Анализ HR-аналитики: что на самом деле работает

Перевод статьи Analytics on HR Analytics: What Really Works в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Переводчик - Юлия Видриц, Менеджер по внутренним коммуникациям и продвижению бренда работодателя - крупнейшего производителя лекарственных средств, изделий медицинского назначения, товаров для дома и личной гигиены. Опытный специалист по поиску и привлечению уже состоявшихся профессионалов, а так же в работе с молодыми талантами и их развитии.
Интрига статьи в ее автора: думаю, что любой уважающий себя HR слышал имя Дейва Ульриха,Dave Ulrich. Сам он себя характеризует как Speaker, Author, Professor, HR & Leadership Guru.
Я не буду свое мнение высказывать по поводу содержания статьи, чтобы не отбивать у вас желание читать (а может быть, наоборот, вызвал бы усиленное желание прочесть). Но заметьте, я публикую статьи, с которыми внутренне не согласен. По одной простой причине: эти вещи тоже нужно знать, поскольку они заставляют развиваться.
Итак

Анализ HR-аналитики: что на самом деле работает

Как и в других областях, HR сообщество часто находит новые идеи и пути развития, которые должны помогать выстраивать более эффективную работу функции. И для того, чтобы эти идеи действительно работали и приносили прибыль, они должны быть весьма строго оценены.

Аналитика не так давно стала панацеей, которая, как полагают, позволяет профессионалам HR быть эффективными. Сила аналитики обсуждается и презентуется на конференциях, в речах, и книгах предназначенных, помогать профессионалам в сфере HR. Но, перед тем, как окунуться в аналитику с головой, необходимо понять, что же действительно будет работать.

Как уже обсуждалось в других  статьях ранее ((Have HR Professionals Made Progress? The 30-Year Evolution of HR Competencies and The 2017 HR Competency Study & What It Means For You) и в книге Победа через Организацию, мы собрали данные совместно с 22 глобальными партнерами по 4 000 профессионалам в сфере HR, оцененных 28 000 партнеров из 1200 бизнесов. Мы собрали информацию по 123 компетенциям среди этих 4000 HR профессионалов и 30 характеристик 1200 HR бизнес юнитов.

Влияние аналитической компетенции на результативность

Для 4000 испытуемых 123 компетенции были разбиты на 9 больших групп. Далее мы оценили влияние этих компетенций по трем направлениям: 1) персональная эффективность, 2) значение для стейкхолдеров и 3) производительность бизнеса (индекс с шестью элементами результатов коммерческой деятельности). Одна из 9 областей называется  «проектировщик аналитики и интерпретатор» и включает следующие восемь конкретных компетенций, которые может продемонстрировать профессионал HR:

• Определяет важные вопросы об организации, на которые можно ответить с помощью данных  
• Использует аналитические данные для принятия решений в Организации
• Интерпретирует данные в полезные инсайты для Организации
• Определяет проблемы Организации, которые могут быть решены с помощью данных
• Эффективно использует HR аналитику для увеличения значимости для Организации
• Понимает ограничения данных в неоднозначных ситуациях
• Точно интерпретирует статистику
• Исключает низкокачественные данные из процесса принятия решений

Затем мы регрессировали область  «аналитики» по трем направлениям с отмеченными результатами:

1. При прогнозировании индивидуальной эффективности аналитика является 6-й (из девяти) наиболее соответствующей компетенцией (объясняя 8,2% общей индивидуальной эффективности).
2. Кроме того, знание аналитики оказывает относительно малое влияние на заинтересованные стороны, включая клиентов (10%), инвесторов (11,4%), общины (7,6%), регуляторов (12,8%), линейных менеджеров (8,4%) и сотрудников (6,8%),
3. При создании дополнительной стоимости для бизнеса, аналитика является 7-й наиболее важной компетенцией (8,8%).

Для отдельных HR-специалистов знание аналитики оказывает меньшее влияние на все три результата, чем другие HR-компетенции (например, «стратегический позиционер», «надежный активист», «навигатор парадокса» или «агент по культуре и изменению»).

Влияние аналитических способностей HR на результаты

Мы собрали данные по 30 характеристикам для 1200 HR департаментам, которые были разделены на 4 группы функциональных возможностей ( HR деятельности сотрудников, интегрированные методы HR, аналитика HR и управление информацией). Возможности HR аналитики имели четыре элемента (выраженность для HR департамента):

• Измерение и отслеживание результатов HR
• Измерение влияния действий HR департамента на результаты бизнеса
• Использование HR аналитики для улучшения процесса принятия решений
• Эффективное использование HR-аналитики для управления бизнесом . 

Затем мы смогли определить относительное влияние этих четырех функциональных возможностей на общую эффективность бизнеса и ключевых заинтересованных сторон. Как показано в таблице 1, аналитические способности HR оказывают - незначительное влияние на эффективность бизнеса (17,3% от общего воздействия), - положительное существенное влияние только на регулирующие органы и  - негативное влияние на работников. Интегрированные методы управления персоналом оказывают положительное влияние на линейных менеджеров и сотрудников внутри фирмы, а информация о персонале влияет на клиентов, инвесторов, сообщества и регулирующие органы за пределами организации.

Table 1: Relative Impact of HR Department Activities on Different Stakeholders

(NOTE: Строки суммируются до 100%, представляя процент объясненной дисперсии в модели, которая может быть объяснена каждой категорией факторов.)

Значение данных выводов

Аналитика по аналитике HR ресурсов показывает, что новая панацея HR еще не достигла полностью заявленного или желаемого воздействия ни на HR-специалистов, ни на HR-отделы. Специалисты по персоналу, которые могут заниматься аналитикой, не считаются более эффективными, повышая ценность для руководителей бизнеса или создавая большее влияние на бизнес. HR отделы, обладающие знанием аналитики, не увеличивают бизнес-результаты или ценность для стейкхолдеров настолько, насколько они могут это делать с использованием других инструментов.
Это замечательные результаты. Поскольку мы размышляли и изучали их, у нас есть ряд замечаний о том, как еще анализировать этот вопрос, превращая идеи в устойчивую практику, приносящую дополнительную прибыль.

1. Аналитика важна - никто не может отрицать важность анализа данных для улучшения качества принимаемых решений. Аксиоматично, что решения, принятые на доказательствах, а не на интуиции, гораздо более эффективны.
2. Фокус аналитики на правильных вопросах. В статистике ошибка типа 3 состоит в том, что зачастую задаются и изучаются неправильные вопросы. Например, статистика могла показать, что аисты приносят младенцев, потому что корреляция между числом аистов и уровнем рождаемости очень высока. Но оба эти фактора обусловлены третьей переменной: количество аистов и коэффициент рождаемости связаны с тем, что они находятся в сельской местности по сравнению с городскими районами. В HR мы можем предположить,что существует 4 уровня аналитики: [1] оценочные данные для  HR (скоркарты) для [2] понимания HR для [3] вмешательств в сферу деятельности [4] для бизнеса. Большая часть низкокачественной аналитики скорее всего делается только по первым нескольким критериям, при создании оценочных данных (скоркарт) и/или выводов сделанных на основе большого объема данных (то, что мы назовем статистической ошибкой 3 типа) . Такая аналитика никак не связана с бизнесом и тем более не оказывает никакого влияния на бизнес. Как говорит наш коллега Дик Битти - “скоркатрта HR - это скоркарта бизнеса.” Любая оценка деятельности HR должна показывать воздействие на результат коммерческой деятельности, который имеет значение (например, клиент, инвестор, финансовый результат). Как отмечается в таблице 1, интересно, что сосредоточение внимания на информации значительно больше влияет на интересы заинтересованных сторон, чем на аналитику персонала. Получение правильной информации нужными людьми для принятия правильных решений имеет большее влияние, чем аналитика сама по себе.
3. Управление ожиданиями. Возможно, традиционно принято считать, что HR не является аналитической функцией или не основывается на фактах. Например, Робин Уильямс, часто приглашался на однотипные роли в его оригинальной роли Морка (сериал Морк и Минди). Специалисты по персоналу должны преодолевать данные предубеждения, показывая прямую связь между своей работой и результатами бизнеса. 
4. Построение аналитики на результатах  предыдущих исследований. HR аналитика не нова сама по себе. Исследованиям в области управления персоналом более 50 лет, и сотни исследований показывают влияние HR на многие индивидуальные и бизнес результаты. Но ни одна наука не развивается на основе отдельно взятых изолированных исследований, необходима серия  исследований, каждая из которых будет строится на основе предыдущего, чтобы создать более строгие и надежные выводы и рекомендации. В сфере HR, исследования слишком редко основываются на предыдущей работе. Исследования часто являются изолированными событиями, а не кумулятивными “строительными блоками”. Публикуются книги, выходят различные статьи и презентации, любая организация могут выдвигать новые идеи и теории, которые при этом не учитывают, что было сделано до этого и как это может быть построено на основе предыдущих исследований. Эти исследования подобны песочным замкам, которые слишком часто смываются при следующем приливе, вместо того, чтобы стоять на твердой основе кумулятивных исследований.

Чтобы HR  аналитика развивалась от уровня панацеи до реального рабочего инструмента с устойчивым результатом, HR специалистам необходимо сосредоточить внимание на правильных вопросах и притом правильным образом. Устойчивость возникает, когда HR не касается HR, а касается влияния стейкхолдеров и бизнеса, и когда каждое отдельное исследование становится головоломкой более крупной мозаики HR.

__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в фейсбуке и телеграмме