Перевод статьи 8 Lessons in Changing Organizational Culture

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

8 уроков по изменению организационной культуры

Некоторые из наиболее важных уроков, которые мы извлекли, сотрудничая со всемирно известными компаниями, переживающими изменения в организационной культуре

Когда мы основали NOBL в 2014 году, корпоративная культура все еще считалась «мягкой и нечеткой», отнесенной к HR, и это можно было изменить с помощью содержательных лозунгов и столов для пинг-понга.

Сегодня культура организации все чаще рассматривается как важная часть реализации самой бизнес-модели. О способах работы, поведении и нормах говорят в залах заседаний, изменения инициируются генеральными директорами, а в бюджетах проектов все чаще учитывается сложность задачи.

Организации гораздо лучше образованы и трезво относятся к проблемам перемен, но многие из них знакомы только с тем, как изменения происходят (или не происходят) внутри их организации. Мы собрали наиболее важные уроки, которые мы извлекли, сотрудничая с более чем 300 компаниями, переживающими изменения в организационной культуре.

1. Убедитесь, что у управленческой команды есть общее понимание «культуры».

Поскольку «культура» сложна, лидеры могут бесконечно говорить об этой проблеме, даже не зная, согласны ли они со своими коллегами. Вам не нужно идеальное определение, достаточно того, которое четко формулирует возможное игровое поле для перемен.

Мы определяем культуру как возникающее свойство межличностного взаимодействия, опосредованное средой, целями, стратегиями, структурами и системами организации. Если разобрать это, это означает:

• Культура — это возникающее свойство: культура подобна погоде в том смысле, что она является постоянно меняющимся продуктом множества взаимодействующих систем и субъектов. Это органично; оно появляется. Но, в отличие от погоды (пока), их можно формировать и намеренно. Люди могут и должны быть вдумчивыми, целеустремленными и ответственными в отношении поведения, ценностей, отношений, убеждений и предположений, которые они разделяют. Это означает, что сотрудники могут быть уполномочены создавать желаемую культуру, но они должны рассматривать культуру целостно.
• О межличностном взаимодействии. Культура в первую очередь создается тем, как члены вашей команды взаимодействуют друг с другом. Конечно, на то, как они взаимодействуют, влияет все: от социальных норм до корпоративной политики и ценностей (скрытых или явных).
• Опосредовано средой, целями, стратегиями, структурами и системами организации. У организаций есть четыре области, на которые вы можете повлиять:
• Цель: что привлекает людей в вашу организацию
• Стратегии: на какие компромиссы они идут при принятии решений
• Структуры: как они организованы в команды
• Системы: внутренние нормы, процессы, методы коммуникации и инструменты, которые они используют для выполнения своей работы.

Опять же, вашей руководящей команде не обязательно принимать именно это определение. Но если один человек думает о «счастливых часах», а другой — об «аттестациях производительности», когда вы обсуждаете корпоративную культуру, вам будет сложно внести какие-либо значимые культурные изменения.

2. Согласуйте свою культуру и свою стратегию

Лидеры прекрасно осознают, что их стратегия отличает их организацию от конкурентов. Майкл Портер проповедует важность «сознательного выбора быть другим» уже более 40 лет. Как отмечалось выше, стратегия реализуется через структуры и системы организации, а это означает, что мы должны видеть совершенно разные организационные культуры, каждая из которых намеренно создана для достижения разных целей и результатов. Так почему же тогда во многих организационных культурах наблюдается одно и то же?

Вместо того, чтобы перенимать одни и те же «лучшие практики» или новейшие управленческие причуды, команды должны создавать культуру, соответствующую их потребностям: то есть способы работы, которые позволят им достичь своих стратегических целей. Или, как мы любим говорить: «Согласуйте то, как вы выигрываете, с тем, как вы работаете».

3. Изучите эмоциональные аспекты культурных изменений.

Часто лидеры врываются в ситуацию с прекрасными новыми идеями о том, насколько великими будут изменения в культуре, только для того, чтобы обнаружить, что людей больше беспокоят небольшие потери. Почему люди не могут просто проявить рациональность и принять новый способ, который мы предлагаем, который явно превосходит старый? Мы обнаружили, что лидерам необходимо преодолеть два основных препятствия.

Во-первых, они должны обеспечить большую психологическую безопасность, то есть люди должны чувствовать, что рисковать перед другими безопасно. Сотрудник может поделиться новой идеей («давайте изменим способ проведения совещаний») или плохими новостями («мы не достигли показателей»), не опасаясь осуждения или репрессий. Если команды чувствуют, что пробовать что-то новое небезопасно, никакие изменения в культуре невозможны.

Во-вторых, они должны помочь членам команды справиться с потерей. Даже самые лучшие изменения могут спровоцировать поведение, направленное на избегание потерь. Цель понимания потерь — поддерживать низкий уровень сопротивления переменам на протяжении всего процесса изменения культуры; обеспечение большей скорости внедрения.

4. Сосредоточьтесь на поведении, а не на отношениях

Когда дело доходит до изменения организационной культуры, людям нравится думать, что это так же просто, как азбука: если вы сможете заставить людей изменить свое отношение, это повлияет на их поведение, что приведет к изменению культуры. Но самое смешное в людях то, что иногда все происходит наоборот: ваше поведение на самом деле влияет на то, как вы относитесь к вещам.

Другими словами, не беспокойтесь так сильно об отношении — вам не обязательно нужно, чтобы все были «ура-ура» о том, чтобы делать что-то по-другому. Начните с реальных изменений в поведении и позвольте отношениям измениться. Прежде чем рассказать, какие изменения вы хотите увидеть, убедитесь, что поведение, о котором вы просите, применимо, просто, выгодно, тестируемо и наблюдаемо. Если какой-либо из этих факторов отсутствует, вы рискуете получить более высокий процент отказов.

Вам также следует оценить различные мотивы и стимулы. Если люди не сразу откликаются на ваши предложения, не думайте, что это из-за злости или лени. У них могут быть совершенно веские возражения, или их структура стимулов может не соответствовать тому, о чем вы просите.

Что бы вы ни делали, избегайте слишком раннего начала усилий по информированию об изменениях, поскольку они часто обещают слишком много или пытаются поддержать, что может привести к усилению скептицизма или цинизма.

5. Создайте коалицию для перемен

Нам всем хотелось бы думать, что наши попытки улучшить культуру организации будут с энтузиазмом встречены и приняты нашими командами. Однако на самом деле, запуская любые новые культурные инициативы, вы столкнетесь с самой разной реакцией: от энтузиазма и надежды до скептицизма и даже саботажа.

Ваша первая цель — найти вторых пилотов: это люди, которые выйдут за вас на поле и помогут вам сформировать ваши изменения. Мало того, у них есть навыки, чтобы направлять других в процессе изменения культуры.

Далее ищем чемпионов. Их вдохновляют возможности перемен. Фактически, у них уже может быть масса предложений о том, что и как нужно изменить, даже если у них не обязательно есть навыки для их реализации (пока). Они также являются важнейшими источниками влияния, помогающими сплотить войска.

Однако большая часть организации будет состоять из скептиков или отстраненных людей, ожидающих доказательств того, что изменения происходят, прежде чем они примут решение. Как бы ни было заманчиво списать их со счетов, помните, что каждый сотрудник, вероятно, считает, что его способ справиться с изменениями — единственный разумный и тактический способ. И на самом деле, большинство из них разумно реагируют на некоторые аспекты организационной среды в запутанном процессе изменений. Вместо того, чтобы пытаться показать им, почему они неправы, сосредоточьтесь на том, чтобы сделать изменения видимыми. Если обстоятельства изменятся, изменится и сознание.

6. Подход к новому поведению через призму «минимально жизнеспособного продукта»

Любое серьезное изменение культуры потребует много времени и ресурсов, особенно в крупных организациях, которых у вас может не быть в условиях быстро развивающегося рынка. Вместо этого мы рекомендуем применять небольшие быстрые исправления, чтобы учиться и совершенствоваться по ходу дела.

Spotify называет этот метод «начиная со скейтборда» — идея заключается в том, что и скейтборд, и Cadillac доставят вас из точки А в точку Б, но один из них будет намного проще построить, если вы начнете с нуля. Ищите способы протестировать небольшое изменение в среде с низким уровнем риска: какой самый быстрый и дешевый способ узнать, правильный ли это шаг? Это твой первый скейтборд.

Затем совершите тестовую поездку на скейтборде и соберите данные. Вы не ищете «успеха» или «неудачи» — вместо этого результаты подтвердят или опровергнут ваши предположения. На самом деле, признание недействительными предположений может оказаться гораздо полезнее, поскольку не позволит вам тратить время и деньги на идеи, которые являются тупиковыми. Продолжая тестирование и итерации, вы не только разработаете решение, наиболее подходящее для вашей организации, но и научите свою команду ценным навыкам обучения и адаптации.

Мы рекомендуем подготовить руководство среднего звена, чтобы оно идентифицировало этот процесс и контролировало его, поскольку они уже играют жизненно важную роль в превращении указаний исполнительной власти в измеримые действия. Чтобы хотя бы найти время для перемен, вам, возможно, придется помочь этим менеджерам найти работу, которую они могут остановить, или процессы, которые они могут упростить.

7. Кодифицируйте и поощряйте новое поведение

Организационная мышечная память, избегание рисков и даже усталость от перемен могут подорвать ваш первоначальный импульс. Момент отстаивать перемены наступит, как только у вас появится фактическое доказательство успеха: когда люди, добившиеся заметных изменений, которые вы сможете выделить и вознаградить на глазах у их коллег. Этих вторых пилотов и лидеров следует также призвать обучать своих коллег в организации новым методам работы.

Вам также следует начать кодифицировать их новое поведение как стандартные операционные процедуры; который должен включать новые документы процесса, а также быть преобразован в «контракт о культуре», который можно использовать для привлечения организации к ответственности за поддержание своей новой культуры (культур).

8. Примите, что перемены — это путешествие

Когда мы впервые начинаем менять организационную культуру, обещание лучшего будущего воодушевляет. Достаточно легко представить себе четкие директивы, которые позволяют командам эффективно расставлять приоритеты в проектах; корпоративная культура, позволяющая четко определить роли и дух сотрудничества; рабочее место, где гибкий график и удаленная политика являются нормой.

Но затем вы начинаете внедрять изменения, и наступает реальность. Ежедневные потребности вашего бизнеса мешают вам сосредоточиться на необходимых, но не «срочных» изменениях. Вы сталкиваетесь с сопротивлением со стороны членов команды, которые не согласны с вашим подходом или даже заинтересованы в сохранении статус-кво. В самый низший момент вы можете даже усомниться в возможности изменения корпоративной культуры и подумать об отказе от проекта.

Диаграмма пути изменений дает перспективу. То, что вы чувствуете сегодня, — это всего лишь отражение сегодняшнего дня, а не обязательно всего процесса. Если вы чувствуете разочарование из-за отсутствия перемен, возможно, вам осталось совсем немного времени до вашей первой крупной победы. А если вам кажется, что все идет гладко? Ну, берегитесь неровностей на дороге!

Поделившись этой диаграммой в начале своей инициативы по изменению и обращаясь к ней на протяжении всего процесса, вы также можете провести предварительное исследование и предвидеть (и противодействовать) сопротивление изменениям. В результате недостатки смягчаются, и вы можете придумать, как вернуться на правильный путь.

9. Вместе перемены возможны

Изменение организационной культуры — грандиозная задача, но она всегда возможна. Мы своими глазами видели, что происходит, когда сотрудникам разрешают экспериментировать с новыми способами работы; когда руководство не только разрабатывает видение перемен, но и готово провести сотрудников через неизбежные трудности и потери, сопровождающие перемены; и волнение, когда команды понимают, что они действительно добились изменения культуры.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ