Перевод статьи I’m the New Head of HR, Now What? The First 90 Days

Автор Дейв Ульрич, Dave Ulrich

см. статью

4 главных HR-тренда на 2023 год от отца современного HR Дэйва Ульриха

И автора действительно можно назвать отцом современного HR. 

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Я новый HR-директор, и что дальше? Первые 90 дней

Ключевые выводы:

• Новые руководители HR должны согласовать функции HR с целями бизнеса, понимая, как организация генерирует доход, и реализуя HR-инициативы, которые непосредственно способствуют успеху бизнеса.
• Оценка текущей деятельности по управлению персоналом в различных областях помогает определить области для улучшения и дает информацию для определения стратегических приоритетов и распределения ресурсов.
• Создание правильной команды, инвестиции в ее развитие и демонстрация четких приоритетов и ценностей имеют решающее значение для создания совместной и подотчетной HR-культуры, соответствующей целям организации.

Теперь, когда вы получили работу, какие вопросы и действия должны руководить вами в первые 90 дней?

Итак, вы только что получили высшую должность в HR. Поздравляю. Ваш бизнес-лидер сказал правильные вещи. Ей (в оригинале She - ей - примечание переводчика) нужен партнер, который будет способствовать успеху в бизнесе. Тот, кто поможет создать таланты и организацию, необходимые вашей компании для обеспечения ее роста и прибыльности в будущем. Ожидается, что вы окажете помощь руководству в том, что необходимо организации для достижения ее агрессивных финансовых и клиентских целей с помощью смелой стратегии, которую будет трудно реализовать. Вам также поручено помочь исправить функцию управления персоналом, чтобы обеспечить стратегическую ценность, сохраняя при этом качество управления процессами управления персоналом. Руководство будет радо услышать ваши идеи.

Теперь, когда вы получили желанную работу, какие вопросы и действия должны руководить вами в первые 90 дней? Вы сталкиваетесь с несколькими конкурирующими требованиями. Вы должны добиваться результатов, исправляя функцию и создавая ценность для бизнеса; выстраивать отношения, создавая новую HR-команду и связываясь с бизнес-командой; управлять ожиданиями, выполняя старые требования и создавая новые ожидания; и установите повестку дня, включающую как долгосрочную перспективу того, куда вы хотите идти, так и краткосрочную перспективу с четкими быстрыми победами. Пять вопросов и подвопросов, изложенных ниже, призваны помочь вам управлять результатами, отношениями и ожиданиями. Мы создаем эти предложения на основе работы над переходами с десятками старших руководителей HR. Они призваны помочь новому руководителю отдела кадров быстро достичь высокого уровня производительности.

1. Продолжаю ли я говорить о нашем бизнесе?

Исправление функции HR происходит тогда, когда она ориентирована на достижение бизнес-результатов. Любые изменения, которые вы вносите в HR-специалистов, структуру или методы работы, должны быть сделаны для достижения бизнес-целей. Знание бизнеса требует основ владения отчетом о прибылях и убытках и балансом, анализа бизнес-стратегии и понимания динамики отрасли. Основы MBA позволят вам затем глубоко погрузиться в специфику работы бизнеса, чтобы вы могли планировать и проводить работу по управлению персоналом для достижения этих результатов.

Знаю ли я, как мы зарабатываем деньги?

У каждого бизнеса есть уникальная формула зарабатывания денег. Вам необходимо узнать, кто являются вашими клиентами и почему они платят вашей фирме за продукты или услуги. Возможно, вы захотите составить карту процессов, показывающую, как ваши продукты/услуги придумываются, разрабатываются и распространяются среди клиентов. Это позволяет вам понять, как создается ценность для вашей фирмы. Кроме того, вам необходимо создать карту денежных потоков, которая покажет, что происходит с деньгами, которые вам дают ваши клиенты. На этой карте показаны капитал, снабжение и административные объекты, а также прибыль. Эти карты могут быть созданы в результате обсуждений с коллегами по отраслевым направлениям, а также с коллегами по финансам и маркетингу. Они могут быть удивлены тем, что ваш разговор с ними сосредоточен больше на продуктах и ​​деньгах, чем на людях, но необходимо изучить бизнес, чтобы исправить эту функцию. Вы также можете просмотреть недавние презентации, представленные на совете директоров или других собраниях высшего руководства, на которых регулярно планируются обзоры отрасли и компаний. Знакомство с человеком или людьми, которые готовят эти презентации, даст вам хороший источник бизнес-информации.

Понимаю ли я, как (и насколько хорошо) работает бизнес с разных точек зрения?

Разные заинтересованные стороны имеют разные взгляды на то, что представляет собой бизнес. В первые три месяца вы можете позволить себе роскошь задавать наивные, но заинтересованные вопросы, которые помогут вам понять их точку зрения. Эти 30-60-минутные встречи информируют вас о том, как работает бизнес, и информируют заинтересованные стороны о том, какую информацию вы можете предложить. Задавая им вопросы, вы устанавливаете договор о том, как вы приносите им пользу.

• Поговорите со старшими линейными менеджерами о бизнесе, их целях, опыте работы с персоналом и о том, как люди и организация могут помочь им в достижении своих целей. Узнайте, как они думают о людях и организациях, и поймите, как их цели могут быть достигнуты с помощью ваших инициатив.
• Поговорите с финансовым директором корпорации и подразделения о финансовых требованиях для достижения успеха. Узнайте о рыночной стоимости фирмы, особенно нематериальных активов, и о том, как инвесторы воспринимают текущую нематериальную стоимость фирмы. Изучите финансовые показатели, которые наиболее важны в этой компании, и попросите их помочь инвестировать в HR с учетом этих условий.
• Поговорите с клиентами о том, как обстоят дела у вашей организации по сравнению с конкурентами. Каковы их критерии покупки? Чего они хотят больше или меньше от вашей фирмы? Какова текущая и желаемая репутация (или бренд) вашей фирмы? Как эти целевые клиенты могут участвовать в разработке инновационных HR-практик, которые обеспечат желаемый опыт и бренд?
• Поговорите с аналитиками и инвесторами, которые ценят вашу фирму на публичном рынке (или со штаб-квартирой, если вы находитесь в каком-то регионе или бизнесе). Узнайте, на что они обращают внимание при оценке вашей фирмы, какое место ваша фирма занимает среди конкурентов по нематериальным активам и что необходимо сделать, чтобы повысить их доверие к вам.

Есть ли у меня непосредственный опыт покупки с продуктом/услугой компании?

Иногда, будучи новичками в компании, мы не знаем ее продуктов или услуг. Полезно действовать как клиент: купить продукт, воспользоваться услугой, узнать, как обстоят дела у конкурентов, и узнать, каким образом наши продукты выполняют или не выполняют обещания, данные клиентам.

Есть ли у меня контакт с ключевыми сотрудниками?

Помимо отдела кадров, познакомьтесь с людьми, с которыми вы будете работать. Попросите их рассказать о своих целях и задачах, а также о проблемах и проблемах, чтобы вы могли работать с ними. Проведите немного личного времени с ключевыми коллегами. В ходе неформальных дискуссий узнайте ответы на следующие вопросы:

• Почему я получил эту работу? Каковы мои сильные стороны, которые вы хотите, чтобы я продемонстрировал?
• Какой совет вы мне дадите по поводу моей команды? Кто мои самые сильные/слабые игроки?
• Что мы делаем хорошо сейчас? Где нам нужно существенно улучшить нашу игру?
• Каковы уникальные сильные и слабые стороны организации, о которых мне следует знать?
• Какие мины мне следует знать и избегать?
• Какие стили руководства работают и не работают здесь?

В HR отделе познакомьтесь со своими непосредственными подчиненными и теми, кого определили как перспективных. Проводите время с ними как в группе, так и по отдельности. Узнайте ответы на следующие вопросы:

• Как внутренние клиенты воспринимают HR?
• Как внутренние клиенты воспринимают руководство HR-команды? На чем вам следует сосредоточиться?
• Что ты делаешь хорошо? Где ты слаб?
• Что организация говорит о HR, на что вам нужно обратить внимание?
• Как HR оценил влияние на бизнес?
• Что сработало/не сработало для HR за последние три года?
• Кто ключевые игроки в этой компании?
• Какие мины мне следует знать и избегать?
• Какой стиль здесь работает, а что не работает?

Сравнивая ответы ключевых заинтересованных сторон вашего клиента и внутреннее восприятие HR, вы многое узнаете о проблемах бизнеса и о смекалке вашей HR-команды.

Делаю ли я бизнес в центре своих официальных презентаций и неформальных дискуссий?

Поговорите о бизнесе. Встречи с HR-специалистами начинайте с бизнес-новостей. Дайте понять, что вы обеспокоены состоянием бизнеса: используйте финансовую, клиентскую и стратегическую информацию, чтобы начать свою HR-презентацию. Это дает четкий сигнал о том, что HR является деловым партнером, и концентрирует внимание HR на вопросах бизнеса.

2. Есть ли у меня общая карта выполняемой работы по управлению персоналом?

Чтобы исправить функцию, нужно узнать и сопоставить, какая работа по управлению персоналом ведется. Это упражнение может стать отличным упражнением для сплочения вашей топ-команды, поскольку оно заставляет всех подвести итоги того, что происходит, а затем вместе рассмотреть приоритеты. Если вы работаете в организации с несколькими предприятиями, полезно обобщить и обобщить работу, выполняемую внутри и между предприятиями. Мы использовали следующую сетку предприятий по HR-деятельности в отношении людей, производительности, коммуникации и работы, чтобы синтезировать существующую HR-работу — см. Таблицу 1.

Посмотрите на сетку, чтобы увидеть, где инвестиции в HR являются инновационными, согласованными и интегрированными. Инновационная работа в сфере управления персоналом обычно признается отраслевым стандартом и предлагает новые решения старых проблем. Согласованная работа с персоналом гарантирует, что практика управления персоналом соответствует бизнес-стратегии, например, глядя на поведение и результаты, которые обеспечивают вознаграждение, или на содержание программ обучения, вы сможете распознать бизнес-стратегию. Интегрированная работа с персоналом означает, что при найме, продвижении по службе, обучении, оплате или общении передаются одинаковые сообщения.

Таблица 1: Карта HR-деятельности

3. Есть ли у меня понимание ключевых приоритетов HR?

Простая и распространенная ошибка — пытаться быть всем для всех. В своих первых нескольких наблюдениях в качестве нового руководителя отдела кадров вы, вероятно, обнаружите много вещей, которые можно улучшить. Перечислите их. Подумайте о них. Расставьте приоритеты и обновляйте эту расстановку по мере того, как узнаете больше о компании. В конечном итоге вам необходимо определить, на чем сосредоточить свое время, энергию и ресурсы. Если у вас 10 проектов и 100 единиц ресурсов, неправильное распределение — 10 единиц на проект. Вам необходимо инвестировать свое время и HR-инвестиции в те инициативы, которые будут одновременно осуществимы (выполнимы в рамках времени и бюджета) и окажут влияние (окажут заметное влияние на результаты бизнеса). Спросите себя следующее?

Есть ли ранние победы?

Есть ли какие-то очевидные области, которые вы можете улучшить? Это может укрепить доверие на раннем этапе. Иногда люди, живущие в доме, не видят беспорядка, потому что привыкли с ним жить. Свежим взглядом вы сможете увидеть беспорядок и, возможно, понять, над чем поработать в первую очередь, чтобы изменить ситуацию. Будьте готовы найти первые победы и сделать их быстро.

Каковы будут два-четыре приоритета HR, которые я могу выполнить?

Стратегия управления персоналом строится вокруг результатов хорошей работы с персоналом. Эти результаты представляют собой возможности, необходимые компании для реализации своей стратегии. По мере того, как вы вступаете в свою должность, постоянно проводите и проверяйте диагностику своей организации, чтобы выяснить, какие способности (талант, скорость, лидерство, инновации, обслуживание, эффективность, сотрудничество, обучение, подотчетность и культура) необходимы вашей организации для достижения поставленных целей. его стратегии. Сосредоточьтесь на этих возможностях. Получите по ним соглашение с руководством. Сделайте их результатом своей HR-стратегии. Измеряйте их и отслеживайте. Разработайте 90-дневные планы по их реализации.

4. Есть ли у меня подходящая команда?

Есть ли у меня прямые подчиненные?

Одним из первых испытаний вашего лидерства является наличие у вас команды. Собирая свою команду, ищите снайперов, которые могли бы хотеть получить вашу работу и не могут терпеть или поддерживать ваш успех, а также искать очевидных неудачников с точки зрения отсутствия доверия или компетентности. Иногда бизнес-лидеры смотрят, сможете ли вы принять сложные решения перед своей командой, прежде чем они захотят доверить вам помощь в решении сложных задач в их бизнесе. Создание вашей команды может означать разочарование некоторых людей, выявление недовольных, которые недовольны вашим направлением или стилем, а также создание команды, которой вы можете доверять и с которой можно работать. Вы не сможете сделать то, что вам нужно, без правильной команды.

Есть ли у меня подходящие HR-таланты?

Ваш расширенный персонал отдела кадров будет обращаться к вам за советом. Зачастую HR-специалисты стоят последними в списке инвестиций в развитие. Когда вы заявите новое направление для HR, ваши сотрудники HR поймут, что вы серьезно относитесь к своей повестке дня, когда вы инвестируете в повышение их навыков. Возможно, вы захотите провести базовый анализ их сильных и слабых сторон. Узнайте, обладают ли они компетенциями, способными принести пользу бизнесу. Затем инвестируйте в них посредством обучения, выполнения заданий и других обучающих мероприятий. Повышение планки HR только порождает ложные надежды, если HR-специалистам не предоставлены инструменты, позволяющие преодолеть эту планку.

Есть ли у меня высокопроизводительная HR-команда?

Вместе со своей командой по работе с персоналом вы можете провести упражнение по ассимиляции нового лидера, во время которого вы и ваша команда проведете полдня, рассказывая о своей команде и о том, как она работает. Мы видели, что это упражнение по ассимиляции работает хорошо, когда вы отвечаете на два вопроса:

• Что вы (команда) должны знать обо мне?
• Что я (новый руководитель отдела кадров) должен знать о вас (команде)?

Пока вы отвечаете на эти вопросы, ваша команда при помощи ведущего должна подготовить ответы на два вопроса:

• Что мы (команда) хотим знать о тебе (новом лидере)?
• Что вам (новому руководителю) следует знать о нас (команде)?

Когда вы соберетесь в команду, обсудите ответы на эти четыре вопроса. При хорошем сопровождении это обсуждение может выявить скрытые проблемы и помочь вашей команде сплотиться вокруг ключевых проблем.

Есть ли у меня наставник?

В любой новой организации важно найти союзников, которые могут помочь вам в политическом и социальном плане. Наставник — это не обязательно тренер, который даст вам совет относительно вашего стиля, сильных сторон и результатов, а тот, кто может предложить вам идеи о том, как вписаться в культуру и нормы компании. Наставником может быть бывший руководитель компании, который все еще близок к тонкостям компании, лидер, не находящийся в вашем прямом подчинении, или человек более младшего иерархического уровня, который настроен на политические процессы внутри организации. Это должен быть человек, которому вы можете доверять, быть честным и который даст вам откровенный совет о том, как преодолевать неопределенности в организации.

5. Ясно ли я демонстрирую свои приоритеты и ценности?

Ваше личное поведение в переходный период посылает мощный сигнал о том, кто вы и что вы цените. Существует ряд моделей поведения, которые усиливаются под воздействием стресса переходного периода.

Я чту своего предшественника, но ставлю новую повестку дня?

То, как вы говорите о своем предшественнике, отражает ваши ценности и вашу чувствительность. Часто вас привлекают, чтобы изменить направление, но вам нужно опираться на прошлое, а не выбрасывать или разрушать его. Принять совет от своего предшественника (или, по крайней мере, выслушать его/ее), найти положительные моменты, которые можно сказать о его/ее пребывании в должности, а затем составить собственную программу действий – это непростые шаги перехода. Лучше опираться на прошлое и создавать новое будущее, чем пытаться исправить прошлое и искупить будущее.

Как я трачу свое время и энергию?

Возможно, вам также придется обратить особое внимание на то, на чем вы сосредотачиваете свою энергию, как это отражено в вашем календаре в первые 90 дней. С кем ты встречаешься? Где вы их встречаете? Какие вопросы вы задаете другим? Важно подать сигнал о начале нового начала, если это оправдано (например, пропуск этой встречи недопустим или такой подход к работе не сработает). Если ваш календарь не отражает ваше послание, вы не сможете четко передать свое послание.

Поднимаю ли я планку HR?

Вы также можете установить новые стандарты для HR-сообщества, рассказывая о показателях и ответственности и отслеживая вещи, которые могут быть новыми или отличными. Заявление о новых ожиданиях, а затем демонстрация приверженности этим ожиданиям происходит тогда, когда вы определяете новые показатели и заставляете людей нести ответственность за эти показатели.

Устанавливаю ли я правильные нормы и посылаю правильные сигналы?

Ваши люди будут внимательно следить за вашими первыми сигналами — вашим отношением, подходом, стилем, временем и т. д. — чтобы получить представление о том, как вы будете управлять отделом.

Заключение

Как новый руководитель, у вас есть уникальная возможность сформировать новую повестку дня для HR отдела. Первые 90 дней часто отражают эту программу своими словами и делами. Когда вы приступите к работе с четким пониманием желаемой программы и того, как вы хотите ее реализовать, вы увеличите свои шансы на успех.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ