Перевод статьи Seven Talent Responses to the Great Resignation

Автор - всем нам известный Дейв Ульрич 

Семь ответов HR на Великое переселение народов  

Великое переселение народов или всплеск мобильности талантов не должны быть сюрпризом. Многие сотрудники последние 18 с лишним месяцев проводят изолированно, часто работая дома в одиночку, при этом большая часть рабочих связей связана с технологиями. Другие сотрудники, когда они физически находятся на работе, также были социально изолированы с протоколами безопасности, ограничивающими личное общение.

Имея больше личного времени для размышлений и меньше социальных связей, связанных с работой, сотрудники чувствуют себя менее привязанными к своим командам и организациям и с большей готовностью исследуют варианты работы и карьеры.

Итак, как могут руководители бизнеса и HR не смириться с увольнением сотрудников?

1. Сохраняйте лучших.

Сотрудники рассматривают возможность смены работы по многим причинам, включая увеличение возможностей, заработной платы и условий труда. Возможности мобильности отражают надежду на лучший опыт работы. Чтобы противодействовать мобильности возможностей, руководители бизнеса и отдела кадров могут улучшить текущий опыт сотрудников, предлагая три условия работы: верить (находить личный смысл в работе), становиться (учиться и расти на работе) и принадлежать (развивать позитивные отношения на работе). Мобильность заработной платы происходит, когда сотрудникам предлагаются значительные финансовые стимулы для продолжения работы. Противодействие мобильности заработной платы требует целевых и творческих схем компенсации, таких как более высокая оплата с повышенным риском, усиление стимулов к владению или более высокая оплата за производительность. Мобильность рабочих условий возникает, когда сотрудники перемещаются из-за рабочего времени, гибкости и физического пространства. Противодействие мобильности условий труда достигается за счет того, что сотрудники совместно создают, где, как и какая работа выполняется, пока работа создает ценность.

Если будут сохранены лучшие сотрудники, можно избежать порочного круга увольнений, состоящего из потери и последующего найма сотрудников. Также полезно осознавать, что не всех сотрудников следует удерживать и что, возможно, самое «стратегическое кадровое решение», которое может принять лидер, - это поместить самого низкоэффективного сотрудника в ряды конкурента (и надеяться, что они останутся!) (Кхм!).

2. Повторно нанять уволенных сотрудников.

Иногда лучший кадровый резерв будущих сотрудников - это компетентные бывшие сотрудники, которые могут вернуться. Иногда те, кто уезжает, ожидают возможности, заработной платы или условий работы, которые могут не реализоваться. Поддержание связи с сотрудниками, которые, к сожалению, потеряли, может побудить этих сотрудников вернуться. Кроме того, сотрудники, которые повторно нанимают (или восстанавливают), как правило, остаются дольше и сообщают о том, как важно не уходить, тем, у кого может возникнуть соблазн сделать это. При повторном приеме на работу крайне важно НЕ создавать систему продвижения по службе, которая включает в себя уход из компании, а затем возвращение с повышением по службе или повышением заработной платы, которые в противном случае были бы недоступны при возвращении бывших сотрудников в пределах разумной заработной платы и диапазона карьеры.

3. Набор на будущее.

Руководитель отдела HR, столкнувшийся с потерей таланта, определил мобильность талантов как возможность нанять новых талантов, более подходящих для будущего. Во многих случаях интеллектуальные работники (которые могут быть одними из первых, кто уйдет в отставку) теперь могут приходить из любого места, в любое время и в любом месте по контрактам о гибкой занятости (полный рабочий день, неполный рабочий день, проектный). Если нынешних сотрудников заменят будущие сотрудники с повышенными навыками, миграция талантов станет положительным поворотным моментом.

4. Rely on referrals to replace employees. 

Often, a great source of future talent comes from referrals from current talent. Asking employees who perform well who they might recommend as potential employees helps identify candidates more likely to contribute to the organization. In addition, when a referral is hired, the employee who offered the referral is more likely to stay because the referring employee public acted as if committed to the organization. This means encouraging referrals from high-performing employees who are likely to refer other high performers and then more likely to stay. As a caution, it is critical to manage diversity in referrals.

5. Удалите работу с низкой добавленной стоимостью.

Сотрудники могут с большей вероятностью уйти, если они будут разочарованы бюрократическим фальдеролом, с которым они сталкиваются. Одна компания, потерявшая 20% сотрудников, обязалась снизить рабочую нагрузку как минимум на 20%, чтобы оставшиеся сотрудники не были обременены выполнением чужой работы. Остальные сотрудники изучили отчеты, утверждения, встречи, меры, политики и процедуры, которые не добавляли ценности, и смогли снять это административное бремя, чтобы сделать свою работу более привлекательной. Использование отставки людей как возможности пересмотреть рабочий процесс и удалить работу с низкой добавленной стоимостью помогает удерживать хороших людей.

6. Изобретите заново рабочую обстановку.

Сотрудники, которые работали удаленно и возвращаются в офис, не должны просто выполнять ту работу, которую они делали удаленно. Если кто-то приходит на работу, чтобы просто повторить то, что он делал из дома, он, скорее всего, подумает о том, чтобы продолжить. Офисные помещения должны быть форумами для социальной сплоченности и правильной культуры через сотрудничество, творчество и связи. Сотрудники собираются вместе, чтобы работать вместе, а не изолироваться.

7. Персонализируйте работу.

Произошла массовая настройка продуктов или услуг на заказ, отвечающих уникальным требованиям клиентов. Точно так же персонализация происходит с сотрудниками двумя способами. Во-первых, относитесь к каждому сотруднику как к «человеку», уважающему его уникальный образ жизни и навыки, выражая сочувствие и делясь эмоциями на личном уровне. Во-вторых, будьте гибкими к уникальным обстоятельствам сотрудников. Например, гибридная работа означает, что сотрудники могут работать в любом удобном для них месте. Вовлеченность в работу означает, что сотрудники надлежащим образом участвуют в принятии рабочих решений, влияющих на то, над чем они работают и как они работают. Конечно, многие рабочие места требуют личной работы, но даже эти рабочие места могут быть персонализированы как за счет заботы о сотруднике, так и путем приглашения сотрудника совместно разработать способы улучшения работы.

8. Ваше дополнительное предложение?

Короче говоря, не смиряйтесь с текучестью. Просмотрите семь переосмысленных методов работы с талантами в качестве контрольного списка для оценки. Создайте сплоченное рабочее место, которое поможет вашей организации добиться успеха на рынке.