суббота, 14 июня 2025 г.

Какие компетенции определяют эффективного HR-специалиста? Прошлое, настоящее и будущее

Перевод статьи What Competencies Define an Effective HR Professional? Past, Present, and Future

Статья Дейва Ульрича

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Какие компетенции определяют эффективного HR-специалиста? Прошлое, настоящее и будущее

В сегодняшнем хаотичном, изменчивом и динамичном рабочем контексте вопросы человеческого потенциала (таланты + лидерство + организация + HR-функция) стали более значимыми для всех «человеческих» заинтересованных сторон (сотрудников, руководителей, советов директоров, клиентов, инвесторов и сообществ). В результате ожидания от HR-профессионалов выше, чем когда-либо. Чтобы оправдать и превзойти эти ожидания, HR-специалистам необходимо определить и развить правильные компетенции (знания, навыки, установки) для эффективной работы.

С ростом числа людей, работающих в HR (по оценкам, около миллиона только в США), и увеличением количества стран-членов Всемирной федерации ассоциаций управления персоналом (WFPMA) до более чем 90, сейчас самое время пересмотреть, какие компетенции были определены авторитетными группами для эффективных HR-профессионалов.

Конвергенция моделей HR-компетенций: вечные домены

То, как мы определяем компетенции эффективных HR-специалистов, эволюционировало со временем. В последние годы многие группы (ассоциации, консалтинговые фирмы, исследовательские институты), стремящиеся к развитию HR-профессионалов, создали модели HR-компетенций. Мы обобщили девять заметных групп (зная, что существуют и другие), разработавших такие модели, каждая из которых имеет уникальный взгляд на общую повестку определения того, какими должны быть HR-специалисты, что они должны знать и делать.

Рисунок 1 представляет общий обзор ключевых особенностей каждой модели. Рисунок 2 показывает графическое представление восьми моделей HR-компетенций, а Рисунок 3 выделяет девятую. Мы акцентируем внимание на модели Мичиганского университета/RBL отчасти потому, что знаем ее лучше всего, а также потому, что она опирается на обширную базу данных — более 110 000 респондентов за длительный период (восемь циклов, 35 лет).

Рисунок 4 демонстрирует эволюцию HR-компетенций и то, как HR-специалисты оцениваются в этих областях по мнению других участников опроса в течение восьми циклов. Рисунок 5 показывает, что HR-профессионалы последовательно улучшали свои показатели по шести основным доменам с течением времени вплоть до восьмого цикла, который пришелся на период COVID. Наша интерпретация такова, что COVID повысил ожидания от HR, что могло привести к несколько более низким оценкам. (Аналогичный пример: рестораны высокой кухни иногда получают более низкие оценки, чем закусочные, просто потому, что от них ожидают большего.)

Это исследование предполагает, что компетентность HR включает шесть основных доменов, которые остаются относительно стабильными с течением времени, и что HR-специалисты в целом улучшили эти компетенции. Однако по мере роста ожиданий (во время и после COVID) компетенции HR-профессионалов должны развиваться еще больше.

Рисунок 1: Ключевые характеристики девяти групп, изучающих HR-компетенции

Группа	Ключевые особенности
AHRI	Семь способностей (что я делаю) и навыков (что я умею), десять моделей поведения (какой я есть)
AIHR	Модель в виде буквы T к 2030 году; базовые и зависящие от роли
CIPD	Восемь моделей поведения, десять ролей, четыре уровня для профессиональной карты
HRCI	Контекст (пять измерений), девять "навыков"
Josh Bersin	Двадцать областей HR-практики
Michigan/RBL	Восемь волн данных с 120 000 участниками, шесть доменов
NHRD	Четыре поведенческие и восемь функциональных компетенций
SHRM	Восемь моделей поведения
WCCHRO	Вторая волна: пятнадцать навыков, пять категорий

1. AIHR (в левом верхнем углу)

Модель: T-shaped HR Competency Model
Компетенции:

Core HR Competencies (базовые)
- Business Acumen — деловая хватка
- Data Literacy — грамотность в работе с данными
- Digital Agility — цифровая гибкость
- People Advocacy — защита интересов сотрудников
- Execution Excellence — эффективность исполнения
Specific Competencies — специализированные
T-образная модель подчеркивает универсальность (горизонталь T) и глубину в определённой области (вертикаль T).

2. AHRI (в правом верхнем углу)

Модель: Capability, Skills & Behaviours
Компетенции разбиты на:

Capabilities (I DO) — «что я делаю»
Skills & Knowledge (I CAN) — «что я умею»
Behaviours (I AM) — «какой я есть»
Примеры:
Capability: People, Business, and Organization
Skills: Data, Workforce Planning
Behaviours: Courage, Curiosity

3. CIPD (в левом центре)

Модель: HR Profession Map
Структура:

8 моделей поведения
10 профессиональных ролей
4 уровня зрелости (Band one — Band four)
Примеры поведения: Curious, Decisive thinker, Skilled influencer и т.д.

4. HRCI (правее CIPD)

Модель: Capability Model
Ключевые категории:

Внутреннее кольцо: Knowledge (знания)
Среднее кольцо: Capability (возможности)
Внешнее кольцо: CUSTOMERS, STRATEGIC PARTNERS, SOCIETY, SHAREHOLDERS и др.
Примеры возможностей: Agility, Change, Risk

5. Josh Bersin (внизу слева)

Модель: Future-Focused Capability Model
Компетенции:

20 областей HR-практики
Примеры блоков:
Talent Acquisition
Employee Experience
Organizational Design
Leadership Development

6. NHRD (внизу справа от HRCI)

Модель: Поведенческие и функциональные компетенции
4 поведенческие компетенции:

Высокая этика
Инклюзия и разнообразие
Ориентация на сервис
Управление изменениями

8 функциональных компетенций:

Взаимоотношения с сотрудниками
Организационный дизайн
Управление талантами
Вознаграждение
Обучение и развитие
Производительность и др.

7. SHRM (внизу слева)

Модель: SHRM HR Competency Model
Центральная область: HR Expertise
Окружающие компетенции:

Communication (коммуникации)
Relationship Management (взаимоотношения)
Consultation (консультирование)
Leadership & Navigation (лидерство)
Global & Cultural Effectiveness (межкультурная эффективность)
Ethical Practice (этика)
Critical Evaluation (аналитика)
Business Acumen (деловая хватка)

8. WCCHRO (внизу справа)

Модель: Model of a World-Class CHRO
Главный посыл: Создание бизнеса, ориентированного на будущее
Роли CHRO:

Trusted Advisor
Strategic Talent Leader
Culture Shaper
Functional Business Leader
Зоны компетенций:
Business Acumen
Functional Business Leader
Drive Business Results

Сравнение моделей HR-компетенций

Группа	Основной акцент	Поведение	Знания / Навыки	Роли / Функции	Стратегия / Контекст
AIHR	T-образная модель: универсальность + глубина	Частично	✅ Да	В зависимости от роли	⚪ Не акцентировано
AHRI	«Я делаю», «Я умею», «Я есть»	✅ Да	✅ Да	⚪ Нет	⚪ Нет
CIPD	Карта профессий HR	✅ Да	✅ Да	✅ Да	⚪ Нет
HRCI	5 контекстов + 9 навыков	⚪ Нет	✅ Да	⚪ Нет	✅ Да (контекст — ядро)
Josh Bersin	20 областей HR-практик	⚪ Нет	✅ Да	✅ Да	✅ Да
Michigan/RBL	Основано на данных: шесть доменов	⚪ Нет	✅ Да	⚪ Частично	✅ Да (на данных)
NHRD	Поведение + функциональные компетенции	✅ Да	✅ Да	✅ Да	✅ Да (через сервис и изменения)
SHRM	Модель компетенций SHRM	✅ Да	✅ Да	✅ Да	⚪ Частично
WCCHRO	Модель CHRO мирового класса	✅ Да	✅ Да	✅ Да	✅ Да (управление бизнесом)

Пояснение к колонкам:

Поведение — включает ли модель личностные характеристики, модели поведения, soft skills (напр. "этика", "лидерство").
Знания / Навыки — включает ли профессиональные знания, навыки (напр. HR-аналитика, управление талантами).
Роли / Функции — описывает ли модель конкретные роли (напр. "лидер по талантам") или функциональные области (напр. "обучение", "рекрутинг").
Стратегия / Контекст — учитывает ли бизнес-контекст, заинтересованных лиц, управление изменениями, стратегическую направленность.

🧩 Общие наблюдения:

AHRI, SHRM и CIPD — самые сбалансированные модели: поведение + навыки + роли.
Josh Bersin и WCCHRO — сильный фокус на бизнес-результатах и стратегической роли HR.
HRCI и Michigan/RBL — более аналитические и структурные, ориентированы на метауровень.
NHRD — одна из немногих моделей, выделяющая поведение и ценности как основу для действий.

🟦 AHRI — Australian HR Institute

Кто: Национальный институт HR в Австралии.
Чем известен: Ведущая сертификационная и образовательная организация в HR в Австралии.
Почему включён: Создал одну из первых комплексных моделей, учитывающих поведение, навыки и установки HR-специалистов (I do, I can, I am).

🟨 SHRM — Society for Human Resource Management (США)

Кто: Крупнейшая профессиональная ассоциация HR-специалистов в мире (более 300 000 участников).
Чем известен: Влиятельный разработчик HR-сертификаций (SHRM-CP, SHRM-SCP), формирует стандарты HR-практики в США.
Почему включён: Их модель компетенций принята многими организациями как база для оценки и развития HR-функции.

🟪 CIPD — Chartered Institute of Personnel and Development (Великобритания)

Кто: Британский аналог SHRM, основан в 1913 году.
Чем известен: Активный участник разработки HR-стандартов, ведёт обширные исследования и выпускает HR-профессиональную карту (HR Profession Map).
Почему включён: Их модель влияет на профессиональную подготовку HR в Европе и Содружестве.

🟩 Josh Bersin

Кто: Один из самых влиятельных HR-аналитиков, основатель Bersin by Deloitte (ныне — Josh Bersin Company).
Чем известен: Исследования HR-трендов, талант-менеджмента и технологий.
Почему включён: Его модель "Future-Focused Capability Model" отражает эволюцию HR как функции, ведущей бизнес-трансформацию.

🔷 WCCHRO — World-Class CHRO (модель от Gartner)

Кто: Группа исследований Gartner, ориентированная на топ-HR (Chief Human Resource Officers).
Чем известны: Сильная бизнес-аналитика, ориентация на стратегическую роль HR.
Почему включены: Модель раскрывает, каким должен быть HR-директор мирового класса (через бизнес-влияние).

🟫 HRCI — HR Certification Institute (США)

Кто: Один из старейших сертификационных центров для HR в США.
Чем известен: Выдаёт международно признанные сертификаты PHR, SPHR и др.
Почему включён: Их модель акцентирует внимание на контексте, где применяется HR-компетентность (география, размер компании и пр.).

🟥 Michigan/RBL Group

Кто: Dave Ulrich и коллеги из Ross School of Business (University of Michigan), основатели RBL Group.
Чем известны: Ulrich — автор термина HR Business Partner, ключевая фигура в HR-стратегии.
Почему включены: Их модель строится на обширных данных (120 000 участников) и отражает стратегический вклад HR в бизнес.

🟧 NHRD — National HRD Network (Индия)

Кто: Профессиональное объединение HR-специалистов Индии.
Чем известно: Национальное влияние на стандарты HR, особенно в Азии.
Почему включён: Единственная модель с чётким акцентом на поведенческие и функциональные компетенции, подкреплённые ценностями.

На изображении представлена эволюция модели HR-компетенций от Michigan/RBL Group — одного из самых авторитетных исследовательских центров в HR. Основатели: Дэйв Улрих (Dave Ulrich) и его коллеги. Они разработали 8 раундов (этапов) модели компетенций начиная с 1987 года.

📊 Перевод и краткий разбор по годам:

🔹 1987

Три круга:

Delivery (исполнение)
Business (бизнес)
Change (изменения)

💬 Это были первые шаги к пониманию, что HR — это не только про "людей", но и про бизнес и управление изменениями.

🔹 1992

Треугольник:

Стратегическое управление персоналом
Личная достоверность
Эффективность поставки HR-услуг (HR delivery)

💬 Здесь появился акцент на личной репутации HR и необходимости выстраивать доверие.

🔹 1997

Матрица из 4 блоков:

Культура
Стратегия
Изменения
Личная эффективность

💬 Компетенции стали увязывать с управлением культурой и стратегическим мышлением.

🔹 2002

Похожая матрица, но с новыми акцентами:

Бизнес-знания
Личная достоверность
Управление изменениями
Эффективность выполнения HR-функций

💬 HR всё больше становится партнёром бизнеса, а не просто исполнителем.

🔹 2007

V-образная модель с 5 основами:

Стратегический вклад
Строительство HR-систем
Доверие
Лидерство
Эффективность исполнения

💬 Здесь уже явно видно: от HR ждут стратегического лидерства, а не просто административной роли.

🔹 2012

Центр и кольца:

В центре — HR-доверие
Вокруг — 5 ролей: стратег, интегратор культуры, внедряющий изменения, технолог и т.д.

💬 Формализуется идея: HR — это многофункциональный актёр с чёткими ролями.

🔹 2016

Модель "ветродува":

Компетенции распределены по сферам: культура, бизнес, технологии, аналитика, лидерство и т.д.

💬 Подчёркивается важность данных, цифровизации и системного мышления.

🔹 2021 (последний раунд)

Крест-диаграмма:

В центре: Упрощает сложность (Simplifies complexity)
4 направления:
- Ускоряет бизнес (Accelerates business)
- Мобилизует информацию (Mobilizes information)
- Развивает человеческий капитал (Advances human capability)
- Поддерживает сотрудничество (Fosters collaboration)

💬 Современный HR — это драйвер изменений в условиях неопределённости. Его задача — упрощать сложные системы, быть мостом между технологиями, людьми и стратегией.

📘 Кто такие Michigan/RBL?

RBL Group основана профессором Дэйвом Улрихом, «отцом современного HR».
Их исследования базируются на данных от более 120 000 участников по всему миру.
Они соединяют академический подход, бизнес-аналитику и практику в глобальных компаниях.
Их модель — одна из самых признанных в мире. Она опирается на то, что HR должен приносить бизнес-ценность, а не просто быть административной функцией.

Рисунок 5: Эволюция HR-компетенций за восемь этапов (1987–2021)

Перевод легенды (цветных линий):

Business — Бизнес-компетенции (синий)
HR Tools — HR-инструменты (оранжевый)
HR Analytics/Information — Аналитика и информация в HR (серый)
Change — Управление изменениями (жёлтый)
Culture — Культура (тёмно-синий)
Personal — Личностные качества (зелёный)

Компетенции HR: Своевременные действия

Опираясь на исследования и практику этих выдающихся групп, а также на другие исследования компетенций HR, мы предлагаем как ожидаемые, так и новые компетенции, необходимые HR-специалистам в шести вечных доменах.

Ожидаемые компетенции — это базовые и фундаментальные навыки, необходимые для эффективной работы в HR.
Новые компетенции — это те, которые группы определили как необходимые для реагирования на меняющиеся условия работы сегодня (см. Рисунок 6).

ожидаемые и новые (emerging) компетенции HR-специалистов, представленный списком, где новые навыки выделены курсивом:

🔹 Ускорение бизнес-процессов (Accelerate Business)

Знать бизнес-контекст и внешние тенденции
Разрабатывать и реализовывать стратегию
Доносить ценность до всех заинтересованных сторон (клиенты, инвесторы)

🔹 Развитие человеческого потенциала (Advance Human Capability)

Согласовывать, проектировать и внедрять передовые HR-практики для управления талантами, организацией и лидерством
Предлагать интегрированные решения по развитию человеческого капитала

🔹 Внедрение изменений (Make Change Happen)

Обеспечивать гибкость и трансформации в организации
Достигать результатов в условиях хаоса и потрясений

🔹 Использование GenAI и аналитики (Use GenAI and Analytics for Information)

Узнавать о последних трендах в сфере искусственного интеллекта и применять их в HR
Оказывать поддержку через понимание и удовлетворение потребностей заинтересованных сторон
Использовать аналитику для улучшения принятия решений и установления приоритетов

🔹 Формирование организационной культуры (Create Organization Culture)

Разрабатывать и внедрять «правильную» культуру, которая создаёт ценность, отражая внешний бренд компании внутри
Строить культуру как системный архитектор

🔹 Проявление личного профессионализма (Demonstrate Personal Proficiency)

Чётко понимать свою личную миссию
Строить доверие со всеми заинтересованными сторонами
Демонстрировать и воплощать ценности организации
Критически мыслить о будущем
Иметь смелость влиять на других

Перспективы развития: что дальше?

HR-специалисты уже сталкиваются с повышенными ожиданиями и будут сталкиваться с ними в будущем. Как только будут определены ключевые компетенции, необходимые для соответствия этим требованиям, следующая (ещё более сложная) задача — помочь HR-профессионалам овладеть ими. Этого можно достичь за счёт:

привлечения в HR подходящих специалистов,

чёткого разъяснения требуемых компетенций нынешним сотрудникам,

внедрения систем управления эффективностью, которые их поддерживают,

подготовки будущего поколения HR-лидеров.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

.

Сделать репост в соц сети!

суббота, 14 июня 2025 г.