Share |

суббота, 10 марта 2018 г.

Что делает продавцов лучшими



Перевод статьи What Makes Great Salespeople в рамках нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор статьи Ryan Fuller (автор Harvard Business Review и владелец компании people analytics), он у нас впервые.
Перевод сделала незаменимая Александра Багинская (по ссылке профиль с Линкедина). Александра родом с Украины, но живет и работает в Голландии. Рекомендую - вот из таких и надо набирать таланты.  Читайте другие статьи Александры у нас в блоге:



Также с Александрой мы работали над статьей Applying Survival Analysis to Reduce Employee Turnover: A Practical Case для западного сайта analyticsinhr.com.
Статья ниже - про вечную тему - что делает продавцов лучшими. Но в отличие от той воды, что обычно льют в данной теме, эта статья подсказывает, какие данные можно брать и прогнозировать лучших продавцов. Кстати говоря, еще один повод начать изучать Organisational Network Analytics, см. например Как работает команда: анализ внутригрупповых процессов и ролей участников команды

Чем определяются лучшие продавцы

Автор Ryan Fuller
Опубликовано в Business Harward review 8 июля 2015
Каким поведением отличаются успешные продавцы? В прошлом году в исследовании моей помпании по people analytics в VoloMetrix было определено три особенности лучших менеджеров по продажам: больше времени с клиентами, шире сеть внутренних знакомств, больше времени с руководством. Эти три особенности поведения наблюдались вне зависимости от региона, территории, роли в продажах, подводя к выводу, что это фундаментальные ингредиенты успеха.
Мы пришли к этим заключениям после изучения коммерческой силы большой В2В компании-разработчика ПО, использовав шесть четверней квоты данных о достижениях тысяч сотрудников. В следствии мы сопоставили результаты с 18 месяцами аналитики КПЭ человеческих ресурсов, созданных VoloMetrix. С тех пор у нас появилась возможность работать с несколькими другими компаниями для проведения подобного и более глубокого анализа.
Основываясь на более ранних выводах, мы разработали более широкую структуру для каждого поведения, которое мы идентифицировали (два из которых мы объединили), плюс дополнительный:
  1. Взаимодействие с клиентами. Это включает в себя не только общее время, проведенное с клиентами, но и такие факторы, как количество аккаунтов, время, проведенное с каждым, частота взаимодействий, широта и глубина отношений.
  2. Внутренние сети. Мы обнаружили, что полезно разбить характеристики внутренние сетей на три подкатегории:
    • Общая включает в себя общее количество отношений внутри компании, время, проведенное с другими коллегами и влияние внутри сети.
    • Ресурсы поддержки – набор показателей, ориентированных на отношения, созданные с помощью сотрудников службы поддержки продаж, включая специалистов предпродаж, представителей внутренних продаж и других.
    • Руководство – набор показателей, сконцентрированных на отношениях между представителями отдела продаж и их непосредственными руководителями, а также более широкое взаимодействие с менеджментом компании.
  3. Энергия – этот новый угол, который очень сильно связан с предыдущими двумя, включает в себя набор показателей, которые измеряют общее время и усилия, затраченные продавцами.
В целом, наш новый анализ показывает, что успех продаж требует правильной модели взаимодействия с клиентами, правильных отношений внутри вашей собственной компании и использования необходимого времени и энергии. Эти идеи могут показаться интуитивными, и, во многих отношениях, так и есть, но основываясь на данных – детали играют важную роль. Вот как выглядят наши результаты:


Взаимодействие с клиентами означает не только использование времени на большее количество клиентов. Ранее мы заявляли, что лучшие исполнители тратят до 33% больше времени на клиентов в неделю, что, в зависимости от компании, обычно составляют 2-4 дополнительных часа. Понятно, что время с клиентами имеет значение. Однако, проведя дальнейший анализ, мы обнаружили, что качество внимания может иметь такое же или большее значение, чем количество времени. Например, в одной крупной B2B-компании лучшие исполнители проводили на 18% больше времени с клиентами в неделю. Тем не менее, они взаимодействовали с 40% меньшим количеством аккаунтов в квартал, что позволяло им проводить с каждым из клиентов больше времени по сравнению с менее успешными.
Другими словами, когда речь идет об аккаунтах глубина бьет ширину: топовые продавцы сосредоточены на построении более глубоких отношений с меньшим количеством клиентов вместо того, чтобы гоняться за широким кругом мало-вовлеченных покупателей. Конечно эти метрики не универсальны и правильный баланс отличается в разных компаниях в зависимости от их продукта (например, консультационные продажи улучшаются от глубины, а более транзакционным моделям поможет ширина). Несмотря на это, ключевые метрики, касающиеся времени и отношений с клиентами, проявились и как сильные предикторы результатов продаж, так и как показатели для лидеров продаж, которые помогают отслеживать, внедрять в территориальный дизайн и использовать для повышения производительности.
Большая внутренняя сеть, как правило, лучше, с некоторыми нюансами в поддержке продаж. Независимо от того, с какой стороны мы смотрим на данные, у лучших продавцов значительно шире внутренняя сеть (на 30-40%, что обычно приравнивается к 10-20 регулярным контактам), более высокая центральность (мера влияния внутри сети - betweenness_centrality (см. например Как работает команда: анализ внутригрупповых процессов и ролей участников команды) , и они проводят больше времени с руководством. Когда вы думаете об уровне сложности в крупной организации, логично, что люди, которые находят способы построить больше отношений, сталкиваются с большим количеством идей во всей организации, имеют возможность при необходимости быстро получить доступ к экспертным знаниям, получают больше контекста о происходящем. Все это помогает им быть успешными.
Но построение отношения не означает присутствие на большом количестве собраний, особенно тех, где около 20 участников. Когда мы измеряем отношения, это включает как частоту, так и близость. Чтобы квалифицировать как «отношения», общение должно быть не только частым (не менее двух раз в месяц), но также и в относительно узком кругу (не более пяти человек, задействованных в собрании или электронной переписке). Таким образом, чтобы создать большую сеть, вам приходится часто взаимодействовать со многими людьми через отдельные каналы.
Это занимает много времени. Лучшие продавцы, которых мы изучаем, обычно проводят от 10 до 15 часов в неделю, взаимодействуя с небольшими группами внутри своих компаний. Часто руководители продаж не соглашаются с идеей того, что их представители проводят столько времени внутри, а не продают, но данные свидетельствуют о том, что это время проведено правильно.
Компаниям, с которыми мы работаем, мы помогаем находить способы свести к минимуму большие регулярные встречи и вместо этого создания более широких сетей, состоящих из небольших групп людей. К сожалению, на самом деле топ-исполнители в большинстве компаний находят способы построить эти большие сети несмотря на процессы, в которых они работают, а не благодаря им.
Отношения с руководством – еще один важный аспект внутренних сетей. В общем, большая представленность вниманию руководства коррелирует с успешными результатами продаж. Мы нашли много разных моделей взаимодействия между продавцами и руководством фронт енда на уровне регионов, продуктовых линий и компаний. Например, в некоторых компаниях мы наблюдаем обратную корреляцию между вовлечением менеджмента и успехом продавца, а это означает, что лучшие продавцы тратят меньше времени на своего непосредственного руководителя, чем их менее успешные коллеги. Однако даже в этих ситуациях ведущие продавцы проводят относительно больше времени с другими членами высшего руководства.
Наконец, в сложных торговых организациях отношения между продавцами и персоналом поддержки продаж – это область, где больше отношений не обязательно лучше. Фактически, в некоторых случаях продавцы, которые имеют больше связей с работниками поддержки, показывают боле низкие результаты. Это иногда является результатом непостоянных пар, в которых продавцы не могут работать с одним и тем же специалистом предварительных продаж, а каждый раз приходится работать с другим. Это может привести к большему количеству отношений, но к более слабой команде. Мы также наблюдаем, что существует более тесная связь между временем, проведенным с контактами в поддержке, и сложностью и количеством продаваемых продуктов, чем с фактическими результатами. Другими словами, продавцы, которые пытаются продать более широкий портфель или просто имеют более сложные предложения, в большей степени зависят от ресурсов поддержки, независимо от их эффективности.
Продажи - это тяжелая работа (но вы, наверное, это и так знаете). Соответственно мы обнаружили, что лучшие продавцы просто тратят больше времени. Их рабочие недели примерно на четыре часа дольше, причем внеурочного времени на 40% больше по сравнению с их менее успешными коллегами. Но это не говорит о том, что каждый должен просто работать усерднее, даже менее успешные продавцы работают в среднем 50 часов в неделю.
Вместо этого подразумевается, что каждый час драгоценен. Таким образом, повторяя некоторые из указанных выше выводов, можно порекомендовать некоторые изменения на уровне компании:
  • 15 часов в неделю, потраченных на пять клиентах по три часа на каждый, а не на 15 по часу, вероятно, приведут к лучшим результатам
  • Чтобы способствовать росту внутренних сетей, начните с программ онбординга. Новые сотрудники должны знакомится и взаимодействовать с большим и разнообразным коллективом, их можно поддерживать с помощью инструментов совместной работы, тренингов, коучинга и других механизмов.
  • Создайте модель, в которой продавцы имеют доступ к постоянным ресурсам и персоналу поддержки. Начинать с другим специалистом по каждому аккаунту влечет много дополнительных расходов и уменьшает результат.
  • Знайте, что каждая дополнительная производственная линия в портфеле продавца обходиться тем, что требует больше опыта и больше внутренних отношений, чтобы добиться успеха. Широкий портфель – это сильное предложение, но необходимо внимательно изучить последствия для продавцов.
  • В каждой компании правильный подход – другой, и он может меняться и меняется со временем. Компании, которые собирают объективные данные на регулярной основе для информированого принятия решений, обладают огромным конкурентным преимуществом по сравнению с теми, кто полагается только на анекдоты и интуицию. Организации, с которыми мы работаем, например, получают автоматические еженедельные обновления по всем этим метрикам, подготовленные командой без какого-либо ручного сбора данных.
Наконец, примечание о причинности. Все вышеперечисленные метрики сильно коррелируют с успехом продаж, но мы еще не накопили достаточного количества данных для полной уверенности в том, какая из них действительно причинна. Хотя верно, что топ-продавцы тратят больше времени на клиентов, но это не означает, что начав проводить больше времени с клиентами продавец сразу станет более успешным.
Тем не менее, строго доказанная причинность не обязательна для того, чтобы поучиться у этих идей. Довольно немногие компании наслаждаются огромной ценностью предикативной силы этих показателей, что, как правило, составляет до 70% от разницы в результатах продаж за квартал. И доступ к объективным, актуальным данным о том, какое поведение в конкретной торговой организации работает, а какое – нет, является мощным дополнением к существующим инструментам управления и позволяет лидерам направлять свои команды к успеху.




__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

Комментариев нет:

Отправить комментарий

Популярные сообщения

п