Перевод статьи Reflections on Performance Management: How to Make Meaningful Progress

Автор Дейв Ульрич 

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ 

Размышления об управлении производительностью: как добиться значимого прогресса

Большинство признает, что управление эффективностью важно для всех заинтересованных сторон организации как снаружи (клиенты, инвесторы и сообщества), так и внутри (отдельные лица, организации и HR-отдел) (см. рисунок 1).

Несмотря на свою значимость, она часто не достигает своих целей, как показано во многих исследованиях:

• SHRM обнаружил, что более 90 процентов участников недовольны своими системами оценки.
• Mercer сообщила, что 44 процента из 218 компаний изменили системы управления эффективностью за последние два года; еще 29 процентов ожидают, что сделают это в следующем году.
• Корпоративный исполнительный совет (CEB, теперь Gartner) обнаружил, что только 14 процентов организаций действительно довольны своей системой отчетности по результатам, а 23 процента говорят, что подотчетность по результатам отражает вклад сотрудников.
• Институт корпоративной продуктивности (I4CP) обнаружил, что 8 процентов руководителей HR считают, что ответственность за производительность вносит вклад в бизнес.
• WorldatWork и Sibson обнаружили, что 60 процентов руководителей HR ставят своим системам управления эффективностью оценку C или ниже.

Процесс управления эффективностью: четыре шага

Я предлагаю управлять четырьмя этапами процесса управления эффективностью, чтобы улучшить обучение и развитие отдельных лиц и организаций, что приведет к созданию ценности для заинтересованных сторон (рис. 2).

Шаг 1. Уточните ожидания, поставив значимые цели

Управление эффективностью начинается с четкого понимания цели организации, которую можно назвать видением, миссией, стратегией, задачами, намерениями или планами. Эти заявления о стремлениях затем помогают организациям и лидерам сформулировать ожидания и поставить цели. Уточнение ожиданий информирует сотрудников о том, чему необходимо научиться, что приведет к повышению ценности для заинтересованных сторон.

Шаг 2. Измеряйте и отслеживайте производительность

Ожидания преобразуются в меры (ключевые показатели эффективности [KPI], а также цели и ключевые результаты [OKR]), которые можно отслеживать. Вместо простого каскадирования бюджетных целей или установления целей SMART, цели должны отдавать приоритет индивидуальному и организационному развитию и планам обучения. KPI и OKR должны соответствовать ожиданиям и обеспечивать баланс между содействием обучению и обеспечением подотчетности как отдельных лиц, так и организаций.

Чтобы помочь с измерениями, используйте сетку на рисунке 3. Разделите 100 точек по ячейкам, чтобы определить, какие цели и меры являются наиболее важными. При этом существует практическое правило: ни в одной ячейке не должно быть более 60 и не менее 15 точек. Имейте в виду, что организационная деятельность всегда носит системный характер: нам редко удается добиться успеха, опираясь лишь на результаты индивидуальных усилий.

Когда цели связаны с качественными и количественными показателями (KPI и OKR), они могут привести к индивидуальному и организационному развитию и обучению.

Шаг 3. Распределите вознаграждения (финансовые и нефинансовые)

Чтобы развивать энергию и доверие внутри организации, мы должны быстро и часто признавать вклад сотрудников. Например, микро- или точечное вознаграждение отмечает успех и обеспечивает признание всякий раз, когда кто-то достигает значительного результата или вносит исключительный вклад. И наоборот, при решении проблемы недостаточной эффективности мы должны предпринимать необходимые действия прозрачно, справедливо и беспристрастно. Продолжают появляться инновационные финансовые и нефинансовые вознаграждения, которые закрепляют правильное поведение и результаты (рис. 3).

Шаг 4. Проведите позитивный коучинговый разговор

Содержательные разговоры имеют решающее значение для процесса управления производительностью. Он находится в центре четырех шагов управления эффективностью, поскольку без позитивного разговора ни один из трех других шагов не будет работать. При позитивном разговоре на каждом этапе могут работать разные инструменты и подходы.

Разговоры, основанные на хороших отношениях между равными, оказывают наиболее существенное влияние на производительность. Разговоры о производительности должны стать регулярным, постоянным и взаимным процессом, ориентированным на обучение. Разговоры должны быть дальновидными и ориентированными на развитие, направленными на развитие и уточнение целей и ожиданий, формирование значимых и реалистичных целей и содействие своевременному и соответствующему признанию. Самое главное, эти диалоги должны подчеркивать, что каждый человек является уникальной личностью, и развивать его или ее потенциал. Цель состоит не просто в том, чтобы помочь людям внести свой вклад в развитие бизнеса, но и в том, чтобы расти самим.

Мы определили четыре коучинговых вопроса, которые могут сформировать позитивный разговор о развитии:

1. «Каковы ваши цели?». Установите четкие цели, которых хочет достичь ваш сотрудник, по возможности согласовав их с целями организации.

2. «Вы поможете мне понять?»: воспринимайте себя как тренера, который активно слушает и поддерживает, а не как командира, который рассказывает. Вместе исследуйте ситуацию, обсуждая препятствия, возможности, ресурсы и динамику отношений.

3. «Какие варианты?»: Как только текущая ситуация будет понята, изучите различные подходы к улучшению и оцените плюсы и минусы, поощряя творчество и экспериментирование.

4. «Как мы можем добиться прогресса?»: Сосредоточьтесь на будущем и вдохновляйте общую приверженность к действию. Поощряйте и мотивируйте.

Результат коучинговых бесед двоякий: сотрудники повышают свою профессиональную компетентность и приобретают повышенное самосознание и свободу действий. Правильные разговоры дают сотрудникам возможность принимать обоснованные решения и полностью раскрыть свой личный потенциал.

Обучение и развитие приносят пользу стейкхолдерам

Эффективное управление производительностью способствует не только индивидуальному обучению, но и организационному развитию путем определения и реализации новых организационных возможностей. Эти возможности отражают то, чем организация известна и что она хорошо умеет делать, в конечном итоге формируя ее идентичность, характер и репутацию. Благодаря сочетанию индивидуального и организационного обучения и развития создается ценность для всех заинтересованных сторон.

Последствия для действий

При пересмотре существующей системы управления эффективностью, чтобы сделать упор на обучение и развитие, создающее ценность для всех заинтересованных сторон, руководители HR должны стремиться к простоте, справедливости и последовательности. Простота предполагает смещение акцента со сложных и вспомогательных процессов на текущие разговоры. Справедливость предполагает обеспечение того, чтобы все процедуры были прозрачными, всеобъемлющими и свободными от предвзятости. Сотрудники должны иметь возможность вносить свой вклад и улучшать процессы. Последовательность требует тщательной оценки каждой существующей практики и политики, чтобы определить, действительно ли они способствуют обучению и развитию.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ