Перевод статьи HR N.0 Ten Ideas Shaping the Future of Human Capability

Автор - всем известный Дейв Ульрич, Dave Ulrich

Дэйв Ульрич — профессор Ренсиса Лайкерта в Школе бизнеса Росса Мичиганского университета и партнер RBL Group, консалтинговой фирмы, которая помогает организациям и лидерам создавать ценность.

HR N.0 Десять идей, формирующих будущее человеческих возможностей

Структурированная информация, основанная на эмпирических исследованиях, позволяет изучить то, что произошло. Неструктурированная информация, основанная на вдумчивом наблюдении, позволяет определить, что может произойти дальше. Вместе со многими другими, я и мои коллеги проводили и сообщали о структурированных исследованиях людей и организаций.

Этот пост основан на неструктурированном наблюдении, чтобы предложить десять идей (назовем их поговорками, аксиомами, заголовками, максимами или постулатами), о которых я (и другие) говорили и которые продолжают формировать будущее HR, просто называемого HR N.0. (не 2.0, 3.0 или 4.0, а n.0, что означает где-то в будущем). Эти десять идей не являются полным списком, но каждая из них основывается и развивает предыдущую работу, чтобы представить, каким может стать HR. Эти идеи стали основным докладом на конференции People Matters TechHR, которая прошла в Сингапуре в конце августа (см. https://www.linkedin.com/company/people-matters-global/). Я благодарен им за организацию конференции.

1. Думайте снаружи-внутри (Think outside-in). Контекст — это царство; содержание является королем. Нет сомнений в том, что контекст окружающей среды (физический, технологический, социальный, политический) формирует содержание организации в отношении того, что делается. Контент требует новых рабочих предположений, касающихся персонализации работы, использования неопределенности и навигации по парадоксам, а также потока инновационных методов работы, чтобы действовать на этих предположениях.

2. Добавляйте ценность другим (Add value to others). HR — это не HR, а создание ценности для всех заинтересованных сторон. Работа с персоналом приносит пользу внутренним заинтересованным сторонам, помогая сотрудникам реализовать свой потенциал и заново изобретая бизнес-стратегии. HR также помогает внешним заинтересованным сторонам, создавая долю клиентов, доверие инвесторов и репутацию в обществе. HR-деятельность имеет меньшее значение, чем ценность, которую эти действия приносят всем заинтересованным сторонам.

3. Используйте возможности человека (Deliver human capability). HR обеспечивает ценность благодаря таланту, организации, лидерству и работе с персоналом. Почти неограниченные инициативы в отношении людей и организаций могут быть отражены в структуре человеческих возможностей, которая становится основой для организации и развития профессии HR. Эта структура развивает профессию HR от персонала к человеческим ресурсам, человеческому капиталу и человеческим возможностям (рис. 1).

Эта логика человеческих возможностей информирует о выборе HR для бизнеса и руководителей HR и предлагает раскрытие нормативной информации для инвесторов. Структура человеческих возможностей (рис. 2), которую мы подготовили и протестировали, отвечает на вопросы о вкладе HR в создание стоимости.

4. Обогащать талант (индивидуальная компетентность) (Enrich talent (individual competence)). Наши люди — самый важный актив наших клиентов. В структуре человеческих возможностей на рис. 2 талант или люди являются исходными ингредиентами, которые заставляют любую организацию работать. Работа в области управления персоналом позволяет сотрудникам обладать техническими и социальными компетенциями для обеспечения ценности для клиентов, стремлением к полной вовлеченности и чувством вклада через опыт сотрудников, который предсказывает качество обслуживания клиентов.

5. Установите культуру (организационные возможности) (Establish culture (organization capability)). Культура — это идентичность фирмы в сознании наших ключевых клиентов, ставшая реальностью для сотрудников. Организации (выделенные синим цветом в структуре человеческих возможностей) должны определяться не столько их морфологией (формой, количеством уровней управления, политиками или ролями), сколько теми способностями, которыми они известны и в которых хорошо разбираются. Создание культуры начинается с определения желаемой идентичности (или бренда) в сознании ключевых клиентов (а также инвесторов и сообществ): это гарантирует, что организации создают правильную культуру.

6. Повышение лидерства (Enhance leadership). Лидеры всех уровней заставляют других чувствовать себя лучше. Немногие сомневаются в влиянии лидеров (зеленая корзина структуры человеческих способностей) на личный и организационный успех, и большинство из них имели опыт как эффективных, так и неэффективных лидеров. В то время как миллиарды идей о лидерстве витают в воздухе (погуглите «лидер»), в простейшем случае основная задача лидерства — помочь людям стать лучше и почувствовать себя лучше, а также создать устойчивые организации. Эта задача лидерства выполняется лидерами на всех уровнях организации.

7. Подключите HR (Enable HR). Эффективные отделы кадров фокусируются на отношениях; Эффективные HR-специалисты определяются глаголами (действиями), а не существительными (ролями). В большинстве организаций есть отдел кадров, который превращает знания в области управления персоналом в практику работы с персоналом, определяющую способы выполнения работы (наем, оплата, обучение, общение, установление политик и т. д.). В нашей работе эффективные HR-отделы в меньшей степени связаны с этими практиками или структурой HR-отделов и больше с отношениями как внутри HR-отдела между HR-специалистами, так и между HR-отделом и сотрудниками, которые пользуются HR-услугами. Отношения важнее ролей. Кроме того, компетенции HR-специалистов в меньшей степени связаны с их ролями, характеризуемыми существительными (заслуживающий доверия активист, агент изменений, сторонник сотрудников, деловой партнер), и больше с их действиями, характеризуемыми глаголами (ускоряет бизнес, расширяет возможности человека, упрощает сложность, способствует сотрудничеству, мобилизует информацию). Расширьте возможности как отделов кадров, так и специалистов по персоналу за счет человеческих возможностей таланта, организации и лидерства (см. рис. 2).

8. Расставьте приоритеты в выборе человеческих возможностей (Prioritize human capability choices). Руководство организации важнее, чем бенчмаркинг или поиск лучших практик. Слишком часто лидеры бизнеса и HR подражают друг другу, копируя лучшие практики и пытаясь сравнить их с другими. HR создает большую ценность, зная, какие из всех инициатив в области человеческих возможностей (в области талантов, лидерства, организации и управления персоналом) оказывают наибольшее влияние на ключевые результаты вашего бизнеса. Это означает переход к руководству, где устанавливаются приоритеты и делаются инвестиции, обеспечивающие результаты, важные для вашей конкретной организации.

9. Позаботьтесь о себе, чтобы вы могли заботиться о других (Take care of yourself so you can care for others). Эмоциональное благополучие начинается с себя. В сегодняшнем меняющемся экологическом контексте, когда эмоциональное благополучие и проблемы с психическим здоровьем (одиночество, тревога, депрессия, безнадежность и печаль) увеличиваются, забота становится все более важной. Чтобы быть опекуном, как бизнес-лидер, специалист по персоналу или частное лицо, нужно начать с заботы о себе. Забота о себе — это внимание и обнаружение физических, социальных, эмоциональных, социальных и духовных ресурсов, чтобы справляться с повседневными потребностями. Затем опекуны помогают другим найти ресурсы, которые помогают им заботиться и о себе.

10. Стремитесь к непрерывному обучению (Commit to continuous learning). Лучшее еще впереди. Попытки предсказать будущее и подготовиться к «новой нормальности» бесполезны, потому что контекстуальные проблемы, вероятно, будут продолжать нарушать ежедневные планы. Но стремление постоянно учиться, будучи наблюдательным и любопытным, изучая и экспериментируя, помогает адаптироваться к тому, что может быть. Думая, что лучшее еще впереди, HR-специалисты, бизнес-лидеры и люди в целом могут заменить безнадежность надеждой.

Эти десять идей не являются полными (добавьте свои собственные), но они указывают на невероятные возможности (и проблемы) для HR N.0. Вы можете использовать сводку в таблице 1, чтобы определить, на чем вы могли бы сосредоточиться и как вы оцениваете каждый из них.

На какой из них вы бы обратили внимание в первую очередь?