Несколько идей о персонализации в HR

Перевод статьи Personalisation in HR: some ideas в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Персонализация - тренд 2019 года, см. например, у Давида Грина - это тренд №2

• Человеческий фактор: 10 прогнозов для HR на 2019 год
• 10 вдохновляющих HR трендов на 2019 год - тренд №1 у автора данной статьи. 

Автор Tom Haak, уже один из самых популярных авторов нашего блога.

Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте). Читайте другие статьи Регины в нашем блоге
20 работающих идей признания сотрудников (recognition)
Упущенные факторы благополучия сотрудников (employee well-being)

Итак,

Несколько идей о персонализации в HR

А вы умеете персонализировать? 
Подруга пожаловалась мне на одного из своих коллег. Это IT-консультант, проживающий примерно в 100 километрах от офиса. Он ежедневно тратит на дорогу дважды по 90 минут. Когда команда проекта работает сверхурочно из-за приближающегося дедлайна, он всегда уходит первым: «Мне еще долго ехать, так что я пойду. До завтра». Моя подруга находила это несправедливым. Они вынуждены работать, пока он добирается домой. Как увидел ситуацию я?

Можете ли вы и хотите ли персонализировать?

Вопрос в способности и готовности компании к персонализации, а также в уровне признания различий между сотрудниками организации. Если хотите привлечь и удержать сотрудника, проживающего далеко, можно адаптировать свое предложение к его пожеланиям. Может ему работать из дома? Или из офиса поближе к дому? Условия удаленной работы соответствуют установленным нормам? Может привлечь водителя и работать в дороге? Можете ли вы помочь ему с переездом ближе к офису?
Будут возражения, например: «Если сделаем это для него, многие захотят того же». В чем проблема? Не все живут за 100 километров. У каждого свои трудности, и если вы способны решить их или, что еще лучше, предвидеть возможные проблемы, предлагая индивидуальные решения, вы можете стать популярным работодателем.

Сегментация – это не персонализация

Отношение к сотрудникам как к отдельным личностям, а не как к части группы или сегмента, – одна из важнейших долгосрочных тенденций. То, как организации работают с персоналом, все еще отстает от того, как они работают с клиентами. Но лед тронулся. HR может многому научиться у маркетинга.
Сегодня большинство организаций по-прежнему просто сегментируют персонал. Молодые или «старички», поколения X, Y и Z, менеджеры и не менеджеры, и т.д. Многие непроверенные предположения используются для разработки политики и построения карьеры.
«Поколению Y нужно больше баланса между работой и личной жизнью…»
«Люди за 55 хотят замедлить темп…».
Благодаря анализу больших массивов данных и сложным алгоритмам стало проще обнаруживать и прогнозировать индивидуальные предпочтения сотрудников. Организации могут действовать исходя из индивидуальных программ и мероприятий.

Что такое персонализация?

Кэти Суит в своей статье “Personalisation defined: what is personalization?” определяет персонализацию как «акт адаптации опыта или коммуникации, основанный на информации, которую организация узнала о человеке». Персонализация отличается от кастомизации, но эти понятия тесно связаны. При персонализации компания корректирует опыт без каких-либо специальных усилий клиента (или сотрудника). При кастомизации клиент (или сотрудник) может адаптировать опыт самостоятельно.

Гиперперсонализация

Сегодня вы много слышите и о гиперперсонализации. В моем понимании это персонализация более быстрая и детализированная, с использованием искусственного интеллекта и данных в реальном времени.
«Гиперперсонализация делает шаг вперед в индивидуальном маркетинге благодаря использованию искусственного интеллекта и данных в режиме реального времени для предложения более релевантной информации о контенте, продукте или услуге каждому пользователю». (Todd Lebo: Hyper-personalisation – What it is and why you need it in your 2019 marketing)

Есть ли у людей общие потребности?

К счастью, у людей есть некоторые общие базовые потребности, которые мы можем принять во внимание. Энтони Роббинс объединил различные подходы в этой области и выделил шесть человеческих потребностей (источник: Chip Richards: What are the six basic human needs).

1. Уверенность: потребность в безопасности, защищенности, комфорте, порядке, последовательности и контроле.
2. Разнообразие: потребность в неопределенности, разнообразии, вызовах, переменах, неожиданностях, приключениях.
3. Значимость: потребность в самоутверждении, уважении, ощущении своей нужности, желанности, исключительности.
4. Любовь и связь: потребность в связи, общении, близости и разделении любви с другими.
5. Рост: потребность в физическом, эмоциональном, интеллектуальном и духовном развитии.
6. Жертвование: потребность отдавать, заботиться, оберегать других, служить другим и на всеобщее благо.

Работа Роббинса основывается на знаменитой иерархии потребностей Абрахама Маслоу. Более фундаментальные потребности (физиология и безопасность) были приняты как должное в списке Роббинса.

Вывод может быть таким: прежде чем озадачиваться персонализацией, будьте добры убедиться, что базовые человеческие потребности удовлетворены.

Узнавайте больше о кандидатах и сотрудниках

Персонализация стала проще с развитием сбора и анализа данных. Обязательно прочитайте статью Джоша Берзина «Employee engagement 3.0 – Humu launches nudge engine» (ссылка на перевод в нашем блоге - Э.Б.). Ключевая мысль в этой статье – не переставайте слушать. В следующем посте мы подробнее расскажем о методах, которые могут использоваться для выявления и прогнозирования индивидуальных возможностей и предпочтений кандидатов и сотрудников.

Персонализированное управление персоналом: некоторые идеи

Несколько мыслей о влиянии более индивидуального подхода в различных областях HR. Немного персонализации, немного кастомизации.

Компенсации и преимущества

Это область, где традиционно наблюдается и персонализация, и кастомизация, но больше второе. Учет предполагаемой ценности компенсаций и преимуществ для отдельных лиц – возможное направление для усовершенствования. Безусловно, есть индивидуальные различия в восприятии ценностей, так почему не принять их во внимание? Например, в приведенной ниже таблице вы можете увидеть разницу между мужчинами и женщинами в предпочтениях конкретных условий работы (данные 2017 года). Гипотетически существуют значительные различия и внутри этих групп. Располагая этими данными, вы можете предложить сотрудникам и кандидатам преимущества, которые они ценят больше всего.

Преимущества	Доля респондентов, ответивших, что они обратили бы серьезное внимание на преимущество
	Мужчины	Женщины
Забота о здоровье, медицинское страхование (в т.ч. стоматология, офтальмология)	47%	61%
Гибкий график	38	47
Удлиненный отпуск	32	40
Возможность работать из дома	40	55
Отпуск без ограничений	33	47
Поддержка займов на обучение	20	24
Оплата обучения	14	16
Оплачиваемый декретный отпуск	14	24
Бесплатное членство в тренажерном зале	12	11
Бесплатный детский сад	11	23
Бесплатные занятия по фитнесу/йоге	9	11
Бесплатные закуски	10	9
Бесплатный кофе	12	10
Корпоративные выездные совещания	7	6
Оплаченные еженедельные вылазки для сотрудников	6	5
Тренажерный зал на территории работодателя	6	4
Командообразующие мероприятия	7	5

 Kerry Jones: The most desirable employee benefits. HBR, February 2017.

Внутренняя коммуникация

Тенденция переходит от отправителя, определявшего канал коммуникации, к получателю. В прошлом получателю оставалось лишь приспосабливаться. Сегодня власть смещается в его сторону. С женой я общаюсь через WhatsApp, со старшей дочерью – в Facebook. Если хочу связаться с сыном – лучше всего написать ему в Twitter. С большинством деловых партнеров использую Slack, а для общения с клиентами, в т.ч. потенциальными – LinkedIn, электронную почту и телефон. Завтра все может измениться, и я узнаю об этом, если люди замолчат.

Сегодня легко узнать, какие каналы связи предпочтительнее для каждого из сотрудников. Если вы хотите наладить эффективную коммуникацию как компания или как руководство, вам придется найти способы подключиться к этим каналам и адаптировать под них свои способы обмена сообщениями.

Обучение и развитие

Как правило, в этой области по-прежнему доминирует универсальный подход. Стандартные программы адаптации. Стажировки. Типичные программы развития менеджмента для различных уровней (для начинающих, среднего и высшего менеджмента). Многие организации заявляют о приверженности модели «70:20:10», а на самом деле фокусируются лишь на простых 10 процентах (курсы, тренинги).

Очень сложно разработать эффективные меры в области обучения и развития. Потребности в обучении у сотрудников отличаются, так же как и стили обучения. К счастью, современные технологии позволят принимать более эффективный индивидуальный подход к обучению и развитию.

На изображениях я пытаюсь обрисовать некоторые элементы персонализации относительно обучения. В устаревшем подходе: группы людей (новички, подающие надежды сотрудники, лидеры) рассматриваются как группа и получают одно и то же обучающее вмешательство. Частенько в аудитории, вдали от настоящей работы.

Традиционное обучение в классе, треугольник – рабочее место, прямоугольник – класс.

В новой ситуации к сотрудникам относятся как к отдельным лицам. Большая часть обучения происходит на рабочем месте (нижняя часть рисунка). С учетом индивидуальных потребностей предлагается широкий выбор обучающих решений. Конечно, когда людям нужно изучить что-то новое, это потребует значительных усилий и произойдет вне работы, но зато не настолько коллективно, как при старом подходе.

Микро- и макрообучение. Микрообучение: небольшие учебные мероприятия, предусмотренные в рабочем процессе. Макрообучение: изучение чего-то нового, в аудитории либо другим путем.

Персонализация в обучении и развитии может быть применена в различных аспектах:

• фактическая работа сотрудника;
• уровень производительности сотрудника;
• стиль обучения и предпочтения сотрудника.

Менеджмент и лидерство

Старое доброе ситуативное лидерство – хороший пример персонализации, адаптирующий стиль руководства к конкретным потребностям людей и организации. Могут быть и другие возможности для персонализации управления персоналом, такие как подбор менеджеров и сотрудников на основе индивидуальных качеств и других релевантных критериев.

Планировка офиса

Многие организации отказываются от концепции открытого пространства. Сотрудники предпочитают индивидуальный подход, когда им можно выбрать рабочее место в соответствии со своими индивидуальными предпочтениями и личными потребностями. Не универсальное рабочее место. Это потребует от офисных дизайнеров большей креативности и гибкости. Эксперт может помочь вам добиться лучшего соответствия доступного пространства текущим потребностям.

Современный дизайн офиса отвечает требованиям отдельных рабочих моментов, а также индивидуальным предпочтениям сотрудников и иных лиц, имеющих отношение к компании.

Адаптация (Onboarding)

Персонализация и кастомизация могут принести много пользы процессу адаптации. Простой пример: большой розничный магазин предлагает своим новым сотрудникам стандартную 20-часовую программу адаптации. В течение часа программа подробно описывает, что сотрудник должен делать. Программа не персонализирована. Кто-то из сотрудников уже может иметь опыт выполнения некоторых задач. Одни люди учатся быстрее, другие – медленнее. Одним проще учиться на практике, другие предпочитают прослушивать инструкции. Персонализируя процесс адаптации, эта розничная компании могла бы сэкономить деньги и улучшить работу своих сотрудников.

Большинство программ адаптации директивны и отвечают на вопрос «О чем нужно знать новому сотруднику?» Вопросом «А чему мы можем научиться у этого уникального сотрудника?» почти никто не задается.

Организационная структура

Порой кажется, что все организации трансформируются в самоуправляемые команды, холократию, плоскую структуру и т.п. Гибкая рабочая сила – норма. В большинстве случаев структура организации не учитывает индивидуальные потребности сотрудников. Есть люди, которые процветают в иерархической организации. Другие ищут безопасную работу, и желательно с девяти до пяти. Некоторые терпеть не могут, когда босс им указывает, что делать. Есть те, кто предпочитает работать в одиночку или хочет быть частью команды.

Представьте, насколько мощно было бы обеспечить сотрудникам оргструктуру, которая лучше всего подходит их личностному профилю.

HR-аналитика

Основные усилия в области аналитики сегодня сосредоточены на потребностях организации. Фокусировка на преимуществах HR-аналитики для сотрудников требует иного подхода. Некоторые люди очень хотят узнать больше о собственном поведении и о том, как можно использовать данные для увеличения их производительности. Вы могли бы сосредоточиться на этой группе. Обеспечьте первопроходцев персональными трекерами, отслеживайте их поведение и производительность и помогите им проанализировать полученные данные и использовать выводы для улучшения.

Консалтинг по вопросам производительности

Консалтинг нацелен на то, чтобы помочь людям стать лучше. Фокус – на отдельных сотрудниках.

Производительность требует абсолютно индивидуального подхода. Сотрудники извлекают пользу от конкретной и предназначенной для них обратной связи. Не очень поможет обратная связь для топ-исполнителя в духе «ты великолепна». Сотрудник захочет услышать более подробный и детализированный отклик, чтобы стать еще лучше, чем прежде.

Рекрутмент

Подбор сотрудников на конкретные рабочие места и типовые стажировки медленно исчезает. Тенденция состоит в том, чтобы искать людей, которые отвечают требованиям будущего и обладают индивидуальностью, а также соответствуют культуре и целям организации. И затем проверяется, насколько отобранные кандидаты соответствуют возможностям компании. Более гибкие трудовые функции и более разнообразные команды, члены которых имеют дополнительный потенциал и могут взять на себя сложные задачи.

Возможно, кандидаты могут самостоятельно выстраивать свою работу, например, создавать индивидуальный дизайн вашей обуви онлайн, как в “Nike by You“. Другой вариант: изучите личность и возможности кандидата и сделайте ему персональное предложение работы (содержание, расположение, руководитель, коллеги, клиенты и другие аспекты).

Работа с талантами

Управление талантами от непреодолимого стремления к стандартизации. Профили с высоким потенциалом, карьерные планы, программы обучения и коучинг, наставничество часто рассчитаны на группы, а не на отдельные личности.

Управление талантами может извлечь много пользы из более персонализированного подхода. Учитывая пожелания и возможности людей, или даже принимая их в качестве отправной точки, можно все усложнить («У всех разные желания!»), но вознаграждение может того стоить (например, более высокая производительность и низкая текучесть кадров).

Рабочий процесс

Персонализация и кастомизация работы, которую выполняют сотрудники, – пожалуй, наиболее перспективная область.

• Переосмысление работы (job crafting). Позволяет сотрудникам переосмыслить свою работу: физически, социально, когнитивно. Это также может означать, что есть четкое соответствие возможностей, пожеланий и потребностей сотрудников заданиям, которые вы им даете.
• Гибкие рабочие часы. Здесь есть что почерпнуть из футбола. Многие футболисты обследуются по утрам, и на основе их физического и психического состояния разрабатывается индивидуальная программа тренировок на день. То же можно прекрасно применить и к работе. Узнайте готовность сотрудника и настройте ежедневную рабочую нагрузку. Мое приложение AutoSleep дает мне ежедневный отчет о готовности.
• Местоположение. Также одно из многих традиционных решений, которые можно было бы расширить. В работе колл-центра выяснилось, что удаленность рабочего места является хорошим предиктором удержания (чем меньше удаленность, тем дольше удержание). Большой колл-центр разделили на подразделения, располагавшиеся в центре жилых районов. Кто-то хорошо вписывается в городскую среду, а кто-то – в сельскую. Чем больше вариантов вы предлагаете, тем больше персонализируете.
• Соответствие «сотрудник-босс». Можете ли вы определить, походят ли друг другу сотрудник и руководитель? Я уверен, что с некоторой креативностью (и надежными данными) вы сможете сделать кое-какие прогнозы. Возможно, стоит предоставить выбор сотрудникам выбрать себе босса. Аналогичные процессы сопоставления можно разработать для сотрудника и команды, сотрудника и клиента.

Об авторе: Tom Xaak, основатель и руководитель The HR Trend Institute. Ранее занимал руководящие кадровые должности в компаниях Arcadis, Aon, KPMG and Philips. The HR Trend Institute выявляет, отслеживает и поощряет разумное и креативное использование трендов в управлении персоналом и смежных областях.