Перевод статьи Why Employees Don’t Share Knowledge with Each Other нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Очень хорошее обсуждение темы вовлеченности персонала с сайта hrmagazine.co.uk
Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте). Читайте другие переводы Регины
В чем причина такого расчетливого поведения? Наше исследование, опубликованное в Journal of Organizational Behavior, показало, что способ проектирования рабочих мест может влиять на то, делятся сотрудники знаниями или скрывают их от своих коллег. В частности, мы обнаружили, что более когнитивно сложные виды работ, когда людям нужно обрабатывать немалые объемы информации и решать сложные задачи, как правило, лучше способствуют обмену знаниями, так же как и работы, предполагающие больше автономности. Сосредоточившись на этих аспектах работы, менеджеры могут побудить сотрудников больше делиться информацией и меньше ее скрывать.
Мы получили эти результаты из двух исследований, собрав данные из выборки 394 сотрудников умственного труда в различных организациях Австралии и 195 сотрудников китайской издательской компании. Мы спросили участников о том, насколько когнитивно требовательна их работа, насколько они самостоятельны, и насколько их коллеги полагаются на них в своей работе. Также мы спросили об их мотивации делиться знаниями с другими. Несколько месяцев спустя мы попросили их сообщить, как часто они делились своими знаниями с коллегами, и насколько полезными были эти знания. Мы также спросили их, как часто они скрывают знания от своих коллег.
Наш анализ позволил сделать три основных вывода. Во-первых, люди делятся знаниями и скрывают их по разным причинам. Во-вторых, как упоминалось выше, они более мотивированы делиться, когда работа требует умственных усилий и предполагает больше самостоятельности. В-третьих, сотрудники склонны скрывать знания, когда думают, что коллеги слишком полагаются на них. Давайте пройдемся по каждому пункту.
Значит, давление на людей с целью заставить их делиться знаниями работает не слишком хорошо по сравнению с тем, чтобы показать им ценность обмена знаниями. Если сотрудники не понимают важность обмена знаниями для достижения целей организации, они будут менее склонны делиться знаниями. А если работников заставлять делиться тем, что они знают, это может привести к неприятным последствиям. Если они боятся потерять конкурентное преимущество, они могут еще более неохотно раскрывать информацию. Интересно, что в китайской выборке контролируемая мотивация была связана с более частым обменом знаниями, но полезность этих знаний была небольшая.
Кроме вопросов респондентам о том, как они делятся своими знаниями и скрывают их от коллег, мы спросили, зависят ли от них работа коллег. Мы ожидали, что респонденты будут воспринимать своих коллег как зависимых от них, что они будут охотно делиться своими знаниями и менее склонны скрывать их.
К нашему большому удивлению, мы обнаружили обратное. Когда люди понимали, что другие зависят от них, они чувствовали себя вынужденными делиться своими знаниями (контролируемая мотивация), и это, в свою очередь, способствовало сокрытию знаний. Возможно, это связано с тем, что частые обращения коллег требовали больших временных затрат, а это довольно редкий товар в наши дни. Люди часто предпочитают ставить свои собственные задачи выше обмена знаниями, и даже делают вид, что не владеют запрашиваемой информацией.
Как и любое исследование, наше имеет недостатки. Во-первых, мы не рассматривали природу знаний, которыми делятся участники исследований. Можно утверждать, что если сотрудникам нравиться делиться знаниями (независимая мотивация), это может привести к тому, что они будут делиться больше «молчаливыми» знаниями (это инсайдерское ноу-хау, которое сложнее записывать и передавать) вместо явной информации (более четкая информация как из учебника). Во-вторых, наши данные ограничивались самоотчетами сотрудников. Было бы неплохо, если бы будущие исследования могли собрать дополнительные данные, такие как отчеты коллег о том, чем с ними делятся, насколько это полезно, а если они получали отказ, то почему.
Эффективный обмен знаниями имеет важное значение для всех организаций, тем не менее, многие из них увлечены борьбой за привлечение сотрудников. Наши результаты показывают, что если руководители хотят больше поощрять обмен информацией, им нужно выстраивать работу так, чтобы люди хотели обсуждать то, что им известно.
Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте). Читайте другие переводы Регины
- 20 работающих идей признания сотрудников (recognition)
- Сравнение уровней вовлеченности персонала по всему миру
- Упущенные факторы благополучия сотрудников (employee well-being)
- Несколько идей о персонализации в HR
- Вовлеченность персонала – факт или фикция?
- Совместное обучение (Collaborative Learning) стало важнее, чем когда-либо
- Работать совместно, но не вместе (working at google)
- Исследование вовлеченности персонала разрушает культуру вашей компании
Почему сотрудники не делятся знаниями друг с другом
Компании хотят, чтобы их сотрудники делились своими знаниями. Ведь по данным исследований, это приводит к росту креативности, нововведениям и большей производительности как отдельно взятого человека, так и команды и организации. Однако, несмотря на попытки поощрять обмен знаниями (вспомните о тех же open-офисах), многие сотрудники предпочитают скрывать их. Это явление известно как накопление или сокрытие знаний. Сотрудники могут притворяться недалекими, делать вид, что ничего не знают, обещать поделиться чем-то, но никогда этого не делать, или говорить людям, что не могут делиться, тогда как на самом деле могли бы.В чем причина такого расчетливого поведения? Наше исследование, опубликованное в Journal of Organizational Behavior, показало, что способ проектирования рабочих мест может влиять на то, делятся сотрудники знаниями или скрывают их от своих коллег. В частности, мы обнаружили, что более когнитивно сложные виды работ, когда людям нужно обрабатывать немалые объемы информации и решать сложные задачи, как правило, лучше способствуют обмену знаниями, так же как и работы, предполагающие больше автономности. Сосредоточившись на этих аспектах работы, менеджеры могут побудить сотрудников больше делиться информацией и меньше ее скрывать.
Мы получили эти результаты из двух исследований, собрав данные из выборки 394 сотрудников умственного труда в различных организациях Австралии и 195 сотрудников китайской издательской компании. Мы спросили участников о том, насколько когнитивно требовательна их работа, насколько они самостоятельны, и насколько их коллеги полагаются на них в своей работе. Также мы спросили об их мотивации делиться знаниями с другими. Несколько месяцев спустя мы попросили их сообщить, как часто они делились своими знаниями с коллегами, и насколько полезными были эти знания. Мы также спросили их, как часто они скрывают знания от своих коллег.
Наш анализ позволил сделать три основных вывода. Во-первых, люди делятся знаниями и скрывают их по разным причинам. Во-вторых, как упоминалось выше, они более мотивированы делиться, когда работа требует умственных усилий и предполагает больше самостоятельности. В-третьих, сотрудники склонны скрывать знания, когда думают, что коллеги слишком полагаются на них. Давайте пройдемся по каждому пункту.
Что мотивирует людей делиться знаниями или скрывать их?
Когда мы анализировали данные по этой проблеме, то разделили ответы на «независимую мотивацию» (делать что-то, потому что это значимо или приятно) и «контролируемую мотивацию» (делать что-то ради поощрения или избегания наказания). Результаты показали, что обмен знаниями более вероятен, когда сотрудники имеют независимую мотивацию (например, они согласны с утверждением: «Важно делиться с коллегами тем, что я знаю»). Напротив, люди с большей вероятностью скрывают свои знания, когда их мотивация подвергается внешнему давлению («Я не хочу, чтобы меня критиковали» или «Я могу потерять работу»).Значит, давление на людей с целью заставить их делиться знаниями работает не слишком хорошо по сравнению с тем, чтобы показать им ценность обмена знаниями. Если сотрудники не понимают важность обмена знаниями для достижения целей организации, они будут менее склонны делиться знаниями. А если работников заставлять делиться тем, что они знают, это может привести к неприятным последствиям. Если они боятся потерять конкурентное преимущество, они могут еще более неохотно раскрывать информацию. Интересно, что в китайской выборке контролируемая мотивация была связана с более частым обменом знаниями, но полезность этих знаний была небольшая.
Какой тип работы способствует обмену знаниями или их сокрытию?
Поскольку работа, связанная с умственными затратами, может быть более интересной и вдохновляющей, а также более трудной и напряженной, мы ожидали, что люди будут получать больше удовольствия от обмена информацией и ощущать большую потребность в обмене. Так же как из-за того, что при большей самостоятельности работа становится более значимой, мы ожидали увидеть такую же склонность к обмену. Наши результаты подтвердили ожидания. Когда работа связана с высокими когнитивными требованиями и самостоятельностью, люди чаще делятся полезными знаниями. Так было и у австралийских, и у китайских работников умственного труда.Что происходит, когда люди зависят от вас?
Работа со знаниями в основном опирается на материальные и нематериальные знания (например, данные и ноу-хау), которыми владеют различные люди в организации. Это создает взаимозависимости между сотрудниками. Так, один человек может нуждаться в информации с различных сторон, чтобы иметь возможность завершить свою работу эффективно. Если вы полагаетесь на знания своих коллег, то более вероятно будете так же делиться своими знаниями с ними.Кроме вопросов респондентам о том, как они делятся своими знаниями и скрывают их от коллег, мы спросили, зависят ли от них работа коллег. Мы ожидали, что респонденты будут воспринимать своих коллег как зависимых от них, что они будут охотно делиться своими знаниями и менее склонны скрывать их.
К нашему большому удивлению, мы обнаружили обратное. Когда люди понимали, что другие зависят от них, они чувствовали себя вынужденными делиться своими знаниями (контролируемая мотивация), и это, в свою очередь, способствовало сокрытию знаний. Возможно, это связано с тем, что частые обращения коллег требовали больших временных затрат, а это довольно редкий товар в наши дни. Люди часто предпочитают ставить свои собственные задачи выше обмена знаниями, и даже делают вид, что не владеют запрашиваемой информацией.
Как и любое исследование, наше имеет недостатки. Во-первых, мы не рассматривали природу знаний, которыми делятся участники исследований. Можно утверждать, что если сотрудникам нравиться делиться знаниями (независимая мотивация), это может привести к тому, что они будут делиться больше «молчаливыми» знаниями (это инсайдерское ноу-хау, которое сложнее записывать и передавать) вместо явной информации (более четкая информация как из учебника). Во-вторых, наши данные ограничивались самоотчетами сотрудников. Было бы неплохо, если бы будущие исследования могли собрать дополнительные данные, такие как отчеты коллег о том, чем с ними делятся, насколько это полезно, а если они получали отказ, то почему.
Эффективный обмен знаниями имеет важное значение для всех организаций, тем не менее, многие из них увлечены борьбой за привлечение сотрудников. Наши результаты показывают, что если руководители хотят больше поощрять обмен информацией, им нужно выстраивать работу так, чтобы люди хотели обсуждать то, что им известно.
__________________________________________________________
мы в фейсбуке, телеграмме и вконтакте
мы в фейсбуке, телеграмме и вконтакте
Комментариев нет:
Отправить комментарий