Перевод статьи How Financial Accounting Screws Up HR
Автор Peter Cappelli - George W. Taylor Professor of Management at the Wharton School and the director of its Center for Human Resources.
Как финансовый отдел убивает практики HR
Многие практики управления персоналом в США вредны для компаний, сотрудников и акционеров. Фирмы экономят на обучении и развитии, например, и жестко ограничивают количество сотрудников, даже если они недоукомплектованы. Они все чаще передают работу тем, кто не работает, например, наемным работникам, и заменяют пенсии более дорогими планами 401(k). Они делают такие контрпродуктивные вещи, потому что стандарты финансовой отчетности США рассматривают сотрудников и инвестиции в них как расходы или обязательства, из-за чего компании выглядят менее ценными для инвесторов. Однако эту ситуацию можно исправить, внеся некоторые скромные дополнения в требования к отчетности. Хотя эти небольшие изменения могут иметь большое положительное влияние.
Многие распространенные методы управления сотрудниками трудно объяснить. Почему компании зациклены на стоимости найма, но тратят так мало времени на то, чтобы понять, набирают ли они хороших сотрудников? Почему они проводят так мало обучения, когда мы знаем, что это повышает производительность, и многие кандидаты говорят, что за это им пошли бы на сокращение зарплаты? Почему фирмы откладывают заполнение вакансий и не делают работу? Почему они тратят так много денег на аренду персонала у поставщиков, а не нанимают своих?
Один из ответов на эти вопросы — своеобразный способ учета расходов на оплату труда в финансовом учете США (отличный от того, как их учитывают международные стандарты). Несмотря на всю риторику об «инвестировании в наших людей», обучение и развитие не считаются инвестициями; они классифицируются как текущие расходы, тип фиксированных затрат — так же, как ковровое покрытие. Таковы и другие затраты на занятость, такие как заработная плата и оклады для всей административной работы. Учитывая, что американские компании пользуются значительной свободой в увольнении работников, рассматривать такие расходы как фиксированные затраты, которые нельзя сократить во время экономических спадов, не имеет большого смысла. Наряду с другими правилами, это помогает объяснить, почему все больше и больше фирм перекладывают работу на неработающих, тенденция, которая начинается в учете затрат. Передавая работу от сотрудников, компании избавляются от постоянных затрат и переводят затраты на оплату труда в другую категорию учета. Короче говоря, система финансового учета искажает бизнес-решения таким образом, что это хуже для всех — для инвесторов, работодателей и сотрудников.
Финансовый учет в гораздо большей степени, чем налоговый кодекс, заставляет работодателей делать выбор в отношении работы и сотрудников, который противоречит эффективности и результативности. Как я объясню в этой статье, вы можете увидеть негативные последствия на практике после практики. Если вы сложите их все вместе, их влияние огромно. Решение состоит в том, чтобы внести несколько простых, скромных дополнений в требования к отчетности, которые я опишу. Несмотря на небольшие размеры, эти изменения окажут большое положительное влияние на сотрудников и результаты бизнеса. Но сначала давайте подробно рассмотрим искажения, которые производит система финансового учета.
Сотрудники не рассматриваются как активы
В Соединенных Штатах публичные компании обязаны отчитываться о своей финансовой отчетности с использованием стандартов, основанных на общепринятых принципах бухгалтерского учета (GAAP), установленных Советом по стандартам финансового учета. Эти правила бухгалтерского учета гласят, что предметы, имеющие стоимость, являются активами, но только в том случае, если они принадлежат компании. На этом основании сотрудники не считаются активами, даже несмотря на то, что срок пребывания ценного сотрудника часто намного дольше, чем срок службы любого основного оборудования. Даже когда компания покупает другие предприятия, чтобы получить доступ к их квалифицированным сотрудникам, приобретение талантов нельзя рассматривать как инвестиции.
Между тем, правила GAAP позволяют фирме учитывать приобретенное программное обеспечение или оборудование в качестве актива, который может компенсировать обязательства. Они также позволяют фирме амортизировать стоимость этой покупки в течение срока ее полезного использования. Амортизация заставляет менеджеров помнить, что активы изнашиваются и что они должны предусмотреть в бюджете их замену.
Но что происходит с рекрутингом сотрудников? Предположим, компания платит большие деньги — за подписание бонусов и т. д. — чтобы нанять команду горячих компьютерных ученых, которые играют центральную роль в ее новой стратегии. Эти затраты являются текущими расходами, которые должны быть полностью вычтены из налогооблагаемого дохода в год их приема на работу, даже если руководители бизнеса не ожидают, что они начнут получать от них прибыль по крайней мере еще год или около того. Это может привести к тому, что фирма серьезно пострадает от своих доходов в этом году, и если у нее не будет достаточно средств для покрытия расходов, вся операция окажется убыточной, что станет огромным красным флагом для инвесторов. Это так, даже если сотрудники, по сути, связаны отсрочкой платежей, соглашениями о неконкуренции и другими контрактами.
Компания также не может заявлять, что «инвестировала» в текущих сотрудников, зарегистрированных в ее бухгалтерском учете, потому что правила бухгалтерского учета гласят, что она не может инвестировать в то, что ей не принадлежит. Рассмотрим фирму, которая решает отправить сотрудника на дорогостоящие курсы компьютерного программирования. Он делает эти инвестиции, потому что считает, что сотрудник будет ценным в течение некоторого времени после этого. Но правила финансового учета предусматривают, что стоимость такого обучения является расходом, который необходимо полностью компенсировать доходом, полученным в этом году. Это условие помогает объяснить постоянное снижение уровня обучения и развития сотрудников, что, в свою очередь, является одной из причин, по которой американские компании сейчас заполняют почти 70% своих вакансий внешними сотрудниками. И тот факт, что компании не могут амортизировать инвестиции в человеческий капитал так же, как физические активы, создает дополнительную проблему: у них нет эквивалентного способа планирования и бюджета для замены критически важных талантов.
Пенсии рассматриваются как обязательства, и иногда они являются самыми крупными обязательствами компаний. Нужно быстро улучшить внешний вид вашего финансового положения? Сбросить пенсии.
Еще один способ, с помощью которого правила финансового учета портят обучение и развитие сотрудников, заключается в объединении расходов на них с другими расходами в очень широкой категории «общие и административные». Вы много тратите на обучение сотрудников или на ковер? Заинтересованный инвестор не узнает и не сможет узнать.
Кто-то может возразить, что разумно не рассматривать расходы на оплату труда как инвестиции, потому что работники могут уйти. Но это рассуждение упускает из виду ограничительные условия, которые компании навязывают сотрудникам — соглашения о неконкуренции, периоды наделения правами на опционы на акции и даже требования о возмещении работодателям их обучения и образования, если они покидают организацию. Ирония заключается в том, что, в отличие от основных фондов, которые неуклонно и предсказуемо разрушаются, сотрудники со временем становятся более ценными просто благодаря «обучению на практике», которое ничего не стоит.
Преимущества рассматриваются как обязательства
Многие льготы работникам, включая отпуск, отпуск по болезни и медицинское страхование, начисляются или зарабатываются работниками и причитаются им в будущем. В соответствии с GAAP эти выгоды отражаются в пассиве баланса как обязательства, которые должны быть компенсированы текущими активами. С точки зрения бухгалтерского учета они являются еще большим бременем, чем простые расходы.
Огромный переход от пенсий или планов с установленными выплатами к планам с установленными взносами, таким как 401 (k), по всей вероятности, в значительной степени был вызван этой финансовой причудой. Пенсии являются будущими обязательствами и гарантией работникам. Стандартная точка зрения в экономике заключалась в том, что для сотрудников ценно иметь такую гарантию, и для крупной компании гораздо проще, чем для отдельного сотрудника, управлять любым инвестиционным риском. Фактически, ряд исследований показывает, что в пересчете на доллар пенсии, которые до пандемии приносили высокую доходность от инвестиций, в последние годы были бы для работодателей дешевле, чем эквивалентные планы с установленными взносами.
Но пенсии также рассматриваются как обязательства, и иногда они являются самыми крупными обязательствами компаний. Нужно быстро улучшить внешний вид вашего финансового положения? Отказаться от пенсий и перейти на пенсионные планы с установленными взносами. Большая ответственность уходит, и компания мгновенно становится более ценной.
Новое увлечение «неограниченным отпуском» в Силиконовой долине и среди стартапов имеет похожее происхождение. В большинстве организаций сотрудники накапливают или зарабатывают дни отпуска в соответствии с их работой, и компания должна им оплачиваемый отпуск, что является обязательством в бухгалтерских книгах компании. Переходя от явного обязательства к расплывчатому обещанию неограниченного отпуска, фирма снимает с себя ответственность и сразу же выглядит более ценной. Это также помогает объяснить, почему все больше компаний предоставляют сотрудникам неограниченный отпуск по болезни; это также помогает им избежать начисленной ответственности.
Правила GAAP способствуют переходу на сотрудников, не являющихся сотрудниками
Можно утверждать, что ряд правил побуждает компании прилагать большие усилия для того, чтобы передать работу тем, кто не является сотрудником. Один из них предполагает рассмотрение заработной платы и окладов как постоянных затрат. Такие расходы вызывают большое беспокойство у инвесторов, потому что, если бизнес и доходы снижаются, а эти расходы не могут быть сокращены, прибыльность и стоимость бизнеса быстро рушатся.
Почему в Соединенных Штатах заработная плата и оклады всегда считаются фиксированными затратами, остается загадкой, учитывая, что практически вся занятость там осуществляется «по желанию», что позволяет компаниям прекращать ее в одностороннем порядке по любой причине, связанной с бизнесом. Работодатели, кажется, не испытывают особых проблем с увольнением людей, если это улучшает финансовые показатели, и инвесторы действительно приветствуют их, когда они это делают.
Кроме того, правила GAAP требуют, чтобы компании сообщали о количестве своих сотрудников, а не об общем количестве работников. Поскольку несколько ключевых показателей эффективности рассчитываются в расчете на одного работника (наиболее популярными являются выручка и прибыль на одного работника), компания, которая перевела рабочие места неработающим, сократив численность персонала, мгновенно выглядит более успешной.
Последняя причина, по которой компании все чаще используют неработающих, связана с затратами на производство того, что продается, — стоимостью проданных товаров. Это так называемые затраты «над чертой», и они оказывают огромное влияние на, пожалуй, самый важный показатель прибыльности: валовую прибыль. Другие расходы — те, которые находятся «ниже черты», — нет. Компания, которая может переместить расходы с верхней линии на нижнюю, улучшит свою валовую прибыль. Работа, выполняемая по контракту не наемными работниками, которая находится ниже черты, также больше похожа на единовременные расходы (которые представляют собой переменные, а не постоянные затраты), чем работа по найму. И компания, которая заранее оплачивает контракты арендованных сотрудников, может даже включить часть этих затрат в активы на своем балансе.
Крупные организации чаще всего перекладывают работу на тех, кто не является наемным работником, а не с независимыми подрядчиками, известными как гиг-воркеры, потому что предприятиям нужна стабильность и предсказуемость в большинстве видов их деятельности. Это с постоянными сотрудниками поставщиков, которые работают на клиентов в местах расположения клиентов — «арендованными сотрудниками», которые выполняют работу, которую обычно выполняют обычные сотрудники. Прямые данные о размере этой рабочей силы получить трудно, но некоторые опросы показывают, что до 30% от общей суммы, потраченной корпорациями на работников, приходится на лиц, не являющихся работниками, и большая часть этой суммы приходится на наемных работников.
Это помогает объяснить, почему корпоративные бюджеты наемных работников такие большие. Мой коллега Мэтью Бидвелл провел исследование решений одной компании о том, доверить ли ИТ-работу поставщикам или собственным сотрудникам, и обнаружил, что у менеджеров есть квоты на объем работы, который должен быть предоставлен поставщикам в определенных проектах. Это решение не было обусловлено потребностями местного бизнеса. Примечательно, что менеджерам было позволено больше послаблений в достижении целевых показателей затрат, когда они использовали поставщиков, чем когда они использовали сотрудников. Как заметил один менеджер, объемы затрат были разными, а процесс и бюрократия, связанные с получением одобрения поставщика, были гораздо менее обременительными, чем при привлечении сотрудника.
Другой довольно распространенной корпоративной практикой является передача на аутсорсинг административных задач, связанных с трудоустройством, таких как найм, чтобы избежать необходимости в штатном персонале для их выполнения. Объем отрасли, предоставляющей аутсорсинговые HR-услуги, в настоящее время превышает 500 миллиардов долларов. Некоторые компании также сокращают штат сотрудников отдела кадров, заменяя людей программным обеспечением. HR-менеджеры часто говорят, что гораздо проще получить деньги на ИТ-решение, чем эквивалентную сумму денег на персонал. Но есть также вопросы о том, действительно ли программное обеспечение для управления персоналом так же хорошо, как и профессионалы, которых оно заменяет. Опрос PwC 2020 года показал, что руководители высшего звена, которые склонны сосредотачиваться на приоритетах, продиктованных финансовым учетом, на 270% чаще верят в то, что HR-технологии сокращают расходы, чем линейные руководители, которые фактически использовали программное обеспечение.
Имеются убедительные доказательства того, что эти подходы имеют серьезные недостатки. Исследования, в том числе мои собственные, показали, что использование временных и арендованных сотрудников снижает производительность и что такие работники менее осведомлены и менее привержены делу, чем обычные сотрудники, предъявляют больше требований к руководству, создают проблемы координации с постоянными сотрудниками и раздражают постоянных сотрудников, которые беспокоятся о своем статусе и работе и становятся менее вовлеченными. Тот факт, что корпорациям необходимо создавать свои собственные отделы «управления поставщиками» только для того, чтобы обрабатывать все эти аутсорсинговые контракты, также предполагает, что взаимодействие с поставщиками не является ни простым, ни дешевым.
Основанием для найма чужих сотрудников является не повышение эффективности; он использует правила GAAP, чтобы сделать вашу компанию более ценной для инвесторов.
Трудно получить одобрение на работу
Сокращение продолжается, чтобы еще больше сократить оставшиеся рабочие функции, выполняемые сотрудниками. В дополнение к установлению долларовых бюджетов для бизнес-подразделений многие компании теперь также устанавливают ограничения на численность персонала. Операционные менеджеры часто получают часть своих премий, привязанных к их успеху в поддержании численности своего подразделения ниже потолка.
Легко понять, как все это заставляет компании быть мудрыми и глупыми. Одним из самых ярких примеров является индустрия розничной торговли, которая исторически рассматривала труд как расходный материал и сокращала бюджеты на персонал и обучение, пытаясь конкурировать с онлайн-конкурентами. Однако исследование, проведенное Маршаллом Фишером и его коллегами из Wharton School, показало, что эта стратегия бережливого производства часто имеет неприятные последствия, поскольку наличие большего количества и лучше обученного персонала может увеличить продажи и операционную прибыль во многих магазинах. (См. «Ритейлеры растрачивают свое самое мощное оружие», HBR, январь–февраль 2019 г.)
Другой пример — авиационная отрасль. Во время пандемии правительство предоставило авиакомпаниям значительные субсидии, чтобы удерживать сотрудников в платежных ведомостях. Тем не менее, по словам Питера Коя из New York Times, в 2021 году руководители авиакомпаний заявили аналитикам с Уолл-стрит, что они намеренно возвращают меньше работников, чем до пандемии, чтобы работать еще эффективнее. Результатом стала нехватка персонала в праздничный сезон, когда спрос на поездки предсказуемо резко вырос. Рейсы пришлось отменить, и авиакомпании потеряли бизнес. В масштабах всей экономики трудности, с которыми многие компании столкнулись с незаполненными рабочими местами с весны 2021 года, когда начали сниматься ограничения Covid, можно объяснить, по крайней мере частично, задержками с наймом. Нехватка персонала привела к тому, что эти компании также потеряли бизнес. Это неудивительно, учитывая, что данные показывают, что компании, которые раньше и глубже сокращают расходы во время спадов, с трудом возвращаются к работе, когда бизнес возвращается, и в результате их финансовые показатели хуже, чем у их конкурентов. Отставание производительности, которое Соединенные Штаты испытали в 2010-х годах, объясняется тем фактом, что работодатели слишком сильно и слишком сильно сокращали свой персонал во время Великой рецессии, что препятствовало их способности восстанавливаться вместе с экономикой.
Эта ошибочная ориентация на минимизацию численности персонала — еще одна причина, по которой сотрудники отдела кадров были сокращены. Соотношение сотрудников отдела кадров к числу сотрудников упало с 1 на 100 в 1980 году до 1 на 150 в настоящее время. Идея устранения таких сотрудников, как рекрутеры, которые могут получать 75 000 долларов в год, и добавления их задач к линейным менеджерам, которым, вероятно, платят как минимум в два раза больше, идет вразрез с большинством стратегий минимизации затрат.
Что может быть сделано?
Нынешняя трактовка человеческого капитала в финансовом учете не имеет реальных защитников. Группы инвесторов, полагая, что это приводит к нехватке информации, что затрудняет им оценку истинной стоимости компаний, возглавили движение за перемены. Они заставляли компании, в том числе те, в которых они владеют значительными долями, сообщать больше данных о персонале, но пока без особого успеха. Дело не в том, что компаниям нравится текущая практика, а в том, что у них есть рефлекторная реакция на любую дополнительную отчетность, в основном потому, что это увеличивает объем работы, которую им приходится выполнять.
В 2020 году Комиссия по ценным бумагам и биржам США, которая контролирует финансовый учет в Соединенных Штатах и наделяет полномочиями Совет по стандартам финансового учета, отреагировала на жалобы групп инвесторов, потребовав, чтобы компании сообщали об аспектах человеческого капитала, которые важны для понимания их бизнеса. Но вместо того, чтобы указывать, какую информацию должны сообщать компании, SEC предоставила каждой право решать, что раскрывать. Результаты до сих пор были обескураживающими: 70% компаний практически не сообщали о каких-либо показателях и, казалось, в основном высказывали банальности о своих обязательствах по разнообразию и интеграции или другим социально желательным результатам. Предоставление такой свободы действий компаниям противоречит основной цели бухгалтерского учета: представлять информацию стандартными способами, чтобы можно было проводить сравнения.
То, что должно быть сделано? У предприятий есть все основания сообщать больше информации о своих расходах на обучение и другие вещи, которые почти все, кроме финансовых бухгалтеров, назвали бы инвестициями. Если бы инвесторы могли видеть, что многие «административные расходы» на самом деле используются для повышения способности сотрудников выполнять свою работу, компании выглядели бы для них более ценными. Эффект домино оттолкнет компании от неосмотрительных и контрпродуктивных практик, поощряемых текущим подходом к бухгалтерскому учету.
Компании, которые рассматривают человеческий капитал как источник конкурентного преимущества, также могут потребовать от своих поставщиков сообщать о показателях, указывающих на плохие методы работы, такие как издержки текучести кадров, и на хорошие, такие как инвестиции в обучение. Эта информация помогает клиентам оценить, что на самом деле могут сделать поставщики: можно ли доверять обещаниям поставщика о надежности, если половина его сотрудников увольняется каждый год?
Со своей стороны, инвестиционное сообщество должно продолжать оказывать давление на SEC, требуя перемен. Можно указать, что новые требования к отчетности малоэффективны и что существует альтернативная модель: Международные стандарты финансовой отчетности (МСФО), используемые компаниями за пределами США. В соответствии с этой глобальной практикой бухгалтерского учета компании могут сообщать больше о стоимости активов человеческого капитала. Пожалуй, лучшие примеры можно найти в оценке футбольных команд, активы которых практически полностью состоят из игроков. Практика МСФО позволяет амортизировать их человеческие активы и переоценивать команды, когда игроки обмениваются, увольняются и т. д.
Что в конечном счете мы должны хотеть, чтобы Комиссия по ценным бумагам и биржам заставила компании сообщать? Несколько простых мер будут иметь большое значение. Первый заключается в том, чтобы просто разбить категории затрат, о которых уже сообщается:
- Сколько компании тратят на других работников, помимо своих сотрудников? Мы не понимаем, насколько эффективны операции, когда затраты на рабочую силу, такие как арендованные рабочие, скрыты.
- Сколько тратится на обучение и другие усилия по развитию?
- Каков коэффициент текучести кадров, который измеряет человеческий капитал, выходящий за дверь? Насколько это связано с отказом от курения? Эта информация, наряду с общей численностью сотрудников, которую компании уже сообщают, позволит нам оценить количество увольнений — верный признак проблем с управлением.
- Какой процент вакансий заполняется изнутри? Это показывает, в какой степени компания выращивает собственные таланты или вынуждена покупать их извне. Эти данные уже собираются программным обеспечением для отслеживания кандидатов многих компаний (как и данные об обороте).
Комментариев нет:
Отправить комментарий