Перевод статьи из Гарвард Бизнес Ревью Let Your Top Performers Move Around the Company Автор Kevin Oakes is the CEO of The Institute for Corporate Productivity.

Мобильность талантов - позвольте вашим лучшим сотрудникам перемещаться по компании

Нормальное желание менеджмера - держаться за суперзвезд в своей группе, отделе или подразделении. Но в конечном итоге это наносит ущерб организации и вовлеченным лицам. Многочисленные исследования мобильности талантов показывают, что активное перемещение сотрудников на разные должности является одним из наиболее малоиспользуемых, но наиболее эффективных методов развития и культурного совершенствования в современных компаниях. Фактически, исследования показали, что высокопроизводительные организации в два раза чаще делают упор на мобильность талантов по сравнению с низкоэффективными компаниями. Создание культуры мобильности - это отличительная черта очень здоровых организаций, и преимущества очевидны. Расширяется межфункциональное сотрудничество, расширяется сотрудничество между отделами, улучшаются инновации, и компании начинают работать как одна сплоченная команда, а не как отдельные вотчины.

На протяжении многих десятилетий, когда моя компания изучала связь между методами работы с персоналом и производительностью, мы заметили общую черту среди неэффективных, не гибких и медленно меняющихся компаний: удержание талантов. Это практика, позволяющая менеджерам удерживать своих лучших сотрудников от перехода куда-либо в компании.

Конечно, в человеческой природе есть желание держаться за суперзвезд в своей группе, отделе или подразделении. Но в конечном итоге это наносит ущерб организации и вовлеченным лицам. Многочисленные исследования мобильности талантов показывают, что активное перемещение сотрудников на разные должности является одним из наиболее малоиспользуемых, но наиболее эффективных методов развития и культурного совершенствования в современных компаниях. Фактически, исследование, проведенное нашими коллегами из i4cp, показало, что высокопроизводительные организации (измеряемые по росту доходов, прибыльности, доле рынка и удовлетворенности клиентов) в два раза чаще делают упор на мобильность талантов по сравнению с низкоэффективными компаниями.

Формирование культуры мобильности - черта очень здоровых организаций, и преимущества очевидны: расширяется межфункциональное сотрудничество, усиливается сотрудничество между отделами, улучшаются инновации, и компании начинают работать больше как одна сплоченная команда, а не как отдельные вотчины.

Несмотря на преимущества, слишком немногие компании уделяют приоритетное внимание перемещению талантов или имеют официальную программу мобильности талантов. По мере того, как компании выходят из пандемии, это будет иметь решающее значение для удержания лучших сотрудников и повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли быть более гибкими в будущем.

Как компании сохраняют неподвижность

Мобильность талантов - это не просто перемещение людей из одного отдела в другой. Ведущие организации рассматривают эту практику как способность выявлять, развивать и развертывать таланты для удовлетворения потребностей бизнеса. Во время пандемии «удовлетворение потребностей бизнеса» приобрело новое значение, и компании, которые использовали мобильность талантов, такие как 3M, которая быстро перераспределила ресурсы для производства и распространения СИЗ (средств индивидуальной защиты), в 2020 году преуспели. Способность быстро и стратегически использовать необходимый набор навыков, чтобы персонал мог мгновенно реагировать на непредвиденные обстоятельства - все это черты, которые определяют организации, которые процветают в периоды, требующие большой гибкости.

Хотя мобильность талантов часто изображается как продвижение по службе для высокоэффективных сотрудников, на практике она может охватывать множество типов движения. Это может означать перевод кого-либо в другую бизнес-группу или подразделение. Или дочерняя компания. Или другая география. Или даже на время в другую компанию. Это может даже означать, что кто-то перейдет вниз, чтобы они могли в конечном итоге перейти вверх. Все это помогает с наймом и удержанием. Обилие новых карьерных возможностей - это черта, которая привлекает и удерживает лучшие таланты в любой организации и должна быть привлекательной для любого менеджера людей.

Но привлекательным должен быть слон в комнате. Основным препятствием для мобильности талантов почти всегда является менеджер. Наше исследование показало, что половина компаний (и 74% низкоэффективных) сообщили, что неспособность менеджеров поощрять движение является их главным препятствием на пути к мобильности. Менеджеры настолько осторожны, чтобы удерживать звезд в своих командах, что часто играют в игры, чтобы удержать их. Мы, наверное, все слышали истории о менеджерах, которые намеренно держат своих лучших исполнителей в тени, чтобы их никто не обнаружил.

Их в этом трудно винить. Фактически, большинство компаний поощряют их к этому. Когда менеджеры добиваются успеха в показателях, организация признает и вознаграждает - обычно это чисто бизнес-показатели - они хотят сохранить талант, который сделал их успешными. Если вы когда-либо управляли людьми, вы, вероятно, виноваты в этом.

Создание культуры мобильности

Стимулируйте менеджеров. Первый ключ к изменению этой динамики - переоценка того, как организация распознает и награждает своих менеджеров. В избранном проценте некоторых из лучших компаний мира понимают, что для последовательной ротации талантов - особенно талантливых с высоким потенциалом - им необходимо включить это в задачи менеджера по эффективности и сделать это частью процесса оценки эффективности. Эти организации часто громко заявляют о внутреннем признании и вознаграждают менеджеров за их способность развивать людей и предоставлять им возможности для дальнейшего развития. Короче говоря, они создают культуру, в которой ожидается мобильность, и среду, которая опирается на это движение.

Когда это происходит, с бывшими накопителями происходит забавная вещь: они становятся магнитом для талантов. Все хотят пойти работать на человека, имеющего репутацию продвигающего карьеру сотрудников.

Уменьшите бюрократию. Еще одно препятствие - бюрократия, которую компании часто создают для заполнения открытой вакансии изнутри. Менеджеры предпочли бы поиск извне, потому что процесс найма обычно намного (намного!) Проще и позволяет избежать конфликтов. «Переманивание» талантов изнутри часто не одобряется во многих организациях, и мы заставляем менеджеров по найму делать значительно больше шагов, если они хотят привлечь внутреннего сотрудника в свою группу или отдел, а не нанимать кого-то со стороны. 

С точки зрения сотрудника, это то же самое явление. Внешние возможности не связаны с правилами взаимодействия с менеджером. Взгляд на роли извне вызывает очень мало стигмы, в то время как выполнение этого изнутри может иметь высокую политическую цену. «Я иду мертвецом» - это комментарий, который я услышал от нескольких друзей, когда выяснилось, что они подали заявку на другую роль внутри компании. При внешнем поиске сотрудники не привязаны к диапазону заработной платы или уровню должности, но это часто применяется внутри компании. И, наконец, при взгляде со стороны они могут освободиться от любых ярлыков, наложенных на их роль, звание, вознаграждение, отдел и т. Д., Которые часто препятствуют внутреннему движению.

Чтобы бороться с этим, прогрессивные компании используют подход экосистемы талантов внутри компании и укомплектовывают кадрами проекты, основанные на сопоставлении лучших навыков с выполняемой работой, а не на близости или даже на том, что кто-то находится в иерархии. Ключом к этому является каталогизация навыков и способностей персонала, чтобы быть более гибкими и заполнять должности изнутри. Часто лучший человек для открытой должности уже работает в организации, но из-за отсутствия данных о рабочей силе менеджеры по найму не могут их обнаружить. Активная экосистема талантов делает приемлемым частое перемещение сотрудников внутри организации и снижает восприятие браконьерства или стигматизацию подачи заявок на открытые должности внутри компании.

Думайте о мобильности талантов как о решетке, а не о лестнице. В первом случае сотрудники поощряются к перемещению по организации, чтобы расширить свои возможности под руководством ключевых лиц, принимающих решения. Наше исследование показывает, что поддержка боковой мобильности и поощрение переездов имеют сильную корреляцию с рыночными показателями. То же самое и с прозрачностью процесса. В высокопроизводительных организациях в четыре с половиной раза больше шансов сделать критерий мобильности талантов понятным для сотрудников.

Боковое движение также устраняет один из рисков, связанных с мобильностью - удар о стеклянный потолок. Когда компании рассматривают мобильность только с точки зрения восходящего движения, важно иметь свободные должности. Если организациям не хватает рабочих мест для перемещения людей или ограниченные возможности для продвижения по службе, они часто оставляют сотрудников в затруднительном положении. Мы обнаружили, что 39% работодателей назвали отсутствие вакансий препятствием для мобильности.

Пересечение организации как решетки также может создать более инклюзивную культуру и улучшить разнообразие. Клики и чувства инсайдеров по сравнению с посторонними сводятся к минимуму, когда движение много. Это также помогает сохранить разнообразные таланты, которые в противном случае могли бы разочароваться в медленно открывающихся руководящих должностях, если мобильность рассматривается только как восходящая.

Привыкайте к переменам. Последняя причина, по которой мобильность талантов часто не приживается: она требует частой смены. В то время как большинство компаний осознали важность гибкости во время пандемии, ведущие компании всегда признавали ее важность. Если сотрудники описывают изменения как ошеломляющие, изматывающие или дестабилизирующие то, что они делают обычно, скорее всего, они работают в низкоэффективной организации. Сотрудники наиболее эффективных компаний не только чаще говорят, что изменения нормальны и являются частью бизнес-модели, но и описывают их как возможность. Некоторые из этих организаций даже вызывают изменения на регулярной основе в соответствии с теорией, согласно которой последовательные изменения на самом деле повышают производительность.

Активная культура мобильности талантов может помочь свести к минимуму самоуспокоенность и создать среду здоровых изменений, а вместе с ней и гибкую среду, способную справиться с неожиданностями. Если вы заинтересованы в повышении гибкости, пора включить в нее некоторую здоровую внутреннюю мобильность и создать больше магнитов для талантов в вашей организации.