Перевод статьи Collaboration Overload Is Sinking Productivity

Статья с сайта Гарвард бизнес ревью, а один из авторов - Роб Кросс / Rob Cross - известный специалист по организационному анализу сетей.

Перегрузка совместной работы снижает производительность 

Многие люди имели опыт, когда их просили что-то сделать, и они знали каждой фиброй своего существа, что они должны сказать «нет», но за наносекунду убеждали себя, почему им все-таки нужно это делать. Они вскакивают и спустя шесть недель задаются вопросом, почему у них нет времени на работу, которая их интересует. Совместная работа - время, затрачиваемое на электронную почту, обмен мгновенными сообщениями, телефонные звонки и видеозвонки - за последнее десятилетие выросла на 50% или более и занимает 85% или более рабочего времени большинства людей, а пандемия Covid-19 вызвала увеличение этого показателя. резкий восходящий тик. Эти невидимые требования мешают усилиям организаций стать более гибкими и новаторскими. И они могут привести к краху индивидуальной карьеры, выгоранию и ухудшению физического и психического благополучия. Но организации могут многое сделать, чтобы подготовить своих сотрудников к более эффективной работе в этом контексте, что в конечном итоге повысит их благосостояние, производительность и удержание.

Совместная работа - время, затрачиваемое на электронную почту, мгновенные сообщения, телефонные звонки и видеозвонки - за последнее десятилетие выросла на 50% и более и занимает 85% или более рабочего времени большинства людей. Пандемия Covid-19 вызвала еще один резкий рост этого показателя: люди каждую неделю проводят больше времени на более коротких и фрагментированных встречах, при этом время голосовых и видеозвонков удваивается, а IM-трафик увеличивается на 65%. И что еще хуже, требования сотрудничества смещаются ближе к вечеру и начинаются рано утром.

Эти требования, которые могут быть невидимыми для менеджеров, мешают усилиям организаций стать более гибкими и инновационными. И они могут привести к краху индивидуальной карьеры, выгоранию и ухудшению физического и психического благополучия.

В ответ на это дальновидные организации принимают меры для защиты сотрудников от объема требований совместной работы, используя анализ организационной сети (ONA). Например:

• Две крупные медико-биологические организации использовали сетевой анализ для систематического анализа календарных данных и определения способов сокращения избыточного времени проведения встреч.
• Одна глобальная организация, занимающаяся разработкой программного обеспечения, сосредоточилась на электронной почте, чтобы сократить объем, длину и дублирование копий.
• Всемирно признанная страховая организация использовала сетевой анализ для выявления наиболее перегруженных сотрудников и обучения их методам снижения перегрузки.
• И, что еще более сомнительно, одна глобальная сервисная организация внедрила кнопку 60-секундного тайм-аута. После особенно трудного времени сотрудники могут нажать кнопку, которая позволит другим узнать, что они делают перерыв для осознанности. За эти 60 секунд сотрудники практикуют какой-то аспект внимательности - хотя нужно задаться вопросом, похоже ли это на наложение пластыря инвалиду.

Этот исключительный акцент на количестве совместных требований упускает из виду два важных фактора коллективной перегрузки: 1) неэффективность и последующие затраты на когнитивное переключение кульуры "всегда на связи" и 2) личные мотивы, которые заставляют всех нас слишком быстро переходить к совместной работе.

Снижение неэффективности культуры "всегда на связи"

Совместная перегрузка - это не просто проблема объема. У него есть невидимый, но не менее зловещий аналог - затраты на когнитивное переключение, создаваемые разнообразием требований. Как написала обозреватель Дженнифер Старший в The New York Times, Ковид создал бесконечную серию «отрывистых двухминутных действий» для работы и дома, с которыми многие изо всех сил пытаются справиться. Когнитивные психологи показали, что простой ответ на текст может потребовать до 64 секунд на восстановление, чтобы вернуться в нормальное русло. Как показала в своем исследовании Глория Марк, профессор информатики Калифорнийского университета в Ирвине, нам может потребоваться до 23 минут, чтобы полностью вернуться к задаче после немного более длительного перерыва. С практикой люди действительно лучше приспосабливаются к прерываниям, но эта адаптивность обходится дорого: люди, которых часто прерывают, испытывают более высокую рабочую нагрузку, больший стресс, большее разочарование, больше нехватки времени и должны прилагать больше усилий.

К сожалению, Covid резко увеличил затраты на переключение. Встречи переместились с одного часа на 30 минут, поскольку большинство из них пытается втиснуть больше совместной работы в конкретный день. Обмен мгновенными сообщениями стал более частым источником затрат на переключение, причем обмены уносятся глубже в ночь - например, в одной компании количество мгновенных сообщений выросло на 52% в период с 18:00. и 12 часов вечера.

Наше исследование Connected Commons, посвященное перегрузке совместной работы за последнее десятилетие, показывает, что более эффективные сотрудники - те, кто оказывает наибольшее влияние в сетях и отнимает у людей меньше всего времени, - отчасти отличаются тем, как они структурируют свою работу, чтобы уменьшить коварная цена постоянного присутствия. Эти люди могут быть на 18-24% эффективнее своих сверстников, делая такие вещи, как:

• Блокируйте время для размышлений на основе оптимальных личных ритмов. Для некоторых это означает сначала отвечать на электронные письма с утра, а затем иметь двухчасовой блок для размышлений. Для других это означает рано заниматься творческой работой и отвечать на электронную почту тремя блоками по 30 минут в течение дня.
• Использование правил сортировки в электронной почте. Электронная почта порождает электронную почту, и все мы склонны отвечать на быстрый запрос, который мы можем решить. Более эффективные люди склонны блокировать электронные письма по разным категориям, чтобы обрабатывать их в определенный момент времени, вместо того, чтобы допускать постоянные сбои.
• Использование «постоянных» встреч для ускорения решения командных задач. Более эффективные руководители используют еженедельные точки соприкосновения для обсуждения разовых проблем, вместо того, чтобы допускать случайные перерывы в работе. Члены команды публикуют сообщения о проблемах на платформах для совместной работы, таких как Slack или Microsoft Teams, и командам предлагается решить все, что они могут, до собраний. Со временем лидеры обнаруживают, что количество разовых проблем, решаемых ими, существенно снижается, поскольку команда лучше понимает, к кому и за чем обращаться.

Организационные действия, которые могут снизить затраты на переключение

Компании могут многое сделать на организационном уровне, чтобы снизить неэффективность переключения затрат, чтобы сотрудники могли добиться успеха. Например, когда началась пандемия Covid, такие инструменты, как Zoom и Slack, стали все более важными методами сотрудничества. Uber отследил использование этих инструментов и увидел: 1) увеличение количества собраний на 40% и увеличение среднего числа участников на собрание на 45%; 2) более чем трехкратное увеличение количества встреч Zoom и сообщений Slack. Эти взаимодействия привели к сокращению времени сосредоточения на 30% (определяемого как два с лишним часа в день непрерывного времени, которое можно посвятить задаче или проекту). Тем временем команда Uber обнаружила тесную взаимосвязь между количеством времени, уделяемого сотрудниками, и их производительностью, измеренной в опросах сотрудников. Данные показали совместную «ловушку» перегрузки, в которой люди планируют и участвуют в большем количестве встреч, чтобы быть более продуктивными. Эти встречи приводят к смещению времени сосредоточения внимания, что в результате может фактически снизить продуктивность сотрудников.

Uber обнаружил, что сотрудники могут лучше контролировать свои рабочие нагрузки и улучшать свое самочувствие, когда у них есть как идеи, так и инструменты, необходимые для достижения успеха. Компания решает проблему коллективной перегрузки с помощью двустороннего подхода: информации и поддержки. Например, в конце 2020 года компания провела эксперимент, в котором они рассказали о влиянии времени сосредоточения на производительность (вместе с советами по его увеличению) группе сотрудников, а затем сравнили время сосредоточения с сотрудниками, которые не получили эту информацию. . Время фокусировки для информированной группы улучшилось умеренно. В другом эксперименте они развернули приложение, которое помогало сотрудникам определять количество необходимого времени для сосредоточения, а затем оптимизировали для них свои календари, соответствующим образом перемещая и управляя собраниями (работая во многом как виртуальный помощник руководителя). Это привело к увеличению времени фокусировки в экспериментальной группе примерно на 20%.

Хотя работа Uber еще продолжается, эксперименты показывают, что для борьбы с перегрузкой при совместной работе требуется как информация, так и возможности. Инсайты необходимы, чтобы предоставить сотрудникам контекст для действий, но сами по себе недостаточны, потому что они не обеспечивают канал для действий. Конкретные вмешательства, такие как приложения для определения времени и дизайн рабочего пространства, могут способствовать более эффективному сотрудничеству, но сотрудники могут не использовать их в полной мере, если они не понимают контекст, в котором они так важны. Чтобы добиться реальных результатов, нужны как инструменты, так и контекст.

По мере продвижения к 2021 году Uber объединяет информацию с возможностями, чтобы помочь своим сотрудникам более эффективно сотрудничать, повысить их производительность и улучшить их благосостояние. Компания включает идеи и советы о сотрудничестве (полученные от специалистов по анализу персонала и других команд) в общекорпоративные встречи и коммуникации, ресурсы для развития менеджеров и информационные бюллетени для сотрудников. В то же время они продолжают предоставлять своим командам инструменты и приложения.

Враг тоже в зеркале

Сбои и затраты на переключение - не единственные движущие силы совместной перегрузки, которой не хватает компаниям, когда они сосредотачиваются только на объеме совместных требований. Еще один важный источник перегрузки - это личные мотивы, которые приводят к тому, что каждый из нас - гораздо больше, чем мы осознаем или хотели бы признать - создает собственные проблемы совместной перегрузки из-за ненужных прыжков. Когда люди говорят о совместной перегрузке, они неизбежно обвиняют таких виновников, как неконтролируемая электронная почта, повторяющиеся встречи, требовательные клиенты и неразумное начальство. Но наши исследования показали, что примерно в 50% случаев главного виновника нашей перегрузки можно найти, посмотрев в зеркало.

Мы все слишком часто начинаем сотрудничать, что случается в микромоменты, когда делается запрос или когда мы видим возможность, в которой мы знаем, что можем помочь, даже когда мы знаем, что не должны. У большинства людей был опыт, когда их просили сделать что-то и они знали каждой фиброй своего существа, что они должны сказать «нет», но за наносекунду убеждали себя, почему им все-таки нужно это делать. Они вскакивают и спустя шесть недель задаются вопросом, почему у них нет времени на работу, которая их интересует.

Наши исследования, проведенные за последнее десятилетие, показывают, что это наиболее значительный фактор личной перегрузки при совместной работе - и самая сложная тенденция к изменению. Нас подталкивают к тому, чтобы проникнуться глубокой мотивацией и способами работы, которым мы научились еще в начальной школе. А реальность такова, что совместная перегрузка коварна. Это хорошо, как будто мы важны и находимся в гуще событий - до тех пор, пока это не изменится.

Наше исследование выявило некоторые общие мотиваторы - то, что мы называем «триггерами идентичности», - которые у многих приводят к неприятностям. Ключ в том, чтобы определить ваш личный триггер и выработать в данный момент мантру, которая не даст вам вмешаться. Один успешный руководитель Кремниевой долины, у которого есть глубокое мышление слуги и желание помочь, научился повторять: «Сказать« да »означает сказать нет »(то есть к чему-то другому). Другой успешный лидер в области потребительских товаров, который преуспел благодаря своим достижениям, спросил бы: «Я единственный, кто обладает уникальной квалификацией для решения этой проблемы?» Людей нужно остерегаться:

• Идентичность и репутация вызывают такие факторы, как желание помочь другим, чувство удовлетворения от достижений, желание быть влиятельным / признанным или беспокойство о том, что вас считают хорошим коллегой и соучастником.
• Тревога и потребность в контроле триггеров, таких как страх потерять контроль над проектом или результатом, потребность в закрытии, неприязнь к двусмысленности и страх упустить (FOMO).

Организационные действия, которые могут уменьшить перегрузку, вызванную личными особенностями 

General Mills продемонстрировала, как дальновидные организации могут помочь сотрудникам бороться с перегрузкой, вызванной тревогой. Переход на удаленную работу во время пандемии стал уникальной проблемой для General Mills. Сотрудники не только привыкали к этому новому способу работы, но и спрос на основные продукты General Mills резко вырос, поскольку полки продуктовых магазинов опустели из-за панических покупок.

Это создало контекст сотрудничества, в отличие от всего, что компания испытывала в прошлом. Среднее время, затрачиваемое сотрудниками на совместную работу в неделю на начало марта 2020 года, составляло 21,4 часа (на основе внутренних данных General Mills из Microsoft Workplace Analytics). К концу июля среднее время совместной работы увеличилось до 25,7 часов в неделю - рост на 20%.

Когда компания объединила эти данные о сотрудничестве с данными об опыте сотрудников, они заметили, что в это время также усиливалось негативное отношение сотрудников. В результате они смогли понять и предпринять корректирующие действия, чтобы стресс и выгорание не продолжали ускоряться.

Один конкретный пример, посвященный производственным и передовым сотрудникам, был назван «Вторник заботы». Это еженедельное мероприятие обеспечивало целенаправленные, расставленные по приоритетам и целенаправленные напоминания всем лидерам, чтобы помочь поддержать общее благополучие и динамику команды. Каждое целевое сообщение было сфокусировано на том, что лидеру необходимо «знать», и краткие советы о том, что «делать» - с акцентом на каждую неделю, меняя фокус с заботы о себе на заботу о других и на заботу о бизнесе. Например, в недавнем сообщении Take Care во вторник - «Заботьтесь о бизнесе» - лидерам напомнили, «чтобы они знали», что четкое и последовательное общение необходимо во времена перемен, и предлагались следующие советы, что «делать»:

1. Расскажите историю, которая позволит другим представить, где нам нужно быть и где мы находимся в настоящее время.
2. Продолжайте покорять сердца и умы, рассказывая, почему вы считаете это изменение важным. а также
3. Дайте время для вопросов и размышлений.

Эти простые напоминания с указанием практических шагов и регулярными ссылками на дополнительные ресурсы были хорошо восприняты руководителями и сотрудниками.

Это был важный шаг. На тот момент развития Covid большинство организаций были больше озабочены привлечением виртуальных сотрудников, накапливая больше встреч и электронных писем. Напротив, у General Mills была соответствующая аналитика, чтобы знать, что это было бы абсолютно неправильным поступком - корреляция между фрагментированным временем и негативным настроением и усталостью сотрудников составляла 0,55, что означает очень значительное влияние совместной перегрузки на благополучие сотрудников.

Решение заключалось в том, чтобы помочь людям по-другому структурировать время, а не приглашать их на другие встречи. Хотя это не единственное надежное решение, General Mills продолжает использовать данные, чтобы помочь командам и отдельным лицам лучше справляться с изменяющимся характером совместных требований, особенно когда новые команды готовятся к более гибридной и гибкой рабочей среде.

Из этих аналитических выводов вытекают три ключевых действия:

• Внедрение политики «пятницы произвольной формы». Сотрудникам было рекомендовано оставлять свои календари заблокированными, начиная с 14:00 каждую пятницу, чтобы выделить место для «глубокой работы», рассылки электронных писем и подзарядки.
• Начало более частых обследований пульса с упором на самочувствие и стресс. Целенаправленные действия возникли в результате быстрого слушания сотрудником. Одним из действий, предпринятых в результате этих опросов, было более частое и видимое напоминание старшим руководством сотрудникам о важности отдавать приоритет только самой важной работе и сосредоточиться на заботе о себе. Например, многие руководители высшего звена обратились к видеосообщениям и более частой последовательности незашифрованного и аутентичного диалога со своими командами (и компанией), в котором они подчеркивали необходимость расстановки приоритетов, самообслуживания и проверки и обучения. образ мышления.
• Разработка и внедрение тренингов и инструментов «Способы работы» для подразделений с высоким уровнем сотрудничества, стрессом и негативным настроением. Вмешательства «Способы работы» начались с инструктажа руководителей о состоянии сотрудничества и настроения среди сотрудников, а также с начала диалога о том, как организация могла бы действовать иначе. Затем для каждого подразделения были проведены групповые занятия, на которых обучали более эффективным методам и способам защиты от личной перегрузки при совместной работе.

В результате этих инициатив General Mills удалось эффективно снизить риски увеличения коллективной перегрузки в период работы Covid на дому, который все еще действует. Для подразделений, прошедших специальные занятия «Способы работы», результаты были особенно многообещающими. В среднем эти группы General Mills сокращают время совместной работы на восемь часов на одного сотрудника в неделю. В то же время эти группы сообщают о сокращении количества встреч, не приносящих добавленной стоимости, и о более организованных встречах в целом - и все это без каких-либо негативных последствий для уровня стресса или настроения. Кроме того, уроки, извлеченные из этих команд, интегрируются в запуск новых команд и более широкую работу по повышению эффективности команды, направленную на поддержку благополучия сотрудников и помощь всем командам в General Mills в повышении эффективности сотрудничества.

Заглядывая вперед 

Сотрудники на всех уровнях ощущают перегрузку от совместной работы, и конца этому не видно, когда мы переходим в мир труда после пандемии. При правильном применении аналитика может помочь выявить значительную эффективность в этом гиперсвязном мире работы. Ведущие организации, которые позволяют своим сотрудникам работать более эффективно в этом контексте, будут иметь важное преимущество как с точки зрения производительности, так и с точки зрения удержания.