Перевод статьи Solving business problems with people analytics: case studies. 

С авторитетного сайта CIPD

Решение бизнес-проблем с помощью HR-аналитики: кейсы

HR-аналитика - это практика сбора и использования данных о ваших сотрудниках для принятия обоснованных решений в интересах вашей организации и ее сотрудников. Применяя систематический и критический подход к изучению данных о людях, специалисты по персоналу могут внести свой вклад в успех организации, создавая представление о том, что можно и нужно сделать для стимулирования стратегических изменений.

CIPD провела тематическое исследование с рядом организаций, чтобы понять, как они используют кадровую аналитику для решения различных бизнес-задач. Их опыт и понимание могут помочь вам в вашем собственном контексте принять кадровую аналитику и принять правильные, основанные на данных действия для улучшения организационной практики и производительности.

Кейсы компаний

Novartis: разработка нового подхода к управлению эффективностью

Организация: Новартис

Отрасль: здравоохранение и фармацевтика

Размер: около 110 000 сотрудников.

Автор: Ниам Макнамара, руководитель программы Evolve (опыт управления эффективностью Novartis)

Почему вы обратились к данным о людях в поисках решения?

Наши сотрудники проголосовали за то, чтобы «убить рейтинг производительности» на краудсорсинговом мероприятии, в котором приняли участие более 30 000 сотрудников в 2018 году. Нам явно нужен был лучший подход к управлению производительностью, подкрепленный доказательствами.

Как вы собирали и анализировали данные?

В 2019 году мы начали эксперимент, чтобы проверить наши гипотезы об управлении эффективностью и вознаграждении, основанном на производительности. В эксперименте приняли участие более 16 000 наших сотрудников из восьми стран и семи бизнес-единиц, представляющих все лица в организации. Мы стали партнерами CEBMa (Центр доказательного управления), чтобы изучить внешние вторичные исследования, чтобы подтвердить наше решение.

Что открыл этот опыт?

Наши сотрудники предпочли новый опыт управления эффективностью, и менее 5% хотели вернуться к старому. Оценки согласия со списком утверждений после опроса были значительно выше, чем до опроса:

• мы знаем, что наш вклад имеет значение, когда у нас есть значимые цели (+ 33%)
• мы получаем качественную обратную связь, которая помогает нам развиваться (+ 29%)
• когда нас признают своевременно и прозрачно, мы чувствуем себя вознагражденными за наш вклад (+> 22%).

Результаты эксперимента и данные CEBMa показали, что индивидуальные и командные стимулы более благоприятны, чем просто командные стимулы.

Какие действия вы предприняли?

Мы применили гибкий подход к созданию нового опыта управления производительностью, при этом данные по-прежнему являются неотъемлемой частью процесса принятия решений. Мы ввели награду за исключительную значимость, чтобы ежегодно отмечать индивидуальные достижения, и все чаще присуждаем командам новые возможности, встроенные в нашу платформу признания.

Каковы были результаты и извлечены уроки?

Теперь у нас есть опыт управления производительностью, который лучше соответствует предпочтениям наших сотрудников. Возможность работать с нашими специалистами по данным вселила реальную уверенность в том, что то, что мы предложили Совету директоров для утверждения, было основано на убедительных доказательствах. На индивидуальном уровне я призываю всех развивать свои способности к анализу персонала, поскольку это действительно может поддержать ваш карьерный рост.

VIVID: данные для улучшения благосостояния сотрудников (wellbeing)

Организация: VIVID

Отрасль: жилищные услуги и обеспечение

Размер: около 900 сотрудников

Авторы: Кэтрин Джи, руководитель HR; Тревор Роулингс, менеджер по персоналу

Почему вы обратились к данным о людях в поисках решения?

Когда VIVID был образован в результате слияния двух жилищных ассоциаций в 2017 году, мы знали, что изменения вызовут стресс у некоторых людей. Предстояло многое сделать, включая предложения услуг и процессы, которые нужно согласовать, новые ценности, которые нужно внедрить, и так далее. Мы обратились к данным о людях, чтобы сформировать нашу стратегию борьбы со стрессом, а также заручиться поддержкой и инвестициями в наши инициативы.

Как вы собирали и анализировали данные?

Мы собрали данные из наших кадровых систем, опросов сотрудников и поставщиков льгот. Мы использовали Excel, чтобы проанализировать, что произошло, когда, с кем и, по возможности, выяснить, почему это произошло, поскольку это поможет понять последствия определенных решений и действий.

Что открыл этот опыт?

Это упражнение показало нам состояние психического здоровья и благополучия наших людей в разные моменты времени.

Какие действия вы предприняли?

Мы подписали клятву «Время перемен», чтобы избавиться от стигмы, связанной с плохим психическим здоровьем. Коллеги вызвались стать «разрушителями стигмы» и при этом поделились своими личными историями о решении проблем психического здоровья в блогах и на открытых сессиях. Настоящим поворотным моментом для нас стало то, что мужчина, старший руководитель, бывший строитель, выступил вперед, чтобы рассказать о своей собственной борьбе. Он был не из тех людей, которые обычно с уверенностью говорят об этом. Но он это сделал. Это было настолько мощно, что нашло отклик у многих людей в организации.

Мы также ввели новые льготы для сотрудников: новое приложение для благополучия с 300 программами и обновили нашу Программу помощи сотрудникам, чтобы в качестве стандартного предложения предлагались консультации и КПТ. Мы также обучили наших менеджеров тому, как распознавать признаки того, что кто-то борется, и как вести такие беседы.

Каковы были результаты и извлечены уроки?

Наши ключевые показатели улучшились по мере того, как все больше людей участвовало в наших инициативах в области психического здоровья и благополучия, а сотрудники все больше привыкли к новой культуре работы. За 12 месяцев до марта 2020 года вовлеченность выросла с 66% до 85%, заболеваемость психическими заболеваниями снизилась на 1,5 дня до 2,2 дня, а текучесть кадров снизилась на 4,8 процентных пункта до 9,8%. 70% людей использовали новое приложение для улучшения самочувствия. Благодаря меньшему количеству людей, которые заболевают, и сокращается количество выпускников, мы избежали расходов на сумму около 100 000 фунтов стерлингов.

Здоровье и благополучие наших людей улучшились, а наш подход к поддержке людей хорошо помог нам во время пандемии COVID-19. Реальное стратегическое влияние оказывают действия, предпринимаемые после анализа данных, - человеческие инициативы, а не числа в таблице.

Financial Times: понимание вовлеченности для повышения производительности

Организация: FT

Отрасль: Новости и СМИ

Размер: около 2500 сотрудников.

Автор: Джессика Хоскинг, менеджер по HR-data, аналитике и вознаграждению

Почему вы обратились к данным о людях в поисках решения?

FT повезло, что у нее сильный глобальный бренд и высокий уровень удержания персонала - мы склонны сосредотачиваться на вопросах, касающихся того, как мы делаем наших сотрудников счастливыми и повышаем производительность.

Как вы собирали и анализировали данные?

За ответами мы обращаемся к нашему ежеквартальному опросу о вовлеченности персонала. Эти опросы предназначены для измерения факторов вовлеченности персонала, таких как принадлежность, равенство, рост, вознаграждение и признание. Количественные данные просто взвешиваются, а совокупные баллы сравниваются с эталоном.

Хотя многие поставщики опросов предлагают встроенные инструменты анализа, моя команда просматривает качественные данные, чтобы выделить ключевые темы, потому что качественные данные могут быть настолько детализированными, что инструменты ИИ иногда неправильно классифицируют определенные фразы. Например, слово «стресс» может восприниматься как отрицательное, но в контексте такого комментария, как «Я действительно хочу подчеркнуть важность того, как гибкий рабочий график FT помог мне улучшить мое самочувствие», это на самом деле положительный момент.

Что открыло этот опыт?

За последние четыре года проведения опроса мы обнаружили, что карьерный рост - одна из областей, в которых мы могли бы улучшить. Карьерный рост здесь определяется ответами на вопросы о карьере. Мы понимаем, что это проблема, которую разделяют и другие компании, потому что контрольные оценки, как правило, самые низкие для карьерного роста.

Какие действия вы предприняли?

FT усердно работала над реализацией таких инициатив, как возможности межфункционального обучения, такие как прикомандирование, введение структур должностей, направленных на обеспечение вариантов карьерного роста, а также развитие навыков и рамок компетенций.

Каковы были результаты и извлечены уроки?

Эти инициативы были хорошо восприняты нашими сотрудниками. Наши показатели вовлеченности улучшились по сравнению с аналогичным периодом прошлого года почти на 5%. Мы также достигли наивысшего показателя карьерного роста за последние четыре года.

Уорикский университет: использование данных о людях для устранения разрыва в оплате труда и стимулирования инклюзивных изменений

Организация: Уорикский университет

Отрасль: Высшее образование

Размер: более 7000 сотрудников

Автор: Мона Парих, менеджер по вознаграждениям

Почему вы обратились к данным о людях в поисках решения?

Как британский работодатель со штатом 250 или более человек, мы по закону обязаны ежегодно сообщать данные о гендерном разрыве в оплате труда с использованием установленного набора показателей. В 2020 году мы вышли за рамки установленных законом обязанностей и также опубликовали разрывы в оплате труда по этнической принадлежности и инвалидности, рассчитывая их так же, как и в официальном отчете о гендерном разрыве в оплате труда. Мы хотели лучше понять демографические данные наших сотрудников, чтобы обосновать целенаправленные действия по сокращению гендерного разрыва в оплате труда, а также решить проблему этнической принадлежности и представленности лиц с ограниченными возможностями, особенно на высшем уровне.

Как вы собирали и анализировали данные?

Команда по вознаграждению работала в тесном сотрудничестве с командами по расчету заработной платы и системам управления персоналом, чтобы собрать общую сумму заработной платы, премиальных выплат, численность персонала и защищенные характеристики, а затем проанализировала разницу в оплате труда по различным группам сотрудников.

Что открыло это упражнение?

При более подробном изучении наших данных мы обнаружили, что различия в оплате труда мужчин и женщин на одних и тех же должностях были небольшими и, во многих случаях, несущественными. Так быстро стало ясно, что причина разрыва в оплате труда в университете, безусловно, может быть связана с профилем наших сотрудников. Женщины были перепредставлены на низкооплачиваемых должностях и недопредставлены на более высокооплачиваемых должностях, как и сотрудники, являющиеся чернокожими, азиатами или представителями этнических меньшинств, или имеющие заявленную инвалидность.

Какие действия вы предприняли?

Чтобы добиться реальных изменений, нам нужно было решить проблему неравномерного распределения персонала по полу по разным классам; то же самое можно сказать и о сокращении разрыва в оплате труда по национальности и инвалидности.

Мы предприняли ряд целенаправленных действий по постепенному устранению препятствий, мешающих женщинам переходить на руководящие должности, в тесном сотрудничестве с заинтересованными сторонами в различных отделах. Например, мы апробировали программы лидерства и развития, ориентированные на определенные группы сотрудников, например тех, кто учился на одном уровне в течение многих лет. Сейчас мы сосредоточены на разработке институциональной стратегии управления талантами, которая будет охватывать привлечение талантов, набор, развитие, продвижение по службе, карьерный рост и планирование преемственности.

Каковы были результаты и извлечены уроки?

Устранение разрыва в оплате труда - это долгосрочная задача, поэтому важно отмечать положительные изменения на этом пути. Например, пилотные программы по лидерству и развитию были очень успешными, при этом некоторые сотрудники-женщины были откомандированы или продвинуты на более высокие должности. В следующем году будет запущено больше этих программ. Еще одним заметным положительным результатом является то, что мы сохранили 100% -ный процент успешных заявлений женщин-сотрудников на профессорские должности с 2017 года после того, как мы изменили процесс продвижения по службе (во многих университетах распространенной практикой является то, что ученые подают заявки на перевод на следующие должности). оценка).