Вовлеченность сотрудников 3.0 - от обратной связи к действию

Перевод статьи Employee Engagement 3.0 – From Feedback to Action в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Перевод сделала Ляйсан Хазипова (ссылка на профиль ВКонтакте - добавляйтесь в друзья!), студент магистерской программы HR-аналитики Татнефти (см. В России появилась первая магистерская программа "HR-аналитика"!). Это первый перевод Ляйсан в нашем блоге.

Итак,

Вовлеченность сотрудников 3,0 - от обратной связи к действию

Как я уже писал в статье «Обратная связь – способ убить» (Feedback is the Killer App»), которое дает сотрудникам возможность выражать свое мнение, изменило мир управления. Руководители и лидеры бизнеса во всем мире теперь оцениваются по их способности сохранять сотрудников счастливыми.
И этому есть веская причина. Как отмечалось в известном исследовании «Цепочка прибыли от услуг» десять лет назад, опыт сотрудников напрямую связан с удовлетворенностью клиентов. Когда сотрудники довольны, они создают лучшие продукты, больше внедряют инновации и проводят больше времени с клиентами. Мы все знаем это по нашим временам в самолетах, в продуктовых магазинах, в кабинете врача и почти с каждой покупкой, которую мы делаем.
Экономически потребность в привлечении сотрудников ускорилась благодаря массовым изменениям в бизнес-моделях. В то время как компании безумно пытаются строить цифровые платформы вокруг своих предложений, процентная доля стоимости бизнеса, направляемая на услуги, стремительно растет. Сегодня более 85% оценки фондового рынка США основано на нематериальных активах, и все они связаны с людьми (интеллектуальная собственность, услуги, бренд, лояльность клиентов).
Каждая компания это работа с людьми. Поэтому, если вы хотите, чтобы ваши клиенты были счастливы, вам нужно, чтобы ваши сотрудники были счастливы.

Построение обратной связи Культура и архитектура

Как вы строите компанию, которая слушает?

Раскрытие обратной связи является культурной и технической проблемой. С одной стороны, вы должны создать культуру управления, которая позволит людям чувствовать себя в безопасности и комфортно говорить о том, что у них на уме. И это сложнее, чем кажется: мы не хотим, чтобы люди просто жаловались, мы хотим, чтобы они давали друг другу конструктивные отзывы, предлагали советы по развитию и обменивались непредвзятой информацией, которая помогает менеджерам улучшить рабочее место.

В Netflix, где я обсуждал это с CHRO - заместителем директора по управлению персоналом несколько лет назад, девизом «не говори ничего онлайн, что бы ты не говорил лицом к лицу». Компания процветает честно, и все знают, что нормально говорить, что нужно сказать.

В Патагонии (Patagonia) декан Картер CHRO сказал мне, что понадобилось несколько лет, чтобы получить обратную связь. В первый год они создавали процесс представления, основанный на обратной связи, люди нервничали, когда высказывались; Второй год, когда люди чувствовали себя в безопасности, программа действительно взлетела.

В Книге  Рэя Далио Принципы   (где он описывает, почему и как он придумал «радикальную прозрачность» как философию управления), он описывает, как его компания автоматизировала обратную связь и даже измеряет «надежность» и «авторитет» каждого человека, чтобы оценить некоторых людей как более «влиятельных». " чем другие.

В IBM и других технологических компаниях такие инструменты, как Slack (профессиональное онлайн сообщество) и онлайн-сообщества, позволяют людям открыто обсуждать проблемы по всему миру. Диана Джерсон, директор по связям с общественностью IBM, сказала мне, что она почти сразу может почувствовать, когда в IBM возникают проблемы с жалобами или проблемами управления, потому что эти разговоры открыты и их легко увидеть. В течение многих лет в Amazone была система обратной связи «всегда на связи» (“always-on”), которая   стала довольно известной   в ее способности видеть проблемы.

Учитывая то, что происходит с социальными сетями сегодня, вы можете беспокоиться об открытии этого канала, но позвольте мне заверить вас, что это очень позитивная вещь. Каждая компания, котораясоздала более открытую культуру, говорила мне, что она была позитивной, и теперь у нас есть инструменты, чтобы упростить ее.

Это было путешествие. Когда я начал изучать эту область десять лет назад, я обнаружил, что более 60% компаний вообще не опрашивали своих сотрудников, а те, которые делали это, делали это только один раз в год. Сегодня компании часто используют импульсные опросы, чтобы регулярно прислушиваться к своим сотрудникам (на рынке существуют сотни инструментов, которые делают это), и данные почти сразу возвращаются линейным менеджерам. Нам не нужны консультанты по персоналу для «анализа» или «чистки» данных в первую очередь.

Например, в рабочий день компания теперь задает всем сотрудникам один вопрос каждую неделю, и результаты этих опросов передаются линейным менеджерам, чтобы они могли сразу же увидеть, стоит ли решать проблему, задолго до того, как она выйдет из-под контроля.

Создание архитектуры обратной связи

Прямо сейчас есть сотни инструментов, чтобы сделать это легко. ( Фактически, каждое программное обеспечение для управления персоналом теперь имеет функцию обратной связи, модуль регистрации или другой инструмент для опроса.)   SAP только что заплатила 8 миллиардов долларов за приобретение Qualtrics для создания решение CX (опыт работы с клиентами). Ultimate Software, Workday, Cornerstone, Oracle и ADP предлагают инструменты обратной связи и поставщиков услуг, таких как Glint,   CultureAmp , WillisTowersWatson, Peakon, Perceptyx, SurveyMonkey, Waggl, и сотни других предлагают эти системы. И каждый крупный поставщик программного обеспечения для управления эффективностью теперь включает «проверки» (отзывы), поэтому нет недостатка в инструментах для покупки.

Но когда вы посмотрите на эти инструменты, я думаю, что важно подумать об «архитектуре обратной связи» вашей компании, чтобы вы могли сгруппировать все эти отзывы в целом. Для этого требуется способность, которую Глинт называет «межпрограммным интеллектом», чтобы собрать все эти вещи в значимый набор результатов.

И, кстати, я знаю, что все эти инструменты начинают работать, потому что вовлеченность сотрудников увеличилась (по всем данным Glassdoor) на 8,7% за последние три года. И я верю, что это потому, что компании знают гораздо больше о потребностях своих сотрудников, чем когда-либо.

Но давайте перейдем к теме сбора данных и поговорим о том, что будет дальше. Хотя вашему отделу кадров, вероятно, нравится проводить опросы, большая проблема возникает, когда вы пытаетесь использовать данные: как мы можем получить все эти данные, чтобы изменить ситуацию?

Переход от обратной связи к действию: с менеджерами, часто в центре внимания

Индустрия вовлечения сотрудников началась как мир для статистиков и отраслевых психологов. У нас была специальная небольшая группа по кадрам, которая разработала эти опросы, проанализировала результаты и попыталась найти наиболее сильно коррелированные вопросы. Что ж, эти дни уже позади: у нас есть множество данных обратной связи (опросы и комментарии), и пришло время использовать все это.Таким образом, индустрия движется вперед.

Откуда мы знаем, какие вопросы задавать? И что мы делаем со всеми данными? Мы просто даем это менеджерам, чтобы обдумать, или мы можем сделать что-то более умное с этой информацией?

За годы обучения изучению вовлеченности сотрудников я обнаружил, что это действительно сложная проблема. Сотрудники имеют широкий спектр потребностей на работе, поэтому вы должны иметь широкий обзор. Модель, показанная ниже (которую я разработал на протяжении многих лет) пытается объединить ее.

Например, в некоторых группах менеджеры управляют своими командами на микроуровне, поэтому люди чувствуют себя безработными и разочарованными. В других люди не знают, за что они отвечают, поэтому они изо всех сил пытаются установить приоритеты. В других на рабочем месте отвлекает или шумит, поэтому люди не чувствуют, что они могут быть продуктивными. А в других люди не чувствуют, что могут продвинуться вперед, поэтому они чувствуют себя застрявшими на месте. В других компаниях сотрудники не доверяют руководству, и, как вы видите, этот список можно продолжать и продолжать.

Я предлагаю вам подумать об этом как о комплексной проблеме и привыкнуть к тому, что все эти вопросы важны. Вместо того, чтобы пытаться статистически сопоставить наиболее важные, позвольте вашим сотрудникам высказаться по всем этим темам. Они скажут вам, что имеет значение.

Помогая менеджерам принять меры

Что приводит нас туда, где мы сейчас находимся. Что мы делаем со всей этой информацией? Как мы используем эту информацию, чтобы помочь менеджерам и частным лицам улучшиться? Системы обратной связи должны стать более интеллектуальными и посылать действенные толчки, предупреждения, советы и советы лидерам и их командам.

Таблица ниже показывает вам, куда мы идем. Инструменты нового поколения теперь могут анализировать и интерпретировать все эти данные, а затем давать менеджерам конкретные действия, которые необходимо предпринять. В некотором смысле мы переходим от рынка обратной связи к рынку «развития менеджмента», где система становится настоящей «системой менеджмента», которая помогает нам постоянно совершенствоваться.

Несколько месяцев назад я писал об этой теме как   Я представил Humu (по ссылке - перевод в нашем блоге - Э.Б.) , компанию, которая пытается определить это новое пространство. Совсем недавно, однако, большое объявление от Glint (теперь часть LinkedIn), действительно привлекло мое внимание. Хотя я не хочу чрезмерно рекламировать компанию, я думаю, что она представляет новый способ мышления, который предсказывает, куда движется весь этот рынок.

Менеджер Консьерж: панель инструментов для облегчения управления

Видение Glint, которое я наблюдал в течение многих лет, заключается в том, что опросы по вовлечению и обратной связи важны, но   это действия, которые действительно имеют значение . У большинства компаний, участвующих в проекте, есть шаблоны «плана действий» в своих инструментах, но они действительно запаздывают в отчетах об опросах. Глинт идет намного дальше.

Рассмотрим важный вывод из исследования Хоторна, проведенного в Western Electric в 1920-х годах.«Эффект Хоторна», о котором многие из вас знают много, обнаружил, что, когда психологи включили свет на заводе, производительность возросла. Но затем, когда они выключили свет, он снова пошел вверх!

Результаты, которые   увлекательно читать,   привели к выводу, что это не освещение, которое действительно стимулировало вовлечение сотрудников , это «тот факт, что руководство уделяло внимание», и что «менеджеры делают   что-то   чтобы сделать работу лучше ».

Другими словами, если вы сможете попросить менеджеров прочитать результаты всех этих опросов и поговорить с ними о людях, то получатся положительные результаты.

Мотивация менеджеров принять меры

Итак, как мы можем сделать это? Как я описал выше, для этого требуется сочетание культуры и технологий. Во-первых, вам нужно убедиться, что старшие руководители заботятся, потому что, если менеджеры не верят, что они вознаграждены за заботу о сотрудниках, они просто не будут так думать. Но кактолько вы дойдете до этой точки, эти новые инструменты делают трансформационные вещи.

Например, в новой системе Glint данные опросов в режиме реального времени анализируются и агрегируются на инструментальной панели менеджера, а менеджерам даются очень конкретные планы действий. Эти планы просты и понятны, и когда менеджеры нажимают на них и отмечают, что они выполнены, система становится умнее и делает больше.

Планы действий принимают форму подталкиваний и предложений, и в будущих версиях менеджеры будут прямо указывать на видео с микрообучением и учебные курсы LinkedIn, которые помогут менеджерам действительно научиться работать лучше. Все это непосредственно нацелено на результаты опроса сотрудников и аналитический анализ, основанный на комментариях сотрудников.

Здесь используется довольно много технологий, и это выводит систему опросов далеко за пределы системы обратной связи в настоящую систему изменения поведения, основанную почти полностью на реальных данных. И, как вы можете себе представить, это решение со временем станет лучше, так как каждая рабочая группа получает больше результатов, а менеджеры видят влияние своих новых действий.

Glint провел исследование по этой теме самостоятельно, и компания обнаружила, что менеджеры, которые на самом деле используют свои планы действий, повышают уровень вовлеченности на 7%, а у тех, кто обсуждает это с сотрудниками, вероятность того, что команды будут активно задействованы, в 8 раз выше. Таким образом, эффект Хоторна работает, независимо от того, насколько «продуманными» могут быть эти планы действий.

Как вы делаете это на практике?

Вам нужен новый набор инструментов, чтобы все это произошло? Ну, во- первых, ответ «да»: эти новые инструменты действительно начинают развиваться, поэтому я предлагаю вам выйти за рамки «опросов» и искать системы, которые обеспечивают более действенную информацию для ваших команд. Но этот рынок еще молодой, и многие из вас могут быть новичками в опросах сотрудников или только сейчас начинают получать достаточно данных, чтобы все это произошло.

То , что я хотел бы предложить, что независимо от технологии вы покупаете, вы можете двигаться в этом направлении прямо сейчас. Если вы профессионал в области HR, подумайте об этой целой области как о проблеме «достижения результатов», а не о «сборе данных, чтобы увидеть, что происходит».

Рассмотрим процесс, который я покажу ниже . Сначала вам нужно получить данные обратной связи в месте, где вы можете их найти, и эту проблему вы можете решить с помощью инструментов. Далее вам нужен набор инструментальных панелей, собраний или мероприятий, которые вынуждают лидеров делиться мнениями людей. В-третьих, вы должны предоставить менеджерам инструменты, помогающие им решить, что делать, а в-четвертых, вы должны поощрить (или заставить) менеджеров рассказать о своем плане действий. А потом, конечно, подпитывайте это и посмотри, что получилось.

В то время как технологии здесь очень помогут, вы можете сделать это и вручную. В 1980-х годах в IBM мы делали все это с помощью «Ежегодного опроса мнений», программы принудительного шествия, которая заставляла всех линейных руководителей проходить эти этапы один раз в год. Это были месяцы усилий и множество пользовательских процессов, но сегодня вы можете сделать это самостоятельно.

Помните, что менеджеры не всегда знают , что делать

Когда мы переходим от «обратной связи к действию», я просто хочу напомнить вам еще одну вещь.Большинство из нас удивлены, узнав, что мы не совершенны в том, что мы делаем, и затем, когда мы получаем обратную связь, мы не уверены, что с этим делать. Поэтому в основе всего этого нам нужно дать лидерам набор советов, инструментов, предложений и даже тренеров, которые помогут им справиться с возникающими проблемами.

Как я сказал руководителям Glint, когда мы говорили обо всем этом, в конечном итоге они создают систему развития лидерских качеств нового поколения. Лидеры получают отзывы о том, что не работает, они получают советы о том, как их улучшить, а компания и их команда со временем становятся лучше. Это не инструмент взаимодействия с сотрудниками или обратной связи, это новая система управления, которая помогает лидерам на всех уровнях контролировать и улучшать показатели многими способами.

Помните также, что большая часть отзывов людей на работе касается не вас. Речь идет о работе, рабочем месте, системах и процессе. Сотрудники имеют жизненно важную и очень ценную информацию о том, что расстраивает их на работе (отсюда огромное развитие инструментов опыта сотрудников), поэтому помните, что кое-что, чему вы научитесь, - это простые вещи, которые просто нужно исправить. Если вы создадите культуру «размышлений» и «обзоров после действий» и «открытых обсуждений обратной связи»,вы начнете понимать, что это такое, и каждый сможет улучшить свое рабочее место.

В этом пространстве происходит намного больше, и мы создаем целый курс, чтобы помочь вам учиться. Но в то же время история проста. Пришло время перейти от «обратной связи к действию» во всей стратегии взаимодействия с сотрудниками и найти инструменты и контент, которые облегчат эту задачу. Культура важнее, чем когда-либо, но я рад сообщить, что инструменты, которые мы используем, становятся довольно захватывающими, и это будут делать рабочие места лучше с каждым днем.

__________________________________________________________

мы в фейсбуке, телеграмме и вконтакте