Читать To Thrive in Hybrid Work, Build a Culture of Trust and Flexibility

Чтобы добиться успеха в гибридной работе, создавайте культуру доверия и гибкости

Данные опросов сотрудников Microsoft показывают важность использования различных стилей работы и эффективность простых разговоров.

В Microsoft работает более 180 000 сотрудников * в более чем 100 странах мира. Наша постоянная система прослушивания достигает сотрудников по различным каналам. Каждый день мы проводим опрос случайной выборки из 2500 сотрудников по всему миру по целому ряду тем. Мы периодически опрашиваем наших сотрудников о планах их возвращения в офис, а также проводим ежегодный общекорпоративный опрос. Это позволило нам лучше понять, как мы работаем как организация, и узнать из первых уст о том, что работает, а что нет. Мы делимся тем, чему учимся у наших сотрудников - потенциальным микрокосмом того, что могут испытывать другие, - чтобы помочь организациям ориентироваться в двух тенденциях, меняющих рабочую силу: гибридном парадоксе и Великой перестановке.

Ключевые выводы

• Данные опроса сотрудников Microsoft показывают, что чувство вовлеченности и поддержки со стороны руководителей находится на рекордно высоком уровне, в то время как уровень производительности, о котором сообщают сами сотрудники, остается неизменным.
• Успешный переход к гибридной работе будет зависеть от принятия «гибридного парадокса», когда люди хотят гибкости для работы из любого места, но в то же время жаждут большего личного общения.
• Не существует универсального подхода: некоторые сотрудники ссылаются на баланс между работой и личной жизнью, сосредоточение времени и встречи как на причины, чтобы пойти в офис. Другие видят в этом причины остаться дома.
• В гибридной работе роль менеджера становится еще более важной. Наши результаты показывают разрыв между ожиданиями менеджера и сотрудников, но беседы один на один создают доверие и дают людям уверенность в принятии их версии гибкой гибридной работы.

Как и многие другие компании, мы планировали полностью открыть штаб-квартиру в Редмонде, штат Вашингтон, 4 октября. Вариант вируса Delta перевернул эту цель. Это был не первый раз, когда нам приходилось переосмысливать основной образ действий. И это не будет последним.

На фоне этой неопределенности мы также переживаем колоссальные сдвиги в методах нашей работы. Данные нашего ежегодного исследования Work Trend Index выявили то, что наш генеральный директор Сатья Наделла называет гибридным парадоксом: люди хотят гибкости для работы из любого места, но при этом они жаждут большего личного общения.

Но дело обстоит глубже. Отправка всех домой на работу послужила катализатором для пересмотра людьми своего отношения к работе, что привело к глубоким структурным изменениям в ожиданиях сотрудников. Поскольку за последние 18 месяцев сотрудники научились работать по-другому, они переосмысливают не только то, как, когда и где они работают, но и почему. Возникают новые отношения между работодателем и работниками: новый общественный договор. Некоторые рабочие места будут потеряны, а многие другие созданы, но почти все изменится, что приведет к тому, что LinkedIn назвал Великой перестановкой.

Нет универсального подхода

Мы считаем, что собранные нами данные могут помочь организациям преодолеть эти сложности, так же как они помогают нам. В этом отчете о пульсе индекса рабочих тенденций представлены данные опросов, проведенных среди наших сотрудников. Прислушиваясь к мнению наших сотрудников, мы лучше понимаем возможности и проблемы удаленной работы, важные различия в стилях работы и пробелы в ожиданиях сотрудников и руководителей. Результаты также указывают на некоторые простые, но действенные тактики, которые могут помочь раскрыть гибкость и доверие, которые организации должны развивать, чтобы добиться успеха в гибридной работе.

У нас нет ответов на все вопросы. Как говорит наш главный ученый Хайме Тиван: «Нам приходится принимать долгосрочные решения, опираясь на краткосрочные данные». Но мы делимся тем, что знаем сейчас, как способ начать работу.

Где мы находимся как организация

Оглядываясь на прошлый год, данные нашего опроса показывают, где мы преуспели как организация, и что нам нужно делать, чтобы сохранить эти успехи. Он также отражает проблемы, с которыми мы столкнулись, как и многие другие, и оставшуюся работу.

Во-первых, самые позитивные новости. Перед лицом такой большой неопределенности мы смогли сохранить высокие положительные настроения сотрудников (90 процентов) о включении, что является рекордом для компании.

90% сотрудников Microsoft говорят, что чувствуют себя вовлеченными в свою работу

«Совершенно понятно, что во время пандемии было такое сильное чувство вовлеченности», - говорит доктор Дэвид Рок, нейробиолог и генеральный директор NeuroLeadership Institute, консалтинговой компании по когнитивным наукам, с которой мы работали рука об руку, создавая нашу культуру и принципы лидерства. «За последний год команды создали прочную связь, основанную на чувстве общих целей и обмена опытом».

Хотя наше стремление создать инклюзивную культуру в Microsoft предшествовало переходу к удаленной работе, это мнение в такое время примечательно. Поскольку организации находятся на пороге того, что все больше сотрудников разделяют свое время между личной и удаленной работой, это ощущение общего контекста потребует больших усилий и творческого подхода для поддержания.

Компаниям необходимо будет активно формировать новые привычки и следить за тем, чтобы независимо от того, где работают сотрудники, они чувствовали себя принадлежащими, чтобы их вовлекали в разговоры и чтобы менеджеры поддерживали их разнообразные потребности и стили работы. Согласно нашему исследованию, это особенно верно в отношении недостаточно представленных групп в рабочей силе США в целом, которые чувствуют себя менее вовлеченными, чем другие.

Пять утверждений, которые Microsoft просит сотрудников оценить, чтобы оценить их мнение о включении:

1. Я могу добиться успеха в своей рабочей группе, сохраняя при этом свою индивидуальность и стиль - I can succed in my work group while maintaining my own personality and style 
2. Я не стесняюсь выражать чувства со своей рабочей группой - I feel free to express feelings with my work group
3. Люди в моей рабочей группе открыто делятся со мной информацией, связанной с работой - People in my work group openly share work-related information with me
4. Я чувствую, что принадлежу к своей команде - I feel like I belong on my team 
5. Мой менеджер развивает инклюзивную среду и разнообразный персонал, ценив и используя различия и взгляды сотрудников. - My manager cultivates an inclusive environment and diverse workforce by valuing and leveraging employees' differences and perspectives 

Помимо включения мы обнаружили еще один положительный вывод о прошлом году: сотрудники говорят, что их производительность не изменилась с тех пор, как они перешли на удаленную работу (77 процентов в июне 2021 года против 76 процентов в июне 2020 года).

Когда дело доходит до областей, нуждающихся в улучшении, хотя многие сотрудники Microsoft говорят, что они чувствуют себя вовлеченными и продуктивными, большинство ощущает напряжение одной из двух вещей, характерных для удаленной работы: изоляция и проблемы для благополучия. В частности, количество сотрудников, сообщающих, что они «удовлетворены качеством связи со своими коллегами», упало с 86 процентов в июне прошлого года до 79 процентов в июне этого года. Наше недавнее исследование также показывает, что удаленная работа привела к тому, что сети наших сотрудников стали более разрозненными и статичными, и люди стали тратить меньше времени на совместную работу со своими слабыми связями.

И хотя данные показывают, что удовлетворенность сотрудников «балансом между работой и личной жизнью» улучшилась с момента пика пандемии (скачок на 9 процентных пунктов в период с ноября по июнь), наши опросы показывают, что достижение этого баланса по-прежнему требует много усилий. 

«Раньше я ездила на работу от 45 минут до часа. Теперь я могу выбрать, в какие дни я хочу не ездить на работу, чтобы позавтракать с семьей и пойти на утреннюю прогулку со своей собакой ».

Мэтт Фишер, главный менеджер по данным и прикладным наукам, Microsoft Cloud + AI, Киркланд, Вашингтон

В целом, наши результаты показывают, что удаленная работа оказывает ряд положительных и отрицательных воздействий. Переходя к гибридной работе, мы фокусируем наши усилия по обучению на определении того, как организации, в том числе наша, могут поддерживать гибкость, укрепляя человеческие связи и способствуя благополучию. Мы считаем, что ответ заключается в принятии наших различий.

Гибкость моделирования на всех уровнях

Мы стремимся моделировать лучшие гибридные методы работы сверху. Каждую неделю высшее руководство Microsoft, включая Сатью, проводит встречи. До того, как пандемия перешла на полностью удаленную работу, многие старшие руководители присутствовали на ней лично. В гибридную эпоху этого ожидания больше не будет. Теперь наши старшие руководители смогут в полной мере участвовать в этих встречах, будь то в офисе или удаленно, через Microsoft Teams.

«Наши новые данные показывают, что не существует универсального подхода к гибридной работе, поскольку ожидания сотрудников продолжают меняться. Единственный способ для организаций решить эту сложность - обеспечить гибкость всей своей операционной модели, включая способы работы людей, места их проживания и подходы к бизнес-процессам ».

- Сатья Наделла, председатель и генеральный директор Microsoft

Разные люди, разные стили, разные потребности

Каков идеальный стиль работы? Наши выводы подтверждают, что однозначного ответа нет. У разных людей разные стили и разные потребности. Успешные организации найдут способы приспособить различные стили работы, чтобы помочь каждому делать свою работу наилучшим образом.

Мы спросили сотрудников, как часто они планируют работать из дома по сравнению с офисом, когда станет возможным полное возвращение к личной работе. Мы также спросили их, почему.

Первое место в списке причин для работы в офисе было сотрудничество с коллегами (70 процентов) и социальное взаимодействие (61 процент). Предпочтительными причинами для работы из дома были пропуск поездки на работу (61 процент) и поддержание более здорового баланса между работой и личной жизнью (59 процентов). Эти числа демонстрируют гибридный парадокс в действии: мы упустили друг друга и то, чего мы можем достичь вместе лично. В то же время мы хотим сохранить ощутимые преимущества работы из дома для благополучия.

«Гибкость дает мне возможность иметь стиль работы, который соответствует всей моей жизни, а не только моей работе».

Мелике Джейлан-Лимен, специалист по инфраструктуре Azure, Бруклин, Онтарио, Канада

58% сотрудников, которые планируют проводить больше и меньше времени в офисе, планируют делать это по той же причине: более целенаправленная работа.

Короче говоря, некоторые сотрудники ссылаются на баланс между работой и личной жизнью, сосредоточение времени и встречи как на причины, чтобы пойти в офис, в то время как другие ссылаются на те же соображения как на причины оставаться дома. Используя полярно противоположные стили работы, они стремятся к той же выгоде.

В условиях Великой перестановки организации, которые уважают и расширяют возможности этих различий, не просто добьются большего успеха в привлечении и удержании талантов. Они, вероятно, обнаружат, что, предоставляя такую автономию, они помогут каждому стать более эффективным и продуктивным в своей работе.

«Пандемия заставила всех нас думать, жить и работать по-новому. Адаптация к гибридной работе усложнила руководство, коммуникацию и культуру - и в результате гибкость, доверие и расширение возможностей стали важнее, чем когда-либо, - говорит главный специалист по персоналу Microsoft Кэтлин Хоган.

Разрыв между менеджером и сотрудником

В наших выводах мы также увидели некоторые заметные различия между менеджерами и внештатными сотрудниками. Оказывается, когда офисы полностью открываются, некоторые сотрудники планируют приходить в офис чаще, чем ожидают руководители. 

• 8% сотрудников говорят, что планируют приходить в офис каждый день, и только 1% руководителей ожидают того же от членов своей команды.
• 48 процентов сотрудников говорят, что планируют приходить в офис 3-4 раза в неделю, и только 28 процентов менеджеров ожидают этого от своей команды.
• 31 процент сотрудников говорят, что планируют приходить в офис 1-2 раза в неделю, что ближе к 25 процентам менеджеров, ожидающих того же от своей команды.
• Наконец, 35 процентов менеджеров говорят, что, помимо политики компании, у них нет личных предпочтений в отношении того, как часто сотрудники приходят в офис (только менеджеры могут не выбирать предпочтений).

Планы сотрудников и ожидания менеджеров

Сотрудники планируют проводить в офисе больше времени, чем ожидают руководители.

Еще один пробел, выявленный в нашем исследовании, заключался в том, что менеджеры заявляют, что планируют проводить в офисе больший процент своего рабочего времени, чем не менеджеры (45 процентов для менеджеров по сравнению с 39 процентами для не менеджеров).

Хотя данные не обязательно отражают прямую взаимосвязь между каждым менеджером и их сотрудником, они подчеркивают важную тенденцию. Разрыв между стилями работы и ожиданиями сотрудников и менеджеров может вызвать трения. Как это побороть? Наши данные подсказывают однозначный ответ: общение.

В среднем менеджеры намерены проводить 45% рабочего времени лично, в то время как лица, не являющиеся руководителями, намерены проводить 39%.

Девяносто семь процентов сотрудников Microsoft, которые обсуждали со своим руководителем, как им лучше всего работать, говорят, что их руководитель поддерживает их желаемый стиль работы (на 7 процентных пунктов выше, чем среди сотрудников, которые еще не разговаривали об этом). Более того, менеджеры, получившие более высокие баллы в нашем ежегодном опросе, также с большей вероятностью обсуждали эти вопросы со своими сотрудниками (оценки менеджеров в среднем на 5% выше).

Урок ясен: беседа один на один между менеджером и сотрудником создает доверие, способствует общему пониманию и дает людям возможность принять свои собственные версии гибкой, гибридной работы.

«Поскольку мы сталкиваемся с самым большим сдвигом в том, как мы работаем в нашем поколении, именно наши менеджеры создают условия и опыт, которые определяют, что на самом деле означает гибкая работа, - говорит Джо Уиттингхилл, корпоративный вице-президент по талантам, обучению и аналитике в Microsoft. «Мы уполномочили наших более чем 20 000 менеджеров принимать решения о том, что лучше всего работает для их сотрудников, потому что мы понимаем, что каждая команда индивидуальна, и не существует универсального решения».

97% сотрудников, которые говорили со своим руководителем о том, как им лучше всего работать, говорят, что их руководитель поддерживает их желаемый стиль работы.

От идей к действиям

Мы считаем, что это исследование прежде всего подчеркивает огромную важность создания культуры доверия и роли менеджера при переходе от удаленной работы к гибридной. Наши данные показывают, что в это неспокойное время наши менеджеры оказались на высоте. Согласно нашим последним опросам, три показателя настроений сотрудников в отношении их непосредственных руководителей достигли рекордных максимумов:

• Я доверяю своему непосредственному руководителю. (90 процентов)
• Мой менеджер относится ко мне с уважением и достоинством. (96 процентов)
• У меня хорошие рабочие отношения с моим менеджером. (95 процентов)

Во время полностью удаленной работы «на плечах руководителей действительно была тяжесть всего мира, и они активизировались», - говорит Дон Клингхоффер, руководитель отдела кадровой аналитики Microsoft. «По мере того, как мы переходим к гибридному производству, мы должны и впредь относиться ко всему целенаправленно. Сотрудники обращаются к своим менеджерам, чтобы узнать, как они собираются вести себя, и отреагировать на них ».

Эти системы прослушивания позволяют нам лучше понять постоянно развивающиеся методы нашей работы. Заглядывая в будущее, для поддержания этого настроения необходимо обеспечить гибкость и равное положение всех сотрудников независимо от их местонахождения. Это будет зависеть от разработки новых передовых практик, внедрения новых технологий и принятия новых обязательств друг перед другом в качестве членов команды. Вот шаги, которые мы предпринимаем в Microsoft:

Как мы обеспечиваем доверие и гибкость

1. Сохраняйте установку на рост: непредсказуемые взлеты и падения пандемии требуют установки на рост - позитивного, дальновидного подхода, который рассматривает каждую ошибку как возможность для обучения, а не как неудачу. «Никто из нас не должен притворяться, будто мы еще в совершенстве разбираемся в гибридах», - говорит доктор Рок. «Нам всем нужно поправиться. Нам всем нужно стать лучше ».
2. Разговоры 1: 1: мы просим всех наших менеджеров в Microsoft уделять первоочередное внимание отдельным разговорам 1: 1 с сотрудниками о том, как они хотели бы работать в нашей новой гибридной модели. Мы призываем менеджеров интересоваться, как лучше всего работает каждый сотрудник, опровергать предположения и предлагать максимальную гибкость.
3. Модель, коуч, забота: мы просим наших менеджеров в значительной степени опираться на управленческую структуру, которую мы представили в Microsoft около двух лет назад: «модель, коуч, забота». Мы обучаем менеджеров моделировать гибкость, благополучие и заботу о себе; действовать как тренер, помогая сотрудникам расставлять приоритеты, устраняя препятствия и задавая вопросы, чтобы помочь сотрудникам находить решения; и, наконец, забота об уникальных потребностях сотрудников на работе и за ее пределами, а также об их карьерных устремлениях и целях.
4. Командные соглашения: неопределенность порождает беспокойство. По словам доктора Рока, менеджеры не могут обещать уверенности, но ее показателем является ясность. Мы попросили каждую команду Microsoft заключить ряд соглашений, чтобы прояснить, как они хотели бы работать вместе в гибридном мире. Команды могут устанавливать дни без встреч или планировать еженедельные личные встречи. Командные соглашения создают ясность, оставляя пространство для каждой команды, чтобы решить, как будет выглядеть гибрид. Вы можете увидеть шаблон, который мы используем в Microsoft, здесь.
5. Преднамеренные гибридные встречи: если культура состоит из небольших повседневных действий каждого сотрудника, то, как мы справляемся с потоком гибридных встреч каждый день, как никогда важно. В Microsoft мы продолжаем развивать Microsoft Teams, чтобы помочь всем уравнять условия на собраниях. Мы также разработали гибридные инструкции по проведению встреч, чтобы участники дистанционной и личной встречи чувствовали себя в равной степени способными участвовать. Мы продолжим развивать эти передовые методы по мере изучения и экспериментов.
6. Не игнорируйте основы: благополучие в конечном итоге является функцией биологии и психологии. Всем нужно достаточно сна, ежедневных упражнений, здорового питания и гидратации. Высококачественные, любящие отношения с людьми вне работы должны быть главным приоритетом. «По мере того как мы все переживаем приливы и отливы гибридной работы, менеджеры должны сосредоточиться на том, чтобы эти основополагающие элементы оставались в пределах досягаемости их команд - и самих себя, - объясняет д-р Рок. Он добавляет: «Сейчас вы должны уделять больше внимания своему благополучию, чем когда-либо в вашей карьере».

Взятые вместе, мы считаем, что Гибридный парадокс и Великая перестановка изменит определение работы в том виде, в каком мы ее знаем. Эти тенденции могут показаться устрашающими. Но они дают организациям возможность выработать новые нормы на рабочем месте, которые не только приведут к большей удовлетворенности сотрудников, но и к лучшим бизнес-результатам. Прецедентов нет, и у нас нет ответов на все, но мы надеемся, что совместное использование того, что мы изучаем, поможет другим компаниям понять, что для них означает гибкая работа, чтобы развить культуру, которая заставляет гибрид работать, ну, действительно работать .

Методология

Исследование, представленное в этом отчете Work Trend Index Pulse Report, демонстрирует анонимную аналитическую информацию, полученную из системы прослушивания Microsoft, которая включает в себя три опроса по подписке, ориентированные на 180 000 штатных сотрудников Microsoft в более чем 100 странах мира. Опрос Microsoft Daily Pulse охватывает различные темы и рассылается случайной выборке из 2500 сотрудников по всему миру каждый рабочий день. MS Poll - это ежегодный опрос Microsoft среди всех сотрудников по всему миру, проводимый с конца февраля до начала марта 2021 года. Опрос Microsoft Return to Workplace был направлен более чем 104 000 сотрудников, с 49 485 ответами, представляющими 25 стран, находящихся на ранних этапах открытия в июне 2021 года.