Перевод статьи After HR…

Автор статьи John Sullivan - часто выдает провокативные и интересные статьи. Читайте другие его статьи.

1. Уроки управления талантами от Apple: кейсы от самой дорогой компании Мира
2. Почему вы не можете устроиться на работу: рекрутинг в цифрах
3. Как Google стал №3 в списке самых дорогих компаний Мира, используя People Analytics
4. Программа трудоустройства друзей (Buddy Hiring) привлекает, удерживает и повышает производительность

После HR....

Ковид загнал HR в смертельную спираль, поэтому HR-отдел должен перейти в офис COO (chief operating officer — главный операционный директор, аналог исполнительного директора в России; один из руководителей, отвечающий за повседневные операции, текущую деятельность корпорации под надзором генерального директора (CEO) и/или совета директоров).

Предупреждение: имейте в виду ... нормальное никогда не вернется. Любые вопросы?

HR идет по пути додо, секретарского пула, факсимильного аппарата и туристического агентства. Поэтому, если вы работаете в корпоративном отделе кадров, вы должны понимать, что пора начинать планировать новую карьеру. HR настолько медленно изобретали себя заново на протяжении десятилетий, что вряд ли у него будет еще один шанс избежать исчезновения в истории в ближайшие несколько лет. Потому что (перефразируя Джека Уэлча) как сейчас, так и в будущем, «скорость изменений в компании (и в деловом мире) будет намного быстрее, чем скорость изменений HR, что ее конец близок!»

Часть I - Почему нельзя зафиксировать модель управления HR - 5 основных причин

В будущем кадровую службу придется закрыть, а всю работу по управлению талантами нужно будет передать в офис главного операционного директора. Вот пять основных причин, почему.

1. На протяжении десятилетий HR был сосредоточен на неправильных вещах - для руководителей компаний очевидно, что HR на стратегическом уровне был в основном сосредоточен на «политических вещах». Например, «занять место за столом» и отчитаться перед высшим руководителем. Этот «неправильный фокус» означает, что большинство текущих HR-функций по-прежнему не имеют независимых и отдельно финансируемых подфункций для наиболее важного вывода талантов - производительности труда. К сожалению, это также цель, которую HR редко ставит или измеряет. После пандемии я также хотел бы отметить, что большинство организаций «испытали чистое снижение производительности». В большинстве случаев также необходима отдельная подфункция для увеличения инноваций с помощью методов управления талантами.
2. HR потерпел неудачу в критически важных сферах воздействия на бизнес - в течение многих лет генеральные директора считали управление талантами своей внутренней проблемной областью №1. И все же HR почти в каждой компании не смогли решить свои проблемы. Так что, на мой взгляд, HR пора признать поражение во многих стратегических областях талантов, в том числе: достижение разнообразных целей при найме и вовлечении, установление процессов оценки эффективности и управления производительностью, укрепление лидерских позиций, прямое влияние на инновации, а также привлечение и удержание достаточного количества квалифицированных специалистов. И самая большая неудача была связана с планированием кадровых ресурсов, которое сейчас особенно важно в постоянно меняющемся мире.
3. В мире технологий HR по-прежнему уделяет повышенное внимание штатным сотрудникам - в современном мире, где буквально более половины всей «работы» уже выполняется лицами, не являющимися сотрудниками (то есть программными приложениями, алгоритмами, оборудованием, роботами и т. Д. аутсорсинг и подрядчики). Как бы глупо это ни звучало вначале, в течение нескольких лет для HR было огромной ошибкой сосредотачиваться только «на людях» как на штатных сотрудниках в течение нескольких лет. Теперь есть несколько способов выполнить работу. К сожалению, для нынешних руководителей отдела кадров практически невозможно окончательно признать, что быть «более человечным» и «защитником сотрудников» для сотрудников, работающих полный рабочий день (что является ролью профсоюзов), теперь является серьезной и дорогостоящей ошибкой. Сейчас мы живем в то время, когда все «новые рабочие решения» должны в равной степени учитывать всех возможных сотрудников, лиц, не являющихся сотрудниками, и технологические решения.
4. Пандемия смягчила HR и сместила акцент в сторону патернализма. Одно исследование, к сожалению, показало, что для HR «благополучие сотрудников сейчас примерно вдвое важнее… чем поддержание и оптимизация производительности и производительности». Очевидно, что пандемия больше всего расстроила HR. Так что теперь вместо того, чтобы сосредотачиваться на корпоративных бизнес-целях, таких как производительность труда, скорость и инновации. Пандемия подтолкнула HR сделать явный сдвиг в сторону того, что в конечном итоге может привести к созданию «Корпорации няней». Этот патерналистский подход «Большого брата» пытается решить почти все проблемы сотрудников внутри и вне работы. Таким образом, вместо того, чтобы позволить сотрудникам компании стать самодостаточными и самодостаточными, патернализм сводит к минимуму обучение сотрудников на невзгодах, стрессе, принятии рисков и неудач. В настоящее время HR сознательно «ослабляет своих сотрудников» и делает их излишне зависимыми, обеспечивая чрезмерно высокий уровень поддержки сотрудников в новых областях, которых раньше избегали. Эти области теперь включают финансовое здоровье (хотите ли вы, чтобы ваш работодатель знал о вашем финансовом положении). Другие недавние патерналистские области включали благополучие, психическое здоровье, гендерные местоимения, ожирение, культурные нагрузки, счастье и потребности сотрудников в уходе. К сожалению, поддержка каждого аспекта жизни сотрудника снижает его способность справляться со многими предстоящими сложными и непредсказуемыми проблемами, с которыми они столкнутся на своей работе. Я предсказываю, что эти ошибочные попытки приведут к обратным результатам, когда они вызовут опасения чрезмерного корпоративного контроля, золотых наручников и вторжения в частную жизнь сотрудников.
5. Многие специалисты по персоналу не обладают возможностями, необходимыми для постпандемического мира, потому что у большинства из тех, кто сейчас работает в сфере управления персоналом, нет необходимого мышления, делового опыта или возникающих требуемых навыков. Всю работу по управлению талантами, которую необходимо выполнить, вскоре придется передать в офис главного операционного директора.

Часть II - Почему COO должен владеть функцией управления талантами - 5 основных причин

На мой взгляд, пора осознать, что у HR было по крайней мере четыре десятилетия, чтобы все исправить. И учитывая обилие комментариев «почему мы ненавидим HR», которые можно легко найти в Интернете. На мой взгляд, пришло время специалистам по персоналу быть благодарными за свои возможности. А затем милостиво уйти с дороги без ожидаемого сопротивления и нытья. Ниже вы найдете пять основных причин, по которым в офисе главного операционного директора появятся новые функции управления талантами. Также важно отметить, что любая другая корпоративная накладная или административная функция столкнется с аналогичным давлением, чтобы доказать свою рентабельность. Или быть устраненным, отданным на аутсорсинг или замененным технологиями.

1. Некоторые операционные директора уже занимаются управлением талантами - уже есть некоторые прецеденты и уроки, которые следует усвоить, поскольку 14% HR-функций уже подчиняются главному операционному директору / генеральному директору. И очевидно, что многие малые предприятия работают быстрее и гибче, потому что у них даже нет отдельной HR-функции.
2. COO может владеть столом - когда вы работаете с COO, у вас уже есть место за столом. Главный операционный директор часто занимает второе или третье место в организационной структуре. Таким образом, у них уже есть постоянный доступ как к высшим руководителям, так и ко всем генеральным менеджерам. И, конечно же, главный операционный директор будет первым, кто поймет, что управление талантами часто является самой большой областью корпоративных расходов. Организации могут тратить до 70% всех корпоративных переменных затрат на совокупные затраты на персонал и рабочую силу. Таким образом, не имеет смысла, чтобы область самых высоких корпоративных расходов принадлежала и управлялась административным персоналом с менталитетом сокращения затрат. Еще одно преимущество работы под управлением главного операционного директора заключается в том, что они контролируют огромные бюджеты, поэтому можно легко найти дополнительные деньги для новых инициатив в области талантов. Кстати, офис финансового директора не является подходящим местом для размещения талантов, потому что он также ориентирован на сокращение затрат, а не на улучшение бизнес-результатов за счет эффективного управления талантами.
3. Офис главного операционного директора напрямую испытывает боль от слабого управления талантами - если взглянуть на проблемы с талантами непредвзято. Вы обнаружите, что эти проблемы управления талантами в первую очередь связаны с эксплуатационными проблемами, а не с административными или накладными расходами. И поскольку главный операционный директор отвечает за операции, он будет уделять больше внимания этим проблемам управления талантами. Кроме того, сотрудники главного операционного директора и те, кому удается ежедневно испытывать прямую неизгладимую боль от слабого управления талантами (у них есть шансы на успех), будет больше ощущения срочности и меньшей терпимости к задержкам или неудачам. И, наконец, поскольку сотрудники главного операционного директора «ближе к проблеме», чем HR, они с большей вероятностью найдут талантливые решения, которые точно соответствуют ситуации.
4. Персонал главного операционного директора уже полагается на данные для принятия стратегических решений - каждая область в офисе операционного директора уже много лет использует данные для принятия важных решений. Кроме того, поскольку они уже ориентированы на будущее, вы можете быть уверены, что они будут использовать прогнозные показатели, которые позволят им полностью избежать или свести к минимуму некоторые проблемы с талантами, прежде чем они выйдут из-под контроля. Кроме того, поскольку большинство сотрудников главного операционного директора имеют коммерческое или техническое образование, они уже знают (гораздо больше, чем HR) передовые подходы к использованию данных для улучшения процессов управления талантами.
5. Офис главного операционного директора регулярно использует эффективные бизнес-инструменты, потому что они ежедневно решают сложные операционные проблемы на несколько миллионов долларов. Эти операционные профессионалы имеют доступ и имеют опыт использования передовых бизнес-инструментов, которые редко используются в HR. Эти мощные инструменты включают анализ отказов и первопричин для выявления причинных факторов. У большинства операционных директоров уже есть официальный процесс обмена передовым опытом, которого нет у HR. У них также будет процесс конкурентного анализа, и они уже регулярно прогнозируют целых 18 месяцев. А поскольку они обладают обширным опытом и инструментами в области CRM и цепочки поставок, их можно легко адаптировать для создания цепочек кадров.

Часть III - Определение элементов «консультирования по вопросам продуктивности» - 5 основных элементов

Эта новая область управления талантами под управлением главного операционного директора, вероятно, будет называться «консультирование по вопросам продуктивности» (также известное как PC). Консультации по продуктивности имени подчеркнут свою главную роль в предоставлении советов и инструментов, которые позволят каждому менеджеру повысить продуктивность своей команды. Этот расширенный совет, вероятно, будет сосредоточен на показателях набора, удержания, развития, внутреннего перемещения и эффективности талантов. PC будет предлагать каждому менеджеру советы по талантам от людей и доступ к различным телефонным приложениям самообслуживания для управления талантами (которые будут сопровождать пользователей на каждом этапе). Некоторые ключевые характеристики новой функции Консультации по продуктивности, вероятно, будут включать.

1. PC будет ориентирован исключительно на результаты бизнеса - в рамках функции PC; Успех талантов не будет измеряться по усилиям, затратам или устойчивому прогрессу. Вместо этого успех различных компонентов найма, удержания, развития и т. Д. Будет измеряться экономической ценностью воздействия на бизнес и полученными результатами. И, конечно же, функция PC будет на 100% подотчетной и прозрачной.
2. Адаптивность и скорость будут важными возможностями, потому что мир бизнеса и управления талантами будет по-прежнему очень нестабильным. Каждая отдельная программа и процесс консультирования по вопросам продуктивности должны обладать каждой из этих важнейших стратегических возможностей. Эти фундаментальные возможности начнутся со скорости. Таким образом, вместо того, чтобы использовать традиционный подход «готовность / цель / огонь», который используется в HR. Излюбленный подход PC для увеличения скорости будет готов / запускаться /, а затем быстро настраиваться, чтобы поддерживать скорость в рамках функций таланта. Особое внимание будет уделяться сотрудничеству и устранению разрозненности, политики и построению отношений исключительно для того, чтобы заручиться поддержкой позиции, не подкрепленной данными. Дополнительные возможности PC Foundation включают адаптируемость, маневренность, глобальные возможности, устойчивость, наращивание потенциала сотрудников и конкурентное преимущество.
3. PC будет активно расставлять приоритеты, а не относиться ко всем в каждой программе одинаково. PC будет использовать данные для расстановки приоритетов. Это означает сосредоточение большинства ресурсов и лучших консультантов на высокоэффективных должностях, менеджерах, сотрудниках, а также лучших исполнителях и новаторах. Прямая помощь менеджерам, сотрудникам, клиентам и акционерам будет основным направлением работы PC. Прежний акцент HR на промежуточных показателях прогресса, таких как вовлеченность и удовлетворенность сотрудников, будет намеренно уменьшен, чтобы сосредоточиться на повышении производительности и бизнес-результатах. Соблюдение правовых норм не будет проигнорировано, но будет принято большее количество приемлемых рассчитанных рисков.
4. Команда PC будет давать советы с помощью консультантов по талантам - консультации по вопросам продуктивности персонала, предоставляемые менеджерам, будут осуществляться через «консультантов по талантам». У кого будет более широкий набор навыков и инструментов, чем у функционального персонала отдела кадров, который работал исключительно в одной функциональной области. Их возможности и опыт позволят им рассмотреть самый широкий спектр кадровых решений, прежде чем давать свои окончательные рекомендации. Эти консультанты по талантам будут принимать все решения на основе данных. У них также будет доступ к множеству технологических инструментов, включая искусственный интеллект, корреляции, а также прогнозные и предписывающие показатели. Вместе эти инструменты предоставят команде PC возможность предупреждать отдельных менеджеров до того, как возникнет проблема. И это становится большой проблемой.
5. Не меньшее внимание будет уделяться решениям, не связанным с сотрудниками - команда PC будет уделять особое внимание выполнению новой работы с несколькими дополнительными постоянными сотрудниками. Это означает, что всякий раз, когда принимается решение о том, как должна быть выполнена новая работа, консультант по талантам будет использовать объективные и основанные на данных критерии для определения того, когда варианты программного обеспечения, робототехники или аутсорсинга являются лучшим долгосрочным выбором по сравнению с заменой или наймом новых сотрудников, работающих полный рабочий день. сотрудники.

Финальные мысли

Нравится вам это или нет, но специалисты по HR должны понимать, что занавес над HR медленно закрывается как служебная функция. Этот упадок будет еще больше ускоряться по мере того, как все более старшие руководители осознают, что они больше не могут применять «решение 20-го века» (нынешний HR) к уникальным проблемам управления талантами 21-го века. И, наконец, специалисты по персоналу должны быть особенно осведомлены о том, что прошло время для попыток заново изобрести или трансформировать HR. Поэтому им следует немедленно начать подготовку к этому переходу, потому что большинство из них даже не будут рассматриваться для работы в команде главного операционного директора.