Перевод статьи Bad HR Can Cost You Billions, Just Ask Apple (How ignored HR process vulnerabilities can lead to business catastrophes)

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Статья John Sullivan, см. другие его статьи

• Уроки управления талантами от Apple: кейсы от самой дорогой компании Мира - статья про компанию времен Стива Джобса, но она до сих пор не утеряла своей актуальности.
• Почему вы не можете устроиться на работу: рекрутинг в цифрах - простая арифметика воронки вашего резюме - почему так сложно дойти до устройства на работу, но вот, тем не менее, взорвало рынок. 
• Amazon Recruiting — пример гиганта среди детей

Плохой HR может стоить вам миллиарды, спросите Apple (Как игнорирование уязвимостей HR-процессов может привести к бизнес-катастрофам)

Удержание и найм сотрудников стали факторами провала проекта Apple по производству электромобилей стоимостью 10 миллиардов долларов! Катастрофа с отсутствующей дверью в Boeing также была вызвана упущенными из виду уязвимостями отдела кадров.

И вот снова: сначала катастрофа, повлиявшая на HR в Boeing, а теперь и в Apple

Сразу после моей недавней статьи, раскрывающей катастрофические потери Boeing в размере 45 миллиардов долларов из-за плохого HR, у нас теперь есть еще один пример «плохого HR», на этот раз в Apple. Они только что объявили о закрытии своего печально известного проекта по производству электромобилей. Закрытие этого проекта следует классифицировать как «катастрофический провал», поскольку Apple инвестировала в него 10 лет и более 10 миллиардов долларов. И в конце концов, буквально ничего ценного нельзя было перепрофилировать или продать.

Анализ BusinessWeek пришел к выводу (в выпуске от 11 марта 2024 г.), что неудаче способствовали три основных фактора. И у двух из них были уязвимости в HR-отделе. Первой причиной неудачи было постоянно меняющееся видение. В данном случае на проблему с видением не повлияли какие-либо уязвимости HR. Второй причиной неудачи стала неспособность команды решить огромные технические проблемы. В данном случае уязвимость в процессе подбора персонала в HR способствовала медленному решению проблем командой. Третьей причиной неудачи стала «безудержная текучесть кадров», которая была однозначно вызвана несовершенным процессом удержания кадров в HR.

Что такое плохой HR и почему нам следует обращать на это внимание?

Потому что корпоративные HR-специалисты почти всегда не принимают на себя ответственность за какие-либо серьезные неудачи в бизнесе (более подробную информацию о том, как HR-отделы уклоняются от ответственности, можно найти здесь). HR не предпринял никаких попыток определить или измерить катастрофы «плохих HR».

Итак, чтобы заполнить этот пробел, я определяю «плохой HR» как негативное событие с двумя определяющими элементами. Первый элемент заключается в том, что это влечет за собой катастрофические издержки (т. е. экономические потери исчисляются десятками миллионов долларов или происходят человеческие жертвы). Второй элемент заключается в том, что нейтральный оценщик (в данном случае журнал BusinessWeek) определил наличие хотя бы одной из уязвимостей HR.

Это ошибочный элемент в одном из процессов управления персоналом, который HR разрабатывает, укомплектовывает и поддерживает (например, набор, удержание, развитие, производительность и т. д.). В конечном итоге это стало основным фактором этой катастрофы.

Этап действия – когда вы отказываетесь принять четкую ответственность. У HR нет стратегических причин следить за серьезными уязвимостями процессов и возможными катастрофами. И потому что люди в корне несовершенны. Если вы не начнете с предположения, что сотрудники сделают что-то не так, вы рискуете, что эти недостатки сотрудников станут корнем бизнес-катастрофы.

————————–

Конкретные уязвимости в удержании и наборе персонала, которые вредят проекту электромобилей

Благодаря долгой истории инноваций и успеха Apple, она является одной из наиболее анализируемых корпораций на планете. Поэтому нетрудно найти исследования и анализ, раскрывающие основные недостатки и уязвимости Apple в управлении персоналом. Ниже вы найдете мой список, в котором выделены основные уязвимости в удержании и наборе персонала, которые способствовали провалу этого проекта.

Выявление основных уязвимостей текучести персонала 

Некоторые из наиболее разрушительных проблем с текучестью кадров в команде включали:

• Среди руководства проекта часто происходила смена руководителей — за время существования проекта команда Apple по электромобилям испытала то, что один аналитик назвал «вращающейся дверью для руководителей». Согласно этому графику, за 10 лет существования у проекта было как минимум четыре руководителя. А самый разрушительный случай смены руководства произошел в 2021 году, когда Дуг Филд покинул Apple во второй раз. В данном случае, чтобы взять на себя разработку электромобилей у Ford, основного конкурента.
• Процесс удержания не мог бы быть эффективным без директора по кадрам – во времена высокой текучести кадров (великой отставки). Никакие усилия по удержанию вряд ли увенчаются успехом. Если только они не централизованы и не контролируются сильным руководителем отдела кадров, который подчиняется непосредственно генеральному директору. Таким образом, фактором, способствующим слабым усилиям Apple по удержанию персонала, является тот факт, что у Apple не было директора по персоналу до 2023 года. А с новым директором по персоналу Apple также, наконец, перенесла общекорпоративные обязанности по управлению персоналом (включая удержание) из своего странного местоположения в розничном подразделении. .
• Увольнения увеличили потерю хорошо зарекомендовавших себя талантов – один аналитик заметил, что команда «нанимала инженеров и дизайнеров только для того, чтобы их уволить». И в течение одного 2-летнего периода. Apple уволила «120 человек, значительную часть штата автомобильного проекта». Эти увольнения не только вредят производительности команды. Но они также заставили нынешних и будущих членов команды больше беспокоиться о своей будущей занятости.
• Таланты команды были потеряны из-за внутренних переводов – помимо того, что сотрудники команды полностью покинули компанию. Значительная часть потерь сотрудников среднего звена команды пришлась на внутренние переводы. Многие покинули команду, но не компанию. Потому что когда в команде. Они не были уверены в своем карьерном росте из-за постоянно меняющегося руководства и направления команды. И общая неуверенность членов команды в будущем продолжении этого проекта.

————————–

Выявление основных уязвимостей команды при подборе персонала

К трем наиболее разрушительным проблемам Apple с набором персонала, повлиявшим на успех команды, относятся:

• Они нанимали отказников от Tesla — слабая рекрутинговая функция Apple не позволяла им переманивать самых талантливых специалистов от каждого из своих конкурентов. Более того, Илон Маск однажды публично прокомментировал их слабый набор сотрудников. Когда он заявил: «Они наняли людей, которых мы уволили. Мы всегда в шутку называем Apple «кладбищем Tesla». Если вы не добьетесь успеха в Tesla, вы пойдете работать в Apple».
• Неспособность рекрутинга обеспечить команду качественными талантами ограничила ее способность решать сложные технологические проблемы. Второй по значимости причиной неудачи команды EV была ее неспособность создать работоспособные решения для каждой из ее важных технологических проблем. И эти решения так и не появились. В первую очередь потому, что, несмотря на силу бренда, процесс подбора персонала в Apple просто не мог найти талантливых специалистов высокого уровня, необходимых команде для решения самых сложных проблем. Например, команда по подбору персонала так и не подготовила качественных рекрутов, необходимых для достижения 5-го уровня самостоятельного вождения. Таким образом, команда так и не достигла своей цели по автономному вождению.
• Внутренний набор сотрудников в команду также был трудным, потому что у Apple одновременно было очень много интересных и заметных проектов. Группе было трудно «найти запасные инженерные таланты внутри компании». Фактически, руководитель отдела разработки программного обеспечения Apple Крейг Федериги однажды был вынужден «пожертвовать персонал на то, что он считал тщеславным проектом».

—————————————–

Другие организации, пережившие «плохие HR» катастрофы

Конечно, есть много других примеров того, как плохой HR способствовал катастрофическим неудачам. Они включают:

• Слабый набор персонала вынудил армию США снизить стандарты набора – недавно стало очевидно, что армия США не имеет возможности набора персонала для выполнения своей годовой квоты набора. Таким образом, чтобы выполнить свою квоту, армия была вынуждена значительно снизить стандарты набора. Эти более низкие стандарты, вероятно, приведут к ряду негативных последствий, которые потенциально могут стоить миллиарды долларов. В том числе возросшая потребность в дополнительном дорогостоящем обучении, чтобы ввести в курс дела тех, кого когда-то считали неквалифицированными новобранцами. Наличие менее квалифицированных солдат также будет означать более дорогостоящие несчастные случаи, ошибки, смерти и более высокий процент проигранных сражений.
• Южной железной дороге Норфолка необходимо изучить уязвимости в управлении персоналом – в дополнение к печально известному крушению поезда в Восточной Палестине, штат Огайо, которое обошлось более чем в 800 миллионов долларов. Ежегодно в Norfolk Southern происходит в среднем 163 схода с рельсов. Хотя основные причины большинства сбоев не всегда одинаковы, неудачи сотрудников, скорее всего, будут одной из основных причин, способствующих этому.
• United Airlines нуждается в улучшенном управлении рисками – United Airlines получила это чуть больше чем через месяц. Были многочисленные поломки оборудования. Включая потерянное колесо, отсутствующую панель фюзеляжа, полную остановку технологий и возгорание двигателя. Как и в случае с Boeing, проблемы контроля качества сотрудников и управления рисками, вероятно, являются вкладом человеческого фактора, который привел к этим механическим сбоям. Конечно, когда эти события происходят почти одновременно. Вы знаете, что это, скорее всего, потеряет миллионы долларов из-за потерянных доходов от пассажиров и ущерба для стоимости бренда.
• Вы не найдете плохих HR-специалистов в этих эталонных корпорациях — есть несколько фирм, которые постоянно растут и внедряют инновации благодаря своим практикам управления персоналом, основанным на данных, которые активно ищут уязвимости. К корпорациям, которые были признаны достойными дальнейшего изучения и похвалы, относятся Nvidia, BMW и Amazon.

——————————

Наконец, HR должен принять на себя ответственность за ошибки управления людьми, а затем сосредоточиться на управлении рисками.

Если HR-руководство в корпорации – это полное исключение катастрофических HR-событий. Необходимо изменить мышление ее лидеров и ее профессиональных сотрудников. Первый необходимый сдвиг — открыто принять полную ответственность за любые ошибки, которые могут возникнуть в процессе, который разрабатывает, укомплектовывает и поддерживает HR (и перестать ныть о совместной ответственности).

Далее, HR должен внедрить управление рисками. Чтобы руководители HR знали вероятность и стоимость каждой основной уязвимости в управлении персоналом. А затем после использования этой информации расставить приоритеты всех возможных уязвимостей и потенциальных ошибок. HR должен разработать стратегический план по предотвращению, смягчению или ограничению воздействия каждой из этих серьезных ошибок.

Если вы сделаете только одно — начните искать примеры плохих катастрофических событий в сфере HR, которые недавно произошли в вашей отрасли. Затем поработайте неформально с руководителями корпоративных процессов найма и удержания сотрудников. Для того, чтобы выявить любые серьезные уязвимости и негативные события, которые могут нанести миллионный ущерб. И, наконец, сообщите старшему руководству отдела кадров о любых возможных рисках, которые вы обнаружили.

Финальные мысли

В прошлом специалисты по персоналу были перегружены работой, выполняя повседневную деятельность. Им было разрешено сосредоточиться почти исключительно на краткосрочных вопросах. Однако в современном быстро меняющемся и непредсказуемом деловом мире катастрофы кажутся более частыми и дорогостоящими. Теперь имеет смысл официально выделить некоторое время и ресурсы на планирование трех крупнейших катастрофических потерь, с которыми может столкнуться ваша организация в результате несовершенных процессов управления персоналом.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ