многие уже прокомментировали, и еще будут комментировать эти и другие инновации в управлении талантами. Мое стремление в том, чтобы смотреть вперед и представлять себе следующую программу работы с талантами.

Инновация №1: руководство для сотрудников

Многие из перечисленных выше инициатив направлены на сотрудников, чтобы помочь им улучшить опыт работы в своей организации. Мы обнаружили, что ключ к устойчивому опыту работы – в размышлении о талантах извне, чтобы лучше обосновать инвестиции в таланты. Выбор талантов, практики и виды деятельности приносят пользу клиентам и инвесторам так же, как и наблюдение за талантами со стороны. Часть этой логики соотносит опыт сотрудников с опытом клиентов (обычно в диапазоне от 0,6 до 0,8) и доверием инвесторов (нематериальная рыночная стоимость).
В перспективе такая логика должна улучшить управление сотрудниками. Руководство – это увлекательная идея для многих групп: для студентов, нуждающихся в профориентации, семей, которым нужно инвестиционное руководство, или инвесторов, интересующихся корпоративным руководством. В этих и других ситуациях руководство подразумевает определение направления (карьерная цель, финансовая независимость или корпоративная эффективность), а затем построение пути (путей) в данном направлении.
Заглядывая вперед, предположу, что больше внимания будет уделяться руководству, чем деятельности. При таком сценарии HR может предложить множество инвестиций в таланты (подбор, обучение, карьерное планирование, коммуникация, управление производительностью и т.д.), и тогда можно будет оценить относительное влияние этих инвестиций на важные заинтересованные стороны (клиенты, инвесторы). Это объединяет цифровой HR и HR-аналитику в многообещающую, внешнюю перспективу талантов. Когда ресурсы для инвестирования в таланты ограничены, HR нужно сосредоточиться на тех видах деятельности, которые приносят наибольшую пользу ключевым заинтересованным сторонам с помощью логики руководства талантами.

Инновация №2: опыт сотрудников

Опыт сотрудников стал новой мантрой о том, как сотрудники реагируют на работу. Пока он основывается на предыдущей работе сотрудников, учитывая их мотивацию, преданность и вовлеченность. Но есть несколько тенденций, связанных с опытом сотрудников, которые должны вскоре появиться.
Одна из них будет заключаться в ответственности сотрудников за свой опыт. Она заставила Маршалла Годсмита добавить личный выбор («Сделал ли я все, что мог?») к традиционным вопросам отношения сотрудников к начальнику, друзьям на работе, оплате труда и условиям труда. Опыт сотрудников может также открыть путь к более четкому обобщению того, как помочь сотрудниками положительно воспринимать их рабочую обстановку. Работа увеличивает их способность верить, расти и принадлежать.

• Вера: сотрудник ощущает значимость организации для самого себя, потому что понимает, что его личные ценности вытекают из целей и ценностей организации и согласуются с ними.
• Становление: сотрудник учится и растет через причастность организациям, потому что они позволяют сотрудникам приобретать новые таланты через возможности.
• Принадлежность: сотрудник имеет личную идентичность и развивает новые отношения, потому что организации выстраивают контакты сотрудников с другими.

Удовлетворяя эти потребности, организации улучшают настроения персонала, что приносит пользу клиентам и инвесторам.

Инновация №3: планирование рабочих задач

В современной рабочей среде наблюдается натиск технологических инноваций. Скорость и мощность вычислений растет, порождая цифровые концепции, включающие облачные/большие данные, социальные медиа, геймификацию, интернет вещей, роботов/чат-ботов, виртуальную или дополненную реальность, блокчейн, искусственный интеллект, когнитивную автоматизацию, машинное обучение, углубленное изучение и т.д.
Благодаря этим цифровым инструментам использование технологий эволюционировало от целенаправленного рассуждения к статистике и глубоким системам нейронного обучения. Технология – это ассистент (пособник, сторонник, партнер, помощник), а не заменитель людей. Хотя она не будет соответствовать неврологической мощности мозга, по мере развития она будет обладать способностью для принятия решений и обучения (например, Ватсон из IBM научился играть в шахматы так же хорошо, как человек).
Какое отношение имеют технологическая и цифровая революция к планированию труда? В современных компаниях работа может быть выполнена многими способами: работниками полного и неполного рабочего дня, контрактниками (аутсорсинг, консультанты), а теперь и искусственным интеллектом (роботы, дополненная реальность, машинное обучение). При таком разнообразии способов выполнения работы (включая технологии) управление талантами фокусируется не столько на планировании труда, сколько на выполнении рабочих задач. Логика планирования задач состоит из шести этапов, как показано в таблице ниже.

1.      Стратегия

Где мы конкурируем? Как мы выигрываем?

2.      Возможность

Какие уникальные возможности нам нужны?

3.      Стратегические позиции

Какие стратегические позиции нужны для победы?

4.      Задачи

Какие ключевые задачи на стратегических позициях?

5.      Разбивка задач

А. …        Б. …      В. …      Г. …      Д. …

6.      Варианты работы над задачами

Штатный работник, работник на неполный день, консультант, аутсорсинг, ИИ (технология)

Планирование рабочих задач привносит технологии в мир талантов. Кадровое планирование – это работа по подбору людей в нужное время и с нужными навыками. Планирование рабочих задач в больше степени фокусируется на том, как добиться успеха либо с помощью людей, либо с помощью технологий. 

Инновация №4: культура выше таланта

Талант важен, но для ключевых результатов организация имеет большее значение. На премии Оскар фильм, в котором фигурирует лучший актер или актриса, становится лучшей картиной примерно в 20% случаев. И в НБА команда с лучшим бомбардиром выигрывает чемпионат примерно в 20% случаев.

Кроме того, в течение трех лет Майкл Джордан возглавлял лигу по количеству забитых мячей, но его команда не выигрывала чемпионат НБА, в среднем он набирал 34,55 очка за игру. Но когда Джордан возглавлял лигу по количеству забитых мячей, и его команда выигрывала чемпионат (шесть раз), в среднем он набирал всего 30,5 очков за игру. Когда он лично забивал меньше, его команда выигрывала чемпионат. Командная работа одерживает победу.

Как в кино и в спорте, в бизнесе нужна совместная работа. В нашем исследовании 1200 предприятий мы обнаружили, что возможности организаций в целых четыре раза больше оказывают влияние на результаты бизнеса, чем индивидуальная компетентность (талант). Это может проявляться в функционировании, на предприятии, в подразделении, в бизнес-единице или в масштабах всей деятельности организации.

Таким образом, защитники талантов будут все более чувствительны к условиям организации, в которой они работают, уделяя особое внимание к таким возможностям организации, как инновации, сотрудничество, гибкость, клиенториентированность, внешнее восприятие и создание правильной культуры.

Я уверен, что эти четыре тенденции будущего представляют собой небольшой фрагмент внимания к талантам в будущем. Предполагается, что инвестиции в таланты будут продолжаться, чтобы помочь в развитии как людям, так и организациям.

От рабочей силы к планированию рабочих задач

Перевод статьи From Workforce to Worktask Planning в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор Дейв Ульрих - должен быть известен всем пионерам и школьникам в HR, у меня к нему неоднозначное отношение, поэтому я лучше промолчу.
Перевод сделала Анастасия Шишкина (ссылка на профиль ВКонтакте - добавляйтесь в контакты). Это второй перевод Анастасии в нашем блоге. м. также
Гибкий график работы может ухудшить баланс между работой и жизнью, считают немецкие ученые
Итак,

От рабочей силы к планированию рабочих задач

Каждый понимает, что лучший талант (и культура) поможет организации добиться успеха. На протяжении многих лет многие пытались улучшить талант - эту деятельность называют кадровым планированием.

• Цепи Маркова (Цепь Маркова – череда событий, в которой каждое последующее событие зависит от предыдущего) помогают прогнозировать численность персонала по требованиям с учетом вероятности выхода на пенсию, текучести кадров, продвижения по службе и переводов.
• Модели компетенций перешли за рамки подсчета персонала к навыкам, необходимым для конкретной бизнес-стратегии.
• Модели организационных возможностей привели индивидуальные навыки в соответствие с коллективными возможностями организации (или культурой), которые могли бы выиграть на рынке.
• Лидеры определяют стратегические позиции как те, что создадут благосостояние фирмы за счет увеличения доходов или снижения затрат, повлияют на клиентов фирмы и изменят производительность. Также они могли бы составлять планы по привлечению талантов к этим ключевым позициям.

Все эти (и связанные с ними) усилия фокусируются на «трудовых ресурсах» и определяют термин «talent» как людей (численность персонала, индивидуальные компетенции, коллективные возможности и стратегические должности). Через планирование трудовых ресурсов, системы talent-менеджмента помогают компаниям определять, нанимать, ориентировать, развивать и мотивировать работников.
Сегодня профессиональный мир видит наплыв технологических инноваций. Скорость и мощность вычислений увеличивается, создавая цифровые концепции, которые включают облако / большие данные, социальные сети, геймификацию, интернет вещей, роботов/чат-ботов, виртуальную или дополненную реальность, блокчейн, искусственный интеллект, когнитивную автоматизацию, машинное обучение, глубинное обучение и т. д. Благодаря этим цифровым инструментам, использование технологии эволюционировало от целенаправленных рассуждений до глубоких нейронных систем обучения. Когда технология может имитировать функцию мозга, машины могут даже создавать глубинное обучение. Человеческий мозг имеет около 100 миллиардов нейронов и 100 триллионов синапсов. В настоящее время компьютеры имеют около 1 миллиарда синапсов—не близко к человеческому мозгу. Таким образом, технология - это помощник, а не замена людям. Хотя он не будет соответствовать неврологической мощности мозга, по мере развития технологии он будет иметь возможность использовать данные для принятия решений и обучения (например, “Ватсон” IBM научился играть в шахматы так же хорошо, как и человек, или даже лучше).
Какое отношение технологическая и цифровая революция имеют к планированию трудовых ресурсов? В сегодняшних компаниях, работа может быть выполнена по-разному: сотрудниками, работающими на постоянной основе; временными работниками; частниками (аутсорсерами, консультантами) и ИИ (роботы, дополненная реальность, машинное обучение). При таком разнообразии способов выполнения работы (включая технологию), в центре внимания управления талантами находится планирование рабочей силы, а не выполнение заданий. Логика планирования рабочих заданий имеет 7 шагов, как показано на рисунке 1:

Краткое изложение этапов планирования рабочих задач:

1. Создайте стратегическую ясность. Стратегия заключается в достижении консенсуса и ясности вокруг 1) где мы собираемся конкурировать (например, в отрасли, на рынке, с клиентами) и 2) как мы будем конкурировать (например, цена, продукт, близость с клиентами).
2. Определить желаемые возможности для организации. Каковы возможности, которые нам нужны, чтобы стать конкурентоспособными со временем (например, информационная ассиметрия- ситуация, при которой одна из групп участников рынка владеет, необходимой для ведения своих дел информацией, а другая группа не владеет; обслуживание клиентов, инновации, гибкость)?
3. Обозначьте стратегические позиции. Каковы ключевые роли или позиции в компании, которые будут предоставлять пользу клиентам уникальными способами?
4. Опишите ключевые задачи стратегических позиций. Что роли или стратегические позиции должны выполнять?
5. Разложите задачи на конкретные действия. Каковы основные направления деятельности по выполнению поставленных задач? Разграничьте эти задачи с точки зрения конкретного поведения или действий.
6. Определите альтернативные способы выполнения этих задач. Узнайте и определите варианты работы для выполнения конкретных задач (полный рабочий день, неполный рабочий день, консультант, аутсорсинг или технология [AI]).
7. Сопоставьте рабочие задачи с параметрами работы. Заполните матрицу, определив, какие задачи могут быть выполнены с помощью каких вариантов работы. Создайте критерии для определения того, как задачи могут быть выполнены, задавая вопросы о каждой задаче. Например, эти задачи:

• Связывать со стратегической или основной работой?
• Требуются собственные или универсальные навыки?
• Влечет за собой оптимальные или удовлетворительные результаты?
• Сделать акцент на проницательности / креативности или эффективности?
• Использовать уникальные или стандартизированные решения?

Используя эту логику, разложите задачи (А, В, С и т.д. в этом рисунке) требующихся для стратегических, запатентованных, оптимальных, дальновидных и уникальных решений, которые будут сделаны штатными сотрудниками, и станут источником стратегической дифференциации. Задачи, которые характеризуются как существенные, общие, удовлетворительные, эффективные и стандартизированные, могут быть выполнены с помощью автоматизации с использованием технологических решений. Сотрудники, работающие неполный рабочий день, консультанты и аутсорсеры будут выполнять смесь из различных типов рабочих задач.
Разложение задач и добавление ИИ в качестве возможного провайдера изменяет планирование рабочей силы (людей) на планирование рабочих задач (выполнение задачи).
Планирование рабочих задач может повлиять практически на любую отрасль, проходящую трансформацию. Индустрия гостеприимства (Airbnb, а также традиционные гостиничные сети) могут использовать AI для выбора, регистрации и проверки гостиничного номера. Вызов и заключение контрактов для вариантов вождения (например, Uber, Lyft) могут быть запланированы через информацию блокчейна. Розничные магазины Big-box могут иметь автоматизированную цепочку поставок, складирования и проверки. Рестораны быстрого обслуживания (и другие) могут иметь автоматизированный заказ, приготовление пищи, обслуживание и уборку. Электронная коммерция с smart retailing уже использует большие данные для адаптации к потребностям клиентов через заказ и доставку. Другие отрасли (здравоохранение, образование, производство, финансовые услуги и т. д.) Также могут перейти к планированию рабочих задач для более эффективного определения и выполнения задач.
Этот новый подход к работе не обесценивает людей, а ставит перед ними стратегические, творческие и уникальные задачи. Удаление более рутинных и стандартных задач в технологии и автоматизации повышает благосостояние сотрудников, доверие инвесторов к обслуживанию клиентов.
HR-специалистам необходимо расширить свой кругозор в области управления талантами, чтобы признать, что работа выполняется не только сотрудниками организации, но и с помощью автоматизации и технологий. Большинство из нас привыкли к самообслуживанию, а не полагаться на обслуживание людей в этом случае. Представленная выше логика решения рабочих задач многократно усиливает этот подход к самообслуживанию, делая следующий этап выполнения работы увлекательным.

__________________________________________________________

мы в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

Маневренность (Agility): новый ответ динамичным изменениям

Перевод статьи Agility: The New Response to Dynamic Change в рамках нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор статьи Dave Ulrich, думаю, это имя HR знают. См. его статьи в нашем блоге

1. 2018: изменения в HR
2. Анализ HR-аналитики: что на самом деле работает

Перевод сделала Александра Багинская (по ссылке профиль с Линкедина). И Алесандру пора знать не меньше, чем автора статьи - столько она сделала переводов. Саша родом с Украины, но живет и работает в Голландии. Читайте другие статьи Александры у нас в блоге:

1. 10 трендов в Workforce Analytics
2. 3 типа поведения, которые определяют успешных продавцов
3. Что делает продавцов лучшими
4. Результат через diversity - одна из самых дискутируемых тем, по ссылке результаты исследования McKinsey.
5. Как блокчейн повлияет на HR?
6. People Analytics 3.0
7. Джош Берсин. Переворот рынка HR технологий: 10 топ трендов 2018 - это перевод Саши.
8. Удержать или отпустить? Данные, на которые следует корректно реагировать, когда сотрудник увольняется
9. Соседство с лучшими сотрудниками может увеличить производительность

Итак,

Маневренность (Agility): новый ответ динамичным изменениям

На протяжении последних 30 лет я со своими коллегами работал над определением ключевых возможностей, необходимых организации для успеха. Мы определили концепцию организационных возможностей как то, чем организация известна и что хорошо делает для создания ценности для своих ключевых стейкхолдеров. Наличие правильных организационных возможностей ведет к уверенности инвесторов, и мы создали индекс лидерского капитала (Leadership Capital Index), чтобы определить их как нематериальные активы, которые инвесторы ценят со временем. Наличие правильных организационных возможностей ведет к лучшим обязательствам перед клиентами и увеличению оборота по каждому клиенту, и мы разработали определение правильной внутренней культуры и поведения руководства. Наличие правильных организационных возможностей также ведет к более высокому уровню личного благополучия и производительности сотрудников, и мы рассмотрели, как повысить личный смысл на работе.
Критические выигрышные организационные возможности со временем кардинально изменились, как показано на рисунке 1:

Маневренность (Agility) стала «возможностью дня». Маневренность – это способность предвидеть и/или быстро реагировать на возможности развивающихся рынков. Маневренность сочетает способность меняться, постоянно учиться и действовать быстро и ловко как для организаций, так и для отдельных людей. В мире неумолимых перемен маневренность имеет значение на четырех уровнях.

Стратегическая маневренность

Стратегическая маневренность отличает выигрышные бизнес-стратегии тем, как они переходят от:

• эксперта отрасли в лидеры отрасли
• доли рынка до рыночных возможностей
• «кто мы» к тому, как клиенты реагируют на нас
• проникновения на существующие рынки к созданию новых и неоспоримых рынков
• победы над конкурентами к новому определению конкуренции
• планов действий до динамических процессов для гибкости выбора

Стратегическая маневренность меньше связана с тем, что организация делает, чтобы выиграть сейчас, и больше с тем, как создать потенциал для постоянных стратегических изменений. Это означает постоянное и быстрое обновление выборов о том, где играть и как победить. Стратегическая маневренность также требует понимания бизнес-контекста и окружающей среды и нацеленности на прогнозирование будущих потребностей стейкхолдеров. Например, стратегический поиск информации, ориентированной на клиента, приводит к совместным созданным продуктам и услугам.

Организационная маневренность

Организационная маневренность позволяет организациям предсказывать и быстро реагировать на динамичные условия рынка. Более маневренные организации побеждают на рынках клиентов и инвесторов.

Организации, которые не могут меняться так же быстро, как и внешний спрос, быстро отстают и никогда уже не догоняют. Быстрый ответ на будущие возможности клиентов и быстрая инновация продуктов, услуг и бизнес-моделей отличают организации-победители. Организационная маневренность усиливается при: создании рынкоориентированных автономных групп, которые могут быстро двигаться для создания и определения новых возможностей; развитии ценностей в соответствии с желаемой культурой и корпоративной идентичностью; и дисциплине для возможности быстрых изменений. Эти организации постоянно экспериментируют, совершенствуют, избавляются от границ внутри между командами и снаружи с клиентами и создают сети или экосистемы для улучшения.

Личная маневренность

Личная маневренность – это способность людей и лидеров учиться и расти. Более маневренные люди находят личное благополучие и обеспечивают лучшие результаты в бизнесе.

Личная маневренность – это компетенция работника учиться и расти (маневренность в обучении) как лидера или сотрудника. Было обнаружено, что маневренность в обучении является одним из ключевых показателей эффективного лидерства, и люди, которые не могут меняться так же быстро, как их требования к работе, имеют ограниченное влияние. Личная маневренность – это мышление (mindset; например, мышление роста, любопытство) и набор навыков (например, постановка вопросов, принятие соответствующих рисков). Поэтому личная маневренность отчасти зависит от предрасположенности (природы), что подразумевает найм людей, которые естественно маневренны (учатся, меняются и действуют быстро), но также этого можна добиться путем обучения по постановке вопросов, рискам, экспериментированию с новыми идеями и действиями, постоянно совершенствуя путем проверки того, что сработало, а что нет, наблюдая за другими, приступая к сложным заданиям и т. д.

Маневренность HR

HR практики относительно людей, производительности, информации и работы могут быть разработаны для содействия стратегической, организационной и личной маневренности. Найм, повышения и обучение могут быть организованы для демонстрации и поощрения организационной и личной маневренности. Например, маневренность может стать поведенческим фактором в выборе талантов. Один из руководителей сказал мне однажды: «Если я правильно посажу нужного человека в нужное место в нужное время, мне не нужно беспокоиться о стратегии, потому что это произойдет само собой». Размещение сотрудников и лидеров, гибких в обучении, на ключевых ролях способствует стратегической, организационной и личной маневренности.

Вознаграждение может быть приведено в соответствие с маневренностью или возможностью изменять и адаптировать. Финансовые стимулы могут основываться на навыках маневренности, таких как обучение и изменение. Нефинансовые награды также могут сигнализировать о важности маневренности. В одной компании на совещание «топ-100» лидеров пригласили десять сотрудников не по должности, а по недавним достижениям. Когда они познакомили этих сотрудников с этим важным нефинансовым вознаграждением, они добавили, что «пять из этих маневренных сотрудников находятся здесь, потому что им удалось удалось добиться успеха в своих инициативах, другие пять потерпели неудачу, но были сосредоточены на правильных приоритетах, и их извлеченные уроки также будут ценными».

Можно делиться информацией об успешных усилиях по изменению, чтобы проиллюстрировать как успешные, так и неудачные изменения. Логика «после действий проверь» (“after action review”/AAR) стала стандартной во многих компаниях, чтобы гарантировать, что уроки, извлеченные из одной ситуации, могут быть обобщены через границы времени и пространства для других ситуаций.

Наконец, можно организовать работу для способствования маневренности. Маневренные фирмы все чаще создают высокопроизводительные команды, которые сосредоточены на рыночных возможностях, как было сказано ранее, они также позволяют этим автономным командам действовать самостоятельно для достижения своих целей быстро. Но маневренные организации идут дальше, чтобы убедиться, что независимые команды подключены к другим командам. Обьеденение независимых команд во взаимозависимые экосистемы институционализирует маневренность.

Когда HR и защищает и моделирует маневренность, они гарантируют, что стратегии, организации и отдельные люди ожидают и адаптируются к динамическим изменениям так же быстро, как происходят изменения. Итак, что вы лично делаете и что делает ваша организация для поддержания маневренности?

__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

2018: изменения в HR

Перевод статьи What's Next? 2018 Disruptions in HR в рамках нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор статьи Barry Lawrence, но он интервьюирует Дейва Ульриха (Dave Ulrich) - думаю, это имя вам известною Мы уже публиковали перевод статьи Дейва Ульриха, см. Анализ HR-аналитики: что на самом деле работает
Перевод выполнила Галина Подовжняя, работает в компании Coca Cola Hellenic, на позиции Group Supply Chain HR BP for Procurement, Planning & QSE, профили в фейсбуке и линкедине.
Итак,

Что дальше?  2018: изменения в HR

Недавно HR Leads Business встретился с гуру в области управления персоналом Дэйвом Ульрихом (Dave Ulrich), чтобы поговорить об основных расколах, которые трансформируют HR практики в 2018 году. Ульрих, профессор Мичиганского университета и партнёр The RBL Group, говорит о восьми изменениях, которые продолжат трансформировать  HR.

Вот его размышления.

1. Бизнес в сравнении с  HR Фокусом

Первое  изменение  связано с фокусом работы HR’а. Дело в том,  что говоря сегодня об HR’е, мы  имеем в виду не сам HR, а ту  ценность, которую он создаёт. Десятилетиями дискуссии об HR’ е фокусируются на специфических HR активностях – найм, тренинг, соискание на позиции и т.д.). Теперь же  все больше и больше мы видим, что фокусироваться надо на ценности, которую эти активности создают, нежели чем на  активностях самих по себе.

HR меньше концентрируется на своей работе как таковой и больше – на том, как эта работа влияет на инвесторов, потребителей и сообщество. Работа HR также связана с изменяющимися условиями в бизнесе, так что критерии HR теперь не столько об эффективности, инновативности и стратегичности, сколько о реакции на вызовы внешнего мира. Например, клиенты HR – это преимущественно не сотрудники организации, а ее потребители и инвесторы.