Исследование вовлеченности персонала разрушает культуру вашей компании

Перевод статьи Your employment engagement survey is destroying your company’s culture  нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор статьи Ласло Бок, не особо нуждается в представлении, он покинул Google, занялся своим проектом по вовлеченности, см
Вовлеченность персонала 3.0: Humu запускает Nudge Engine («инструмент подталкивания»)
Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте). Это вторая статья Регины в нашем блоге. См. также
20 работающих идей признания сотрудников (recognition)

Итак,

Исследование вовлеченности персонала разрушает культуру вашей компании

Четыре способа убедиться, что ваши попытки получить от сотрудников обратную связь не выйдут боком.
Достаточно всего лишь одного исследования вовлеченности, чтобы разрушать культуру, над созданием которой вы работали годами. Я видел, как это происходит во многих организациях, в том числе тех, где работал сам. Руководство компаний

исходит из лучших побуждений: увеличить счастье, благополучие и вовлеченность персонала. В их представлении лучше всего начать с того, чтобы узнать у сотрудников, что идет хорошо, а что требует внимания.

И тут они совершают роковую ошибку

Они тратят бесчисленное количество времени и миллионы долларов на исследование вовлеченности, которое абсолютно не в состоянии измерить то, что действительно важно. Они просят сотрудников тратить драгоценное время на обратную связь, что обходится еще дороже. После таких огромных инвестиций руководство получает в лучшем случае графики и срезы, вызывающие лишь новые вопросы. Эти руководители застревают – они не могут что-либо предпринять и оказываются не в силах изменить то, что больше всего волнует их сотрудников.
Такая беспомощность может показаться несущественной. Но она разрушает культуру вашей компании в один момент. Вы, спрашивая чье-то мнение касаемо работы или того, что человек хочет на ужин, подразумеваете, что вам это небезразлично, и создаете ожидание, что за ответом последуют какие-то действия с вашей стороны. Как минимум, попросив обратную связь, вы неявно обещаете воздать ей должное.
 Если вы не реагируете на важные проблемы, о которых заявили ваши люди, культура вашей компании не остается прежней. Она становится все хуже и хуже. Безрезультатность приводит к апатии и недовольству. Зачем высказываться, если это ничего не изменит? Зачем стараться для организации, которая отвергает вас? Исследование вовлеченности, призванное улучшить культуру компании, вместо этого разрушает моральный дух и мотивацию.
Я наблюдаю это сейчас в компаниях, с которыми мы общаемся в Humu. Сотрудников попросили высказаться, но они не чувствуют, что их услышали. И им обидно. И этот корпоративный стандарт молчания и бездействия вызывает опасное недовольство. Не сумев ничего изменить, руководители выбрасывают на ветер огромные ресурсы и что еще хуже, они активно демонстрируют сотрудникам, что их время не ценится, а отклики бесполезны.
Но так быть не должно. В Humu мы разработали решение, которое автоматизирует действия в больших масштабах. Однако компании любой величины могут внести простые корректировки в свое представление об измерении и изменениях, что принесет пользу в будущем всем.

Исследуйте то, что важно

 Большинство исследований опыта или вовлеченности персонала, которые я проводил, будь они внутренними или от поставщика, превращаются в длинный список вопросов. У каждого руководителя есть свое любимое направление для измерения. Это делает исследование раздутым, а конкретные действия – невозможными.  Принимая решение о предметах исследования (или об исключении таковых), спросите себя: что бы мы предприняли сразу же, если бы этот пункт получил низкую оценку? Если нечего предпринять, значит, исследуется не то что действительно важно.

Подведите черту и примите обязательства

Когда ваши люди тратят свое время на обратную связь, поблагодарите их, сразу же. Руководители, которые признают ценность мнения членов команды, делятся своими выводами, и, что более важно, обязуются принять меры, – способствуют тому, чтобы сотрудники чувствовали себя замеченными и удовлетворенными. Более того, эти обязательства становятся принудительной задачей для конкретных действий руководства. Это подводит меня к следующему пункту.

Делайте хоть что-нибудь

Реагируйте на отзывы вашей команды, и если ваше исследование представляет результаты с разбивкой по менеджерам, просите их делать то же самое. Сообщайте о каждом изменении: всему персоналу, на совещаниях команды, на стендах, по электронной почте, хоть почтовым голубем. Пусть сотрудники понимают, что их услышали и что-то будет сделано. Не хотите привлекать внимание к негативу? Сначала отметьте хорошее, а потом расскажите людям, что вы улучшили.

Обратная связь важна также как кислород

Не позволяйте опросам быть единственным местом, где сотрудники могут выразить свое ценное мнение. Поощряйте сотрудников за предложения по решению проблем по мере их возникновения и просите менеджеров делать то же самое. Предлагайте вопросы для обсуждения на собраниях, поощряйте открытые дискуссии на командных встречах и задавайте конкретные вопросы («Какие два изменения помогут вам сделать вашу работу лучше?»). Откуда бы ни исходила обратная связь, сила в том, чтобы связать какое-либо действие с ее источником.
 Следует ли ваша организация этим правилам? Если нет – рискуете попасть в ловушку бездействия. Объедините усилия лидеров, чтобы поразмышлять о том, как создать культуру, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя услышанными и оцененными. И убедитесь, что ваши усилия не разрушают культуру, которую вы выстраивали годами.
Об авторе: Laszlo Bock, глава Humu – компании, которая помогает работать эффективнее с помощью науки, машинного обучения и немного любви. Является автором Work Rules! и бывшим вице-президентом по управлению персоналом в Google.

__________________________________________________________

мы в фейсбуке, телеграмме и вконтакте