Перевод статьи Put connection on your to-do list (at work)

Статья от компании CultureAmp

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Включи «связь с людьми» в рабочие приоритеты — прямо сегодня 

Мы проводим слишком много времени на работе, чтобы не иметь хороших отношений с коллегами.

Это правда. Мы проводим больше часов бодрствования на работе, чем где-либо еще. Для отдельных сотрудников большая часть этих часов уходит на выполнение задач или проектов. Даже если проекты не предполагают совместной работы, взаимодействие с коллегами будет разбросано в течение дня — разговоры в коридорах, быстрые личные сообщения в Slack, искренние обсуждения за чашкой кофе или чая.

При таком большом количестве времени, проведенном с коллегами, эти отношения обязательно повлияют на жизнь людей.

Когда сотрудников спрашивают, что у них хорошо или что им нравится в их компании, ответ часто бывает «люди». Наши коллеги глубоко формируют наш опыт на работе — все так просто.

Но действительно ли время укрепляет связи?

Одним из предположений, которые мы имели при исследовании связи на работе, было то, что время является инструментом этой связи. Другими словами, чем дольше вы знаете кого-то или работаете с кем-то, тем большую связь вы, вероятно, чувствуете с ним. И, возможно, исходя из этого, чем дольше длятся отношения, тем более психологически безопасно вы себя чувствуете, верно? Разве не легче рисковать среди людей, с которыми вы работали годами?

Само собой разумеется, что комфорт и безопасность будут углубляться с знакомством и стажем, но, как ни странно, наше исследование показало обратное: психологическая безопасность снижается по мере того, как сотрудники остаются в компании дольше.

«Психологическая безопасность не улучшается естественным образом с увеличением стажа работы»

На оси X — стаж:

• Менее 6 месяцев

• От 6 мес. до 1 года

• От 1 до 2 лет

• От 2 до 4 лет

• От 4 до 6 лет

• От 6 до 10 лет

• Более 10 лет

На оси Y — % сотрудников, согласных с тем или иным утверждением (5 линий разных цветов).

«В компании существует открытое и честное двустороннее общение»

→ Снижение с 81% (новички) до 59% (от 4 до 10 лет), и только 60% после 10 лет.

«Я могу высказывать противоположное мнение без страха последствий»
→ Снижение с 72% до 65%.

«Когда я делюсь своим мнением, его ценят»
→ Сильнейшее значение — 86% у новичков, затем падение до 71%.

«Я чувствую себя в безопасности, рискуя на работе»
→ Падает с 72% до 59%, и лишь немного растёт к 65% у тех, кто работает более 10 лет.

«Я могу выражать свои настоящие чувства (позитивные или негативные)»
→ Падает с 78% до 65%.

Я потрясен. Я потрясен и обеспокоен этим пониманием, особенно учитывая, насколько сильна связь между психологической безопасностью и устойчивой высокой производительностью. Это понимание предполагает, что что-то важное упускается из виду в том, как мы развиваем отношения на работе.

Где компании упускают момент?

Когда мы начали изучать возможные объяснения этого контринтуитивного понимания, на ум пришло несколько возможностей. Существует выученная беспомощность (психологическая концепция и состояние, первоначально теоретизированное позитивным психологом Мартином Селигманом), это состояние ума, в которое люди могут впадать после многократных неудачных попыток осуществить какие-то изменения. В контексте рабочего места, возможно, они снова и снова пытаются внедрить новшество в продукт или процесс, но их идеи остаются на потом. Со временем их готовность выдвигать идею ослабевает.

Или, может быть, мы думали, что снижение психологической безопасности со временем и стажем связано с реляционной частью психологической безопасности? Может быть, открытый разговор, аспект психологической безопасности, который связан с коллективным восприятием того, что безопасно делиться своими мыслями, идеями, проблемами и ошибками с другими, как-то связан с этим? Мы рассмотрим это далее.

Связь часто не обязательно приводит к качественным отношениям на работе.

Во время пандемии большинство людей работали из дома. Мы внезапно стали видеть только верхнюю половину людей во время видеозвонков, одновременно выясняя, как работать вместе с партнерами, детьми и домашними животными в доме. Коллеги были дальше друг от друга физически, но имели виртуальное окно в дома друг друга.

По мере того, как мы все ориентировались в «новом» удаленном мире, мы столкнулись с новым набором барьеров для связи. Люди адаптировались по-разному. Некоторые быстро приняли такие вещи, как виртуальное бинго и онлайн-ланч-вечеринки. Другие опустили головы и сумели сделать работу, но тратили лишнюю минуту на то, чтобы загнать детей или заняться домашними делами. Это было странное время для связи на работе.

В 2020 году двое из пяти сотрудников были недовольны тем, как много качественного времени они проводят с коллегами. Это, конечно, оставило 61% сотрудников, которые сказали, что они удовлетворены.

За последние несколько лет, поскольку способ нашей совместной работы несколько устоялся (будь то гибридная, офисная и/или удаленная работа), восприятие сотрудниками того, как часто они проводят время вместе, улучшилось.

Теперь 71% сотрудников сообщают, что удовлетворены тем, как часто они проводят качественное время с коллегами. Так что, похоже, что для большинства людей этой частоты достаточно. Однако, хотя это высокий показатель, благосклонность сотрудников, когда речь идет о качестве отношений в команде, имеет тенденцию к снижению.

«Несмотря на рост удовлетворённости частотой общения, качество рабочих отношений снижается»

Данные (2021–2024):

1. «Я провожу достаточно качественного времени с коллегами»

   • 2021: 61% → 2024: 71% (+10%)

   • Комментарий: Сотрудники стали чаще взаимодействовать, вероятно, из-за адаптации к гибридному/удалённому формату.

2. «Я регулярно общаюсь с коллегами из других команд»

   • 2021: 55% → 2024: 68% (+13%)

   • Комментарий: Компании активно ломают «силосы» между отделами через кросс-функциональные проекты.

3. «В моей команде хорошие рабочие отношения»

• 2021: 60% → 2024: 40% (–20%)

• Комментарий: Главный парадокс — несмотря на рост частоты контактов, качество отношений в командах ухудшается.

Замечательно, что девять из десяти сотрудников довольны своими отношениями с командой. Мы рады этому. Но падение на 1% год к году с 2020 года — это неидеально, даже при таком высоком показателе.

Странно, что удовлетворенность частотой общения (как часто) растет, а качество общения падает. Но это также может объяснить, почему мы видим падение психологической безопасности по мере увеличения срока службы.

Большое количество не означает автоматически высокое качество. Для психологической безопасности, возможно, применимо то же правило. Проводя больше времени с людьми, вы не почувствуете более глубокую связь. Частые встречи команды с течением времени автоматически не подпитывают открытый разговор.

Пассивное общение — это не то.

Недостаточно просто собрать людей вместе и надеяться, что они разовьют связи. Мы должны активно создавать условия, которые поддерживают в людях любопытство, вовлеченность и готовность делиться.

При более глубоком анализе данных мы обнаружили еще одну тревожную тенденцию: с 2020 года сотрудники все чаще ощущают необходимость скрывать части своего тела на работе.

«Готовность сотрудников раскрывать свою личность на работе неуклонно снижается с 2022 года»

Данные (2022–2024):

1. «Я комфортно чувствую себя, рассказывая о своём личном опыте и прошлом в [Компании]»

   • 2022: 81% → 2024: 71% (–10%)

   • Тренд: Постепенное снижение, особенно заметное в 2024 году.

2. «Я могу быть собой на работе»

   • Данные не указаны, но заголовок подразумевает снижение.

3. «Я могу выражать свои истинные чувства (положительные или отрицательные) в [Компании]»

• Данные не приведены, но контекст указывает на негативную динамику.

Это может показаться незначительными изменениями, но данные охватывают миллионы сотрудников по всему миру. Сегодня более одного из четырех сотрудников не чувствуют, что могут выразить свои истинные чувства на работе. Делают ли компании лучше сотрудники, которые сдерживаются, или те, которые делятся своими идеями? [Это было риторическим — конечно, последнее].

Коммуникация связана с производительностью.

В этом исследовании мы не упускали из виду бизнес-кейс; это всегда важно. Когда мы рассматривали коэффициенты шансов по пункту опроса и рейтингу производительности, мы обнаружили, что несколько пунктов, связанных с связью, изменили вероятность высоких оценок производительности для сотрудников. Данные ясно показывают, что значимые связи напрямую коррелируют с результатами производительности:

«Сотрудники, которые чувствуют себя ценными и связанными с коллективом, чаще демонстрируют высокие результаты»

Ключевые показатели влияния на эффективность:

1. «Я чувствую, что менеджер меня ценит»

   • +74% вероятность высокой оценки эффективности через год.

   • Вывод: Поддержка руководителя — самый мощный фактор мотивации.

2. «В моей команде хорошие рабочие отношения»

   • +39% к высокой производительности.

   • Контекст: Качество взаимодействий в команде напрямую влияет на результат.

3. «Я чувствую себя частью команды»

• +31% к успешным performance-оценкам.

• Важно: Чувство принадлежности усиливает вовлечённость.

«Чувство принадлежности сотрудников напрямую связано с ростом выручки компании за 3 года»

Суть исследования:

• Анализируется связь между процентом сотрудников, согласных с утверждением «Я чувствую, что принадлежу к [Компании]» (на 2-й год), и процентом роста выручки за 3 года.

Ключевой вывод:

Чем выше уровень чувства принадлежности (belonging) среди сотрудников, тем сильнее долгосрочный финансовый рост компании.

То, как люди чувствуют себя на работе, имеет значение. То, что им комфортно говорить и делать, имеет еще большее значение.

Куда мы идем отсюда?

Если чувство ценности, связи и психологической безопасности являются скрытыми двигателями высокой производительности, а принадлежность показывает такую ​​сильную связь с ростом доходов, как лидеры могут формировать свою рабочую культуру, чтобы обеспечить их?

Это начинается с создания пространств, где могут процветать подлинные связи. Связь сотрудников требует преднамеренных действий, вдумчивых разговоров, уязвимости и подлинного человеческого взаимодействия. Эти вещи можно развивать удаленно, но их нужно развивать и поддерживать.

Лидерам не обязательно быть экспертами в отношениях, но им нужно мужество, чтобы моделировать открытость и создавать безопасные пространства для диалога. Содействие разговорам, которые поощряют уязвимость и подлинное общение, начинается с того, что лидеры сами моделируют такое поведение.

Вот обнадеживающий вывод:

Инвестирование в подлинные человеческие связи на работе заставляет людей чувствовать себя более заметными и ценными, что напрямую влияет на высокую производительность. Хотя оптимизация процессов и систем, несомненно, также повысит производительность, создание среды, в которой могут процветать подлинные отношения, является критически важным рычагом, который часто упускают из виду.

Приоритетность отношений, которые мы строим, развиваем и защищаем каждый день, может значительно усилить влияние других организационных усилий.

Плюс... возвращение к личностному взгляду. Общение с другими людьми доставляет удовольствие. Мы запрограммированы на общение, и часы, которые мы проводим на работе, можно сделать по-настоящему значимыми, намеренно углубляя наши связи друг с другом.

Ощутимые действия, которые лидеры и менеджеры могут предпринять сегодня

Для того, чтобы наладить больше связей на работе, нужно не столько распространять банальности о «единстве», сколько создавать пространства, буквальные и метафорические, где люди могут полностью проявить себя, почувствовать себя ценимыми и построить взаимное доверие.

1. Начните с моделирования правдивости: лидеры могут признать, что никто не идеален в этом. Поделитесь своими историями. Уязвимость со стороны тех, кто наделен властью, раскалывает лед и дает другим разрешение быть подлинными.
2. Проектируйте для небольших моментов: связь возникает не только на дорогостоящих выездных встречах. Она возникает во время 5-минутных проверок, быстрых разговоров в коридоре или вопроса «что у вас на уме» в начале встречи. Даже если вы думаете, что вы «слишком заняты» для таких моментов, найдите для них время.
3. Создайте общие ритуалы: еженедельной ретроспективы команды может быть достаточно. Попробуйте «раунды благодарности», где каждый человек называет одну вещь, которую коллега сделал на этой неделе, что помогло ему. Или чередуйте «микропрезентации» о хобби, позволяя людям раскрывать грани себя вне работы.
4. Поощряйте перекрестное опыление: когда люди остаются изолированными, они перестают общаться. Вводите кросс-функциональные пары, позволяя инженеру встречаться с продавцом без повестки дня, выходящей за рамки «узнать друг друга». Различные точки зрения создают эмпатию.
5. Измеряйте то, что имеет значение: если вы отслеживаете только производительность, вы можете не заметить, когда в межличностных связях образуются трещины. Включайте в свои опросы вовлеченности вопросы о том, как вы чувствуете себя ценным и уважаемым.

Инструмент для инициирования подлинных разговоров

Мы знаем, что создание моментов связи с нуля может быть сложной задачей. Вот почему в Culture Amp мы объединились с Эстер Перель, чтобы разработать инструмент для разговора и отношений — колоду карт, призванную помочь командам преодолеть межличностную инерцию.

Каждая карта представляет собой простую подсказку, которая выходит за рамки простых ледоколов. Это приглашения к общению.

Команды могут использовать их по-разному:

• Встречи один на один: замените типичное «Как прошли ваши выходные?» на подсказку, которая способствует более глубокому пониманию.
• Командные проверки: начните с вопроса-карточки, чтобы выйти за рамки обновлений проекта и перейти к личному общению.
• Кросс-функциональные встречи: используйте карточную игру «С чего начать?» на работе, чтобы помочь людям, которые никогда не работали вместе, найти общий язык.

Цель — дать командам конкретный механизм, позволяющий им опираться на аутентичность и узнавать друг друга на более глубоком уровне. Когда мы находим время, чтобы увидеть друг друга как людей, отношения формируются естественным образом.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ