Перевод статьи Retain or let go? That data that you need to react correctly when an employee resigns Greg Newman в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Статья посвящена Organisational Network Analytics (по аналогии Social Network Analytics). И это вторая статья автора, читайте также Как можно быстрее выявить сотрудников с высоким потенциалом (HiPos) используя сети данных?
Перевод выполнила Багинская Александра, HR Analyst, которая верит в математику и логику во всем и получает удовольствие от результатов хорошего анализа, который подкрепляет первое «кажется» или (еще лучше!) опровергает его. И еще Александра работает в компании Greif с локацией в Голландии, но сама родом из Украины. Вот такой у нас сегодня переводчик (По ссылке с имени переводчика вы попадете в ее профиль на Линкедине - я уже подал заявку во френды, и для россйских пользователей - профиль Александры в фейсбуке - нарабатывайте связи).
Итак,
Удержать или отпустить? Данные, на которые следует корректно реагировать, когда сотрудник увольняется
Стоимость замещения хорошо известна и доказана, на пример, замещение сотрудника среднего уровня (mid-level ) стоит 20% годовой зарплаты, достигая суммы выше 200% годовой зарплаты при замещении топа (C-suite) (согласно исследованию CAP).
Именно поэтому так удивительно, что более 50% работодателей не имеют формальной стратегии удержания персонала.
Saratoga Institute указывает, что текучесть кадров стоит организациям свыше 12% дохода до налогообложения, для некоторых - 40%.
В таких отраслях, как реклама уровень текучести достигает 30%...
Большинство организаций каждый год выделяют бюджет на удержание ключевых сотрудников, но в реальности, только некоторые из них тратят этот бюджет с умом.
При традиционном подходе к реакции на увольнение (или его угрозу) между непосредственным руководителем и HR проходит неструктурированное обсуждение на предмет удерживать или отпустить сотрудника.
Будучи неоднократно вовлеченным в подобные обсуждения, жесткая реальность заключается в том, что очень важное решение принимается на основании небольшого разговора, по сути содержащем только личный мнения менеджера и HR относительно сотрудника (со всеми присущими субъективностью, предубеждениями и слабостями). Эти обсуждения на столько неструктурированы, поскольку жестких данных в наличии слишком мало для принятия решения на их основании (или хотя бы возможности отстоять решение).
В лучшем случае, решение принимается на основании:
- личного мнения HR/непосредственного руководителя
- мнения других членов команды (такое себе культурное соответствие)
- последней оценки эффективности
- поточных метрик эффективности и прогнозов
- времени найма замещения
- времени выхода замещения на целевой уровень продуктивности
Но помогает ли хоть что-то из этого принять хорошее решение?
Все эти факторы – очень субъективны, статистичны и полны предубеждений; ни один из них не помогает понять влияние сотрудника на организацию и ее клиентов или то, на сколько они критичны для компании в целом.
Понимание ограниченности традиционного набора данных HR (таких себе данных человеческих ресурсов) в принятии многих решений относительно персонала растет.
Эти критические решения относительно удержания отличный пример того, где растущий аспект социального капитала может помочь организациям принимать решения относительно сотрудников лучше.
Давайте проясним, суть не ценности только человеческого или социально капитала. Оба важны в измерении важности сотрудника для организации.
Человеческий капитал
Фокус человеческого капитала держится на статистическом наборе данных, таких как срок службы, уровень образования, стаж, умения, способности, результаты оценки эффективности и опыт. Хотя эту информацию легче собирать и хранить, но она ограничена в своей возможности предоставить настоящее понимание ценности сотрудника в организации.
Социальный капитал
Социальный капитал рассматривает связи и отношения, установленные и поддерживаемые сотрудником в своей роли, группы людей, которые сотрудник использует для работы, инноваций, привлечения экспертного мнения, наставничества, лидерства и во многих ситуациях создания возможностей и продаж.
В конкретном случае решения об удержании использование данных социального капитала предоставляет действительно актуальные объективные данные для принятия лучшего решения.
Для иллюстрации силы данных социального капитала давайте представим одного из членов вашей команды (Rosalee Hyvl из company.com), которая только что объявила об уходе, и в дополнение к стандартному набору HR данных у вас есть доступ ко всем ее данным социального капитала. Давайте посмотрим, как некоторые из ключевых данных могут быть использованы в принятии решения об удержании:
1. Размер и география сети связей / Network Size and Spread
Размер и география их внутренних и внешних связей.
2. Крепкие отношения / Strong relationships
Сила отношений с ключевыми людьми
Рис. 2: У Rosalee крепкие отношения с 13 внешними людьми и большинство потоков общения активны (обозначено тепловыми цветовыми маркерами).
3. Сфера влияния / Sphere of Influence
Кто состоит в наиболее тесных отношениях, есть ли риск их ухода вслед за лидером?
Рис. 3: при оценке ее сильнейших связей видно, что 9 человек могут последовать за ней при уходе.
4. Лидерский потенциал / Leadership Potential
Проявляют ли она характеристики будущего лидера?
Обращаются ли другие сотрудники к ней за советом или идеями?
Рис. 4: Rosalee занимает центральное место в большой внутренней сети, это люди, на которых она имеет влияние, выступает лидером, сотрудничает.
5. Влияние на клиентов / Customer Impact
На которые из внешних ключевых существующих или потенциальных контрактов это повлияет?
Рис 5: Самые сильные отношения у Rosalee с Williams, OakVille Grocery и Beggs Lane, являются ли они ключевыми клиентами, партнерами или потенциальными возможностями?
5. Дополнительная поддержка аккаунтов
Оцените, кто еще в организации может иметь отношения с ключевыми клиентами чтобы избежать потерь в сделках.
Рис 5: У нее хорошие отношения с Errol Rodrigue в LGE Engergy, но четверо других сотрудников могут поддерживать эту связь.
6. Прорехи в сети / Network Disruption
Как много внешних контактов, с которыми никто больше в компании не работает?
Рис. 6: Из пяти самых крепких связей с LGE Energy, только один канал не поддерживается другим сотрудником. Отношения с Sara Shackleton нужно продублировать с другим сотрудником в ближайшем будущем, иначе этот контакт будет утерян.
Как вы видите, все эти объективные данные социального капитала позволяют HR и непосредственному руководителю принять намного более хорошо проинформированное решение удерживать ли Rosalee.
Этот уникальный взгляд на социальный капитал сотрудника позволяет нашим клиентам тратить свои доллары на удержание намного более мудро и сохраняя ключевые таланты в компании.
Если бы у вас был доступ к деталям социального капитала, как проиллюстрировано выше, какой еще HR процесс вы бы хотели изменить?
__________________________________________________________
На этом все, читайте нас в фейсбуке и телеграмме
Комментариев нет:
Отправить комментарий