Фокус на причинах, а не на симптомах вовлеченности сотрудников

Перевод статьи Focussing on the causes not the symptoms of employee engagement в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор статьи - Andrew Marritt, но последнее время подзапустил писать, но вообще у него очень классные статьи. К сожалению, он очень глубок, поэтому не так популярен, как некоторые звездоболы от HR-аналитики, но если Вы хотите серьезной аналитики, читайте его статьи. Некоторые из опубликованных:

• Исследования вовлеченности персонала: часть 1, проблемы традиционного подхода
• Как использование методов анализа текста изменяет опросы сотрудников
• Неосознанная предвзятость? Использование аналитики текста для понимания гендерных различий в оценке эффективности работы - эта статья была использована в курсе на курсере Томского университета.
• В опросы следует включать больше открытых вопросов

Перевод данной статьи сделала Екатерина Рыбакова, профиль Екатерины в фейсбук, профиль в Линкедине. У Екатерины это уже четвертый перевод в нашем проекте, см. также:

• 10 трендов в HR в 2018 году от Давида Грина - одна из самых популярных статей 2018 года;
• Неосознанная предвзятость? Использование аналитики текста для понимания гендерных различий в оценке эффективности работы - очень интересная статья исследований текста от Андрю Марритта;
• Культ продуктивности имеет контрпродуктивный недостаток - статья про то, что акецет аналитики смещается с индивидуального фокуса на командный.

Итак,

Фокус на причинах, а не на симптомах вовлеченности сотрудников

В зависимости от того, на какие данные о вовлеченности сотрудников вы смотрите, они, как правило, или остаются на прежнем уровне или уменьшаются в течение последних 15 лет. Очевидно, что-то не так с тем, каким образом фирмы пытались управлять вовлеченностью в рамках своих организаций. Мы считаем, что основная проблема заключается в том, что вовлеченность страдает от ошибочного анализа, приводящего к неэффективным изменениям.



Простой подход к традиционному способу опроса – это деление вопросов на две группы: группа вопросов, составляющих индекс вовлеченности, и другая группа, обычно больше, которая используется для определения факторов, коррелирующих с индексом вовлеченности.

Если мы рассмотрим более подробно как это работает, то можем увидеть, что то, что мы делаем – это смотрим на различия во взглядах вовлеченных и невовлеченных сотрудников.

Большинство исследований вовлеченности являются статистическими, т.е.  при проведение анализа не учитывается знание о предыдущих состояниях или ответах каждого респондента. Там, где история включена, она обычно находится на подуровне организации (например, команда, отдел), где могут быть существенные различия в основных респондентах от исследования к исследованию.

На этапе анализа опроса обычно определяются переменные, которые наиболее тесно связаны с вовлеченными/ невовлеченными сотрудниками. Недопустимо их называют «дрйверами», подразумевая, по крайней мере непрофессионалами, что они являются причинными. Это не так, это просто корреляция.

То, что делают эти анализы, - это выявляют признаки участия, а не причины, из-за которых сотрудник становится вовлеченным, в первую очередь.

Есть несколько причин, почему это важно. Первая и самая очевидная заключается в том, что любое действие после опроса вероятно будет неоптимальным. Я могу принять средство от гриппа, которое снимет заложенность носа и избавит от головной боли, но у меня все еще будет грипп. Как только лекарство перестанет действовать, головная боль возвращается.

Вторая причина заключается в том, что наша чувствительность к некоторым проблемам меняется под влиянием нашего общего представления. Мы, вероятно, все знаем людей, которые в качестве причины смены партнера говорили: «Они оставили крышку зубной пасты открытой». Когда любовь проходит, эти причины становятся более раздражающими, но в целом они не являют причиной потери любви.

Как исправить это

Чтобы понять проблемы, связанные с переходом сотрудников из вовлеченного в состояние невовлечённого (или наоборот), нам необходимо включить в нашу модель то, как любой человек меняется со временем.

Есть два основных способа сделать это. Я считаю, что выполнить оба – это «золотой стандарт»:

• Мы можем посмотреть на переход между «вовлеченным» и «невовлеченным» на индивидуальном уровне и понять, что с ним [сотрудником] произошло. Один из способов сделать это – связать бэкграунд сотрудника (уровень образования, функционал, срок пребывания в должности и т.д.) и данные о событиях (например, повышение зарплаты, смена работы, результативность), и построить модель, которая определяет, какие комбинации связаны с изменением вовлеченности на индивидуальном уровне. Мы можем посмотреть, какие ответы изменились и выяснить, существуют ли причины, по которым это могло произойти. 
• Мы можем спросить людей, если они чувствуют себя более/менее вовлеченными (или даже определяют это из своей истории), и если они чувствуют изменения, какие события, опыт или факторы повлияли на их изменения в ощущениях.

Что мы узнаем

Когда мы анализируем данные таким образом, то мы видим различные проблемы, которые приводятся в качестве причин изменения вовлеченности (или рекомендации, когда мы используем eNPS (индекс чистой лояльности сотрудников)).

Наш инструмент обратной связи, Workometry, использует открытые вопросы вместо традиционной оценочной шкалы. Затем он использует очень сложные подходы к анализу текста, суммируя высказывания и группируя их по смыслу (с содержательными описаниями такими как «Больше ясности в будущем направление развития»).

Многие приведенные причины изменения вовлеченности не будут частью типичного опроса, а это означает, что они не будут идентифицированы, и, следовательно, вы не сможете на них воздействовать.

На первый взгляд, причины могут показаться более личными, но есть несколько ключевых тем, которые мы обычно находим:

• Проблемы окружающей среды зачастую является самой большой группой. Которые включают групповую динамику, «токсичных» коллег и неэффективное управление. Я бы предположил, что единственный наиболее эффективный способ повышения уровня вовлеченности отстраненного сотрудника – это изменение его роли.
• Барьеры на пути выполнения работы являются существенной проблемой, особенно среди высоких исполнителей.
• Проблемы связанные с измерением и стимулированием являются общими. Они могут включать в себя таргетинг на главном уровне или, где цели плохо согласуются с вещами, важными для целей сотрудников, таких как предоставление отличного клиентского опыта. 
• Различные события, которые все могут быть классифицированы в общей группе  «Опыт сотрудников», могут иметь значительные изменения. Для людей, где мы наблюдаем резкое падение вовлеченности свыше двух, было обычно близкое по времени событие, которое вызвало изменение.
• Новое высшее руководство и изменение фокуса стратегии могут увеличить вовлеченность некоторых групп.

Изменение в планировании действий

Учитывая причины, мы видим, что большинство действий, которые могут быть эффективны, шли бы снизу вверх, а не типичным длинным путем сверху вниз. Будут какие-то систематические проблемы, которые необходимо решать адресно, но в целом принцип «решительности/ действия должны быть предприняты на самом возможном низком уровне», вероятно, правильный.

Для организаций, которые действительно захотят сделать это правильно, необходимо создать команды для решения более сложных проблем. Я предполагаю, что такие команды будут иметь опыт в таких областях, как процесс и проектирование рабочих мест, техническая поддержка и стимулирование. Такие изменения должны быть официально оценены/ ценными и приоритетны.

Как продолжение этого процесса организации необходимо провести серьезную дискуссию о том, как «закрыть петлю» с проблемами сотрудников своевременно. Хотя отзыв клиента может быть легким толчком, в организациях обратная связь от сотрудников обычно предоставляется с обещанием о конфиденциальности. Технология предлагает здесь возможности.

«Легкодоступные проблемы» необходимо решать быстро. Мы всегда сталкиваемся с такими проблемами, как недостатки персонала или политика, рассчитанные на одну ситуацию, которая неуместна в другой области. Быстрое устранение этих факторов скорее всего не затронет основополагающие причины (они относятся к виду «крышка от зубной пасты», упомянутым выше), но быстрая реакция посылает сигнал сотрудникам о том, что их обратная связь услышана и реализована, если она целесообразна.

В целом мы считаем, что большая часть неспособности улучшить вовлеченность в организациях объясняется использование статистического анализа для понимания проблем динамических систем. Бизнес устраняя причины, а не симптомы, что получит значительную выгоду.

__________________________________________________________
На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте