Результат через diversity

Перевод статьи Delivering through diversity  в рамках нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Это исследование McKinsey.
Перевод сделала Александра Багинская (по ссылке профиль с Линкедина). Александра родом с Украины, но живет и работает в Голландии. Рекомендую - вот из таких и надо набирать таланты.  Читайте другие статьи Александры у нас в блоге:

1. Как блокчейн повлияет на HR?
2. People Analytics 3.0
3. Джош Берсин. Переворот рынка HR технологий: 10 топ трендов 2018
4. Удержать или отпустить? Данные, на которые следует корректно реагировать, когда сотрудник увольняется
5. Соседство с лучшими сотрудниками может увеличить производительность

Также с Александрой мы работали над статьей Applying Survival Analysis to Reduce Employee Turnover: A Practical Case для западного сайта analyticsinhr.com.
В тему нынешней статьи: тема diversityочень горячая на Западе, но собственно исследований, показывающих связь diversity и результатов очень мало. Поэтому очень рад, что есть возможность показать такую статью. В свое время я заходил на тему diversity - см. Влияние гендера команды на успешность в игре ЧТО ГДЕ КОГДА. К сожалению, в России эта тема вообще валяется в пыли в стороне. Ну и тем не менее.

Результат через diversity 

Vivian Hunt, Lareina Yee, Sara Prince, and Sundiatu Dixon-Fyle
Наше последнее исследование подкрепляет связь между разнообразием и финансовыми показателями компании и предлагает способы разработки лучших стратегий включения для конкурентного преимущества.
Осознание бизнес кейса для включения и разнообразия (inclusion and diversity) сейчас на подъёме. Хотя начальным толчком для этих усилий является социальная справедливость, компании все больше рассматривают включение и разнообразие как источник конкурентного преимущества и особенно как главный двигатель роста. Но прогресс в этих инициативах диверсификации был медленным. И компании все еще не уверены в том, как они могут использовать разнообразие и включение наиболее эффективно для поддержки своих целей роста и создания ценности.
Наше наибольшее исследование разнообразия на рабочем месте Delivering through diversity, подтверждает мировую актуальность связи между разнообразием (в понимании большего соотношения женщин и этнически и культурно более смешанного руководящего состава больших компаний) и финансовыми результатами компании. Новый анализ охватывает наш отчет 2015  года Why diversity matters основываясь на увеличенном наборе данных более 1000 компаний в 12 странах и измеряя не только доходность (в определении заработка до уплаты процентов и налогов – earnings before interest and taxes / EBIT), но и более долгосрочное создание ценности (экономический доход – economic profit), исследуя разнообразие на разных уровнях организации, рассматривая более широкое понимание разнообразия (не только пол и этнос) и предлагая обзор лучших практик.

Разнообразие и финансовые результаты в 2017

В начальном исследовании, в котором использовались данные по разнообразию за 2014 год мы выявили, что компании в верхнем квартиле по гендерному разнообразию среди руководства имели на 15% выше вероятность доходности выше среднего, чем компании в четвертом квартиле. В нашем расширенном наборе данных за 2017 этот показатель вырос до 21% и продолжил быть статистически существенным. Результаты показали вероятность сверхдоходности 35% по EBIT в 2014 по сравнению с 33% в 2017, оба результата статистически существенны для этнического и культурного разнообразия.

Несколько других открытий относительно гендерного разнообразия, этнического разнообразия и разнообразия в мире также интересны.

Гендерное разнообразие

Гендерное разнообразие имеет связь и с прибыльностью, и с созданием ценности. В наших данных за 2017 год мы обнаружили позитивную корреляцию между гендерным разнообразием среди руководящего состава и обоими нашими показателями финансовой эффективности; компании верхнего квартиля в мировом гендерном разнообразии среди руководства показали 21% вероятности превзойти их ровесников по индустрии из нижнего квартиля по EBIT, а также у них 27% вероятности превосходства по долгосрочному созданию ценности при измерении экономического дохода (economic-profit, EP) (Рис. 2).

Рис 2 Гендерное разнообразие среди руководства имеет сильную корреляцию с доходностью и созданием ценности

Относительно гендерного разнообразия, управленческие команды показывают самую сильную корреляцию. Мы выявили, что гендерное разнообразие, особенно в руководящих командах, постоянно позитивно соотносится с более высокой доходностью в разных регионах в наших данных, подкрепляя роль, которую играют в финансовых результатах компании управленческие команды, принимающих большинство стратегических и операционных решений.
В руководящих командах более успешных компаний больше женщин на руководящих должностях (line roles) в сравнении с рядовыми должностями (staff roles). Мы протестировали гипотезу о том, что больше женщин на руководящих должностях ближе связано с финансовыми сверхрезультатами. Из исследований, таких как наш отчет Women in the Workplace 2017, мы знаем, что женщины не достаточно представлены на руководящих должностях. Наши данные показывают, что это наблюдается и в компаниях верхнего квартиля по гендерному равенству, финансовые результаты которых превосходят ожидания. Все же эти компании верхнего квартиля имеют большую пропорцию женщин-руководителей, чем компании в четвертом квартиле: 10% против 1% от общего числа руководителей соответственно (Рис. 3)

Рис 3 Даже среди компаний в высшем (первом) квартиле женщины чаще занимают рядовые должности, чем руководящие.

Этническое и культурное разнообразие

Этническое и культурное разнообразие среди высшего руководства соотносится с прибыльностью. В данных за 2017 год мы рассматривали расовое и культурное разнообразие в шести странах, где определение этнического разнообразия было постоянным и у нас были достоверные данные. Как и в 2014 мы обнаружили, что компании с наиболее этнически разнообразными управленческими командами (не только в плане абсолютного количества, но и по количеству разных этносов) на 33% более вероятно превосходят своих соперников по доходности. В 2014 это число было 35%, при статистически весомых цифрах и в том, ив другом случаях (Рис. 4).

Рис. 4 Этническое разнообразие в управленческих командах и советах соотносится с более сильной доходностью.

Штраф за отсутствие разнообразия по обоим параметрам сохраняется. Сейчас, как и раньше, компании в четвертом квартиле по обоим гендерному и этническому разнообразию более вероятно превосходят другие компании по прибыльности: 29% в наших данных за 2017.
Этническое и культурное разнообразие в управленческих командах на низком уровне. Наш фокус был на данных по США и Великобритании с целью исследовать как представлено этническое и культурное разнообразие в американских и британских компаниях, прослеживая данные, начиная с выпускников университетов. Чернокожие американцы составили 10% американских выпускников, но занимают только 4% старших руководящих должностей, латиноамериканцы и выходцы из Южной Америки составили 8% выпускников, но среди старшего руководства занимают только 4% должностей, а азиаты представлены 7% и 5% соответственно. В Великобритании несоответствие еще больше: 22% выпускников определяют себя как чернокожие или этнические меньшинства, но таковых только 8% среди руководителей в Великобритании.
Чернокожие женщины-руководители представлены на руководящих должностях недостаточно и могут испытывать большие трудности на пути к должности генерального директора. В данных США и Великобритании общая представленность женщин в управленческом составе демонстрирует очевидную предвзятость в направлении рядовых должностей. В выборке по США не только очень мало женщин занимают руководящие должности, но еще и женщины меньшинств (включая азиаток, чернокожих и латино) занимают еще меньшую долю.
Руководящие должности по сравнению с рядовыми, как правило, отличаются по своей способностью продвигать людей на должность генерального директора, руководящие роли – более вероятные инкубаторы будущих генеральных директоров. В нашей американской выборке чернокожие женщины, в частности, более чем в два раза чаще занимают рядовые должности, чем ряды линейных руководителей, и в нашей выборке нет чернокожих женщин генеральных директоров. Другие исследования показали, что чернокожие женщины в два раза больше страдают от предвзятости, которое удерживает их от самых высоких уровней корпоративного лидерства. Недостаточное представление в руководящих командах в целом и на уровне линейного менеджмента в частности может быть важной частью этой истории.

Разнообразие в мире

Соотношение между гендерным и этническим разнообразием и финансовыми результатами, в общем, подтверждается во всем мире, хотя и с некоторыми различиями в отдельных регионах. Наши данные дали некоторые заслуживающие внимания выводы, касающиеся различий на уровне стран:

Австралийские компании – передовики по женской доли управленческих должностей (21%). Доля в США – 19%, в Великобритании – 15%. То же самое прослеживается в составе советов (у австралийских компаний – 30%, американских – 26%, британских – 22%) и в общей пропорции женщин-сотрудников. Различия в этих компаниях интересно, учитывая, что работающих женщины в этих странах приблизительно одинаково, и что они доминируют среди самых успешных компаний, составляя 47% данных, но занимая более 70% в верхнем квартиле.

Эта картина по этническому и культурному разнообразию полна нюансов. В нашей выборке Южная Африка имеет самый высокий уровень разнообразия в управленческих командах, где 16% должностей занимают чернокожие. Но это необходимо рассматривать в контексте местной демографии; население Южной Африки на 79% состоит из чернокожих, но в больших корпорациях влияние сложной социальной истории Южной Африки означает, что огромное большинство всемирных и национальных корпоративных компаний возглавляют белокожие (69% в нашей выборке). Поскольку наша выборка учитывает местный контекст относительно этносов, мы соответственно оценивали разнообразие Южной Африки в этом разрезе и определили южноафриканцев как меньшинство. Сингапур, Великобритания и США следуют за Южной Африкой с 11%-12% руководителей разного этнического происхождения.

Рассматривая представительство этнических меньшинств более широко, британские управленческие команды кажутся ближе к достижению «справедливой доли» (fair share). Однако это маскирует огромные различия в наборе данных в Великобритании, в которых значительная часть компаний не имеет этнических меньшинств в управленческих командах (или советах), а несколько компаний имеют особенно интернациональные управленческие команды. Этническое разнообразие в британских и американских управленческих командах с 2014 года увеличились в среднем на шесть и пять процентных пунктов соответственно. Однако это было компенсировано снижением в других географических регионах, что привело к общему снижению на один процентный пункт по регионам (Рис. 5).

Рис. 5 Этническое разнообразие руководителей относительно к разнообразию населения в четырех странах.

Великобритания 

Южная Африка 

Сингапур 

США

Примечание: Определение «этническое меньшинство» зависит от страны, основываясь на местном понимании того, какие группы исторически менее представлены политически или в бизнесе. В Южной Африке меньшинство относится к черным африканцам. В Соединенных Штатах это относится к чернокожим или афроамериканцам, латиноамериканцам, азиатам или тихоокеанским островитянам, коренным американцам, представителям смешанной расы или другим не белокожим этническим группам. В Соединенном Королевстве он включает всех, исключая белокожих или белых британцев. В Сингапуре мы включили только людей малайского населения.

Источник: Правительство Сингапура, Офис национальной статистики Объединённого королевства, Бюро переписи США, анализ McKinsey

Добиваясь результатов через разнообразие

Наши исследования подтверждают, что гендерное, этническое и культурное разнообразие, особенно в составе управленческих команд, продолжает соотноситься с финансовыми показателями во многих странах мира. В нашем отчете за 2015 год гипотезы о стимулах этой корреляции состоят в том, что компании с большим разнообразием могут привлекать лучших талантов, улучшить ориентацию на клиентов, удовлетворенность сотрудников и принятие решений и подкрепить свою лицензию на работу – все это мы считаем по-прежнему актуальными.

Компании сообщают, что улучшение представленности различных талантов в их рядах, а также эффективное использование интеграции и разнообразия в качестве инструмента воздействия на бизнес являются особенно сложными целями. Несмотря на это, многим компаниям во всем мире удалось добиться значительных улучшений в отношении включения и разнообразия в своих организациях, и они получили ощутимые выгоды за свои усилия.

Мы обнаружили, что эти компании разработали стратегии включения и многообразия (I&D), которые отражают их деловой характер и приоритеты, к которым они твердо привержены. Четыре императива стали решающими:

Коммуницирование и каскадирование обязательства генерального директора для оживления организации. Компании все чаще признают, что обязательства по включению и разнообразию начинается с верхушки, и многие компании публично заявляют о намерениях по I&D. Ведущие компании идут дальше, каскадируя это обязательство во всех своих структурах, особенно линейному руководству. Они поощряют участие своего основного бизнеса, демонстрацию примера, возлагают ответственность на руководителей разных уровней и обеспечивают достаточные ресурсы и центральную поддержку.

Определите приоритеты включения и разнообразия, которые основаны на драйверах стратегии роста бизнеса. Высокопроизводительные компании инвестируют во внутренние исследования для понимания, какие конкретные стратегии лучше всего поддерживают их приоритеты роста бизнеса. Такие стратегии включают привлечение и удержание правильных талантов и укрепление возможностей принятия решений. Ведущие компании также определяют сочетание врожденных черт (таких как этническая принадлежность) и приобретенные черты (например, образование и опыт), которые наиболее важны для их организации, используя передовые бизнес и HR аналитику.

Создайте целевой портфель инициатив по включению и разнообразию, чтобы преобразовать организацию. Ведущие компании используют целевое мышление для определения приоритетных инициатив в I&D, в которые они инвестируют и согласовывают с общей стратегией роста. Они признают необходимость создания инклюзивной организационной культуры и используют комбинацию «жестких» и «мягких» соединений для создания согласованного нарратива и программы, которые резонируют с сотрудниками и стейкхолдерами, помогая поддерживать устойчивые изменения.

Подготовьте стратегию максимального воздействия на местах. Лучшие и быстро совершенствующиеся компании признают необходимость адаптации своего подхода к различным частям бизнеса, различным географическим регионам и социокультурным контекстам.

Пристальное внимания ко всем четырем императивам (Рис. 6) помогает обеспечить работу включения и разнообразия на поддержку роста компании. По нашему опыту, компании, как правило, не обращают внимания на ответственность руководства за достижение целей, построение бизнес кейса, согласованность и приоритезацию для результативного плана действий.

Рис. 6 Лидеры в сфере разнообразия привносят свежий взгляд на то, как построить эффективную стратегию, опираясь на истории мировых лидеров.

Стоит отметить, что, хотя прогресс в этой области при правильном наборе инициатив может быть относительно быстрым, внедрение в организации включения может занять много лет и часто требует действий вне организации. Компании, которые делают это хорошо, могут создать сильный корпоративный дух, который резонирует среди сотрудников, клиентов, поставщиков, инвесторов и более широких групп стейкхолдеров.

Эта работа проливает свет на то, как компании могут использовать включение и разнообразие как средство влияния на бизнес. Все же важно отметить, что корреляция не демонстрирует причинности, что было бы непросто показать. Хоть и не выявляя причин, мы наблюдаем реальную взаимосвязь между разнообразием и эффективностью, сохраняющуюся с течением времени и масштабами, а также в разных географических регионах. Существуют ясные и убедительные гипотезы о том, почему эти отношения сохраняются, в том числе лучший доступ к талантам, более сильное принятие решений и глубина понимания потребителей, а также усиление взаимодействия с работниками и лицензия на работу. Мы подталкиваем компании рассмотреть вопрос о включении и разнообразии на более детальном уровне, чтобы разработать подход, ориентированный на их бизнес, и учиться способов увеличения влияния у ведущих компаний по всему миру.

Бизнес кейс по разнообразию остается по-прежнему неразрешенным и имеет глобальную значимость. Существует возможность содействовать разнообразию на высших должностях, связанных с принятием решений, и, в частности, среди линейного менеджмента в управленческих командах. Хотя уровень разнообразия среди топ менеджмента по-прежнему сильно варьируются во всем мире, а прогресс идет, в целом, медленно, есть практические уроки от успешных компаний, которым удалось запустить в работу I&D. Создание эффективной стратегии включения и разнообразия требует немалых усилий и сильного, устойчивого и инклюзивного руководства. Но мы, и многие из компаний, которых мы изучали, согласны, что потенциальные преимущества более сильной производительности бизнеса стоят этого.

__________________________________________________________
На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте