Перевод статьи What employees say matters most to motivate performance

Статья от компании McKinsey

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Что имеет наибольшее значение для мотивации производительности с т.з. самих сотрудников

Опрос более 1000 сотрудников позволяет получить обоснованное представление о том, что мотивирует сотрудников к эффективной работе.

Последние несколько лет стали сложным временем в управлении эффективностью. Нарушения устоявшихся норм на рабочем месте заставили многих сотрудников пересмотреть свои ожидания от работодателей в отношении удаленной работы, выгорания сотрудников и баланса между работой и личной жизнью. Усугубляя эти проблемы, инфляционная экономика и более медленный рынок найма оказывают давление на работодателей, заставляя их «делать больше» с уже имеющимися талантами.

Организации отреагировали на эту нестабильность поиском новых формул для мотивации талантов, включая переосмысление своих подходов к управлению эффективностью. Конечно, корректировка управления эффективностью не нова: предпандемическое исследование McKinsey показало, что большинство компаний внесли по крайней мере одно серьезное изменение в свои подходы за предыдущие 18 месяцев. Но в последнее время мы видим, как компании рассматривают более масштабные изменения. Некоторые оптимизировали процессы постановки целей и формального обзора, разделили обсуждения эффективности и компенсации или просто полностью отказались от рейтингов.

Однако, пока организации взвешивают изменения в управлении эффективностью, трудно понять, что принесет наибольшую рентабельность инвестиций. Лидеры часто вынуждены полагаться на анекдотические примеры и истории успеха из опыта других, чтобы повысить мотивацию сотрудников к работе. Хотя в последние годы было опубликовано множество книг и статей по этой теме, «пустыня данных» остается с отсутствием количественных данных, полученных из того, что, по словам сотрудников, больше всего их вдохновляет и мотивирует.

Наш опрос более 1000 сотрудников по всему миру стремился пролить свет на то, что наиболее важно для сотрудников, и предложить работодателям новую фактологическую базу для оценки различных методологий управления эффективностью (см. боковую панель «Опрос McKinsey по управлению эффективностью 2024 года»). Мы протестировали ряд вариантов, чтобы понять восприятие сотрудников, включая подходы к целям, оценки эффективности, постоянное развитие и вознаграждения.

Ответы на опрос в некоторых случаях подтверждают то, что интуиция давно подсказывала. В других случаях ответы указывают на способы адаптации управления эффективностью к уникальным потребностям организации. В целом ответы указывают на основные области, на которых следует сосредоточиться, поскольку организации оценивают перепроектирование управления эффективностью. Новые данные помогают лучше определить варианты, наиболее достойные инвестиций, на основе источников мотивации сотрудников.

Последовательная и четко сформулированная структура управления эффективностью побеждает

Самым резонансным общим выводом опроса было следующее: управление эффективностью наиболее эффективно, когда оно имеет сильную, последовательную внутреннюю логику, которую понимают сотрудники.

В последние годы некоторые компании отошли от целей и показателей управления эффективностью, основанных на результатах, в пользу показателей, которые уравновешивают то, чего достиг сотрудник, с тем, как он этого достиг. Обоснование отчасти заключается в том, чтобы заставить сотрудников чувствовать, что их оценивают более целостным образом, который учитывает внешние факторы, которые способствовали их способности достигать результата. Целостный подход также измеряет, насколько хорошо сотрудники придерживаются культурных норм компании и ожиданий руководства. Однако результаты опроса показали, что респонденты не относились к оценкам, основанным на результатах, особенно негативно. Вместо этого хуже работали системы без четких и легко понимаемых структур, которые респонденты считали значительно менее мотивирующими и справедливыми.

Эти результаты подчеркивают, что когда дело доходит до построения общей структуры управления эффективностью, последовательность и простота побеждают (Приложение 1). Подход к каждому элементу управления эффективностью по отдельности оказал меньшее влияние на мотивацию к выполнению работы. Вместо этого, то, как работают четыре столпа вместе, имело значение для респондентов. Подходы с последовательной, связанной структурой в постановке целей, обзорах эффективности, обратной связи и вознаграждениях коррелировали с самой высокой мотивацией к выполнению работы. Каждая компания может разработать индивидуальный подход, отвечающий потребностям ее организации, обеспечивая четкую взаимосвязь основных элементов и их доведение до сотрудников.

Приложение 1

Постановка целей имеет значение, когда цели измеримы и четко связаны с приоритетами компании

Постановка целей уже давно признана важнейшим инструментом повышения производительности. Опрос приводит некоторые надежные данные в поддержку решения инвестировать время и энергию в постановку целей: 72 процента респондентов назвали ее сильным мотиватором. Однако «что» и «как» ставить эти цели понятны не так определенно. Результаты опроса проливают свет на оба вопроса.

Что делает цель эффективной? Опрос показал, что сотрудники чувствуют себя более мотивированными, когда их цели производительности включают сочетание как индивидуальных, так и командных целей и когда их цели четко связаны с целями их компании. Респонденты также сообщили, что чувствуют себя более мотивированными, когда цели кажутся измеримыми (Приложение 2).

Однако опрос также предполагает, что процесс ее постановки столь же важен, как и содержание цели. Сотрудники, как правило, были более мотивированы и воспринимали подход к управлению эффективностью как справедливый, когда они были вовлечены в процесс, а цели обновлялись в течение года для соответствия приоритетам команды и компании.

Эти результаты свидетельствуют о высокой окупаемости инвестиций, когда менеджеры тратят время в течение года на консультирование сотрудников по вопросам обновлений для соответствия целей текущим бизнес-приоритетам и формулирование связи между индивидуальными и командными целями.

Приложение 2

Оценка производительности труда с опытными менеджерами имеет решающее значение для производительности сотрудников

Поскольку работодатели соответствуют меняющимся ожиданиям сотрудников, многие переосмыслили свои подходы к оценке производительности труда, сосредоточившись на изменениях в рейтингах. Некоторые перешли от числовых шкал (например, от одного до пяти) к словесным системам (например, от «неудовлетворительно» до «превышает ожидания») или вообще отказались от оценок.

Но опрос показал, что разные шкалы оценок (например, те, которые измеряют результаты по сравнению с поведением) дали незначительные различия в том, насколько мотивированными были сотрудники.

Также не было существенной разницы между отсутствием оценки и получением оценки по двухбалльной шкале (например, «сдал или не сдал») или по трех- или пятибалльной шкале.

Вместо этого ответы на опрос предполагают, что работодатели могут переоценивать рамки оценок и упускать из виду критичность того, как даются оценки. Наш опрос показал, что сотрудники были значительно более мотивированы оценками производительности труда, когда их предлагал опытный менеджер и которые отражали индивидуальное достижение цели производительности. Это было особенно актуально, когда менеджеры участвовали в постановке целей и, следовательно, были хорошо информированы, когда приходило время оценивать эффективность (Приложение 3).

Приложение 3

Инвестиции в обучение менеджеров для поощрения содержательных дискуссий о развитии приносят дивиденды

Данные опроса также показывают, насколько большую разницу может иметь постоянное обсуждение развития вне цикла обзора. Только 21 процент респондентов, у которых не было бесед о развитии, чувствовали себя мотивированными управлением производительностью своих компаний, по сравнению с 77 процентами тех, кто получал постоянную обратную связь.

Когда дело доходит до предоставления обратной связи, обучение менеджеров имеет решающее значение, учитывая, что почти 25 процентов респондентов опроса заявили, что их менеджеры или поставщики обратной связи не обладают достаточными навыками или возможностями для проведения своих оценок производительности. В крупных компаниях (с 10 000 до 50 000 сотрудников) 34 процента респондентов указали на этот недостаток навыков. Крупные компании, в частности, могли бы выделять больше полномочий и ресурсов менеджерам среднего звена — традиционно самым увлеченным и способным тренерам в организации.

Но как работодатели могут расширить полномочия менеджеров, не создавая чрезмерной нагрузки? Поскольку и менеджеры, и сотрудники часто считают процесс предоставления и получения обратной связи обременительным, некоторые компании пытаются ограничить эти обмены только одним разом в год. Однако, учитывая решающее преимущество регулярной обратной связи, выявленное в нашем опросе, лучшим подходом может быть оснащение менеджеров правильными инструментами. Генеративный ИИ может облегчить менеджерам предоставление более качественной обратной связи, например, путем синтеза идей от коллег, которые тесно сотрудничают с сотрудником.

Вознаграждения, включающие нефинансовые стимулы, дают толчок

Конечно, деньги имеют значение. Но опрос также предполагает, что по мере того, как ожидания в отношении работы и личной жизни продолжают меняться, нефинансовые вознаграждения, такие как возможности для повышения квалификации или профессионального развития, могут играть все более важную роль в стратегиях управления эффективностью.

Опрос показал сильную связь между использованием работодателями как финансовых, так и нефинансовых вознаграждений и восприятием сотрудниками своей личной мотивации и повышения эффективности. Опрос также пролил свет на уникальное различие: сотрудники с большей вероятностью считали, что системы управления эффективностью их организаций улучшают общую эффективность компании, когда использовались нефинансовые вознаграждения. В совокупности эти результаты показывают, что нефинансовые вознаграждения могут служить критически важным стимулом для успеха целостной системы управления эффективностью (Приложение 4).

Приложение 4

Предыдущие исследования McKinsey показали, что нефинансовые стимулы должны апеллировать к пяти источникам смысла: общество, клиент, компания, команда и я. Эти результаты совпадают с многочисленными исследованиями в области социальных наук.1 Нефинансовые стимулы могут включать в себя непосредственную похвалу руководителя, возможность повышения для руководства высококлассным проектом, большую автономию или большую гибкость на рабочем месте.

Нефинансовые стимулы, как и другие аспекты эффективного подхода, должны быть как частыми, так и явно привязанными к желаемому поведению. Их можно использовать для поощрения прогресса в достижении крупных общекорпоративных целей; небольших частных целей, характерных для отдельных сотрудников; или карьерных сдвигов, среди прочего. Продуманное использование этих вознаграждений может помочь укрепить элементы из всех четырех столпов сплоченной системы.

Экономическая нестабильность и меняющиеся нормы на рабочем месте вызвали у многих работодателей новый интерес к созданию правильной формулы управления эффективностью. Наш опрос показывает, что сплоченный общий дизайн и эффективное исполнение являются наиболее важными точками фокусировки.

Поскольку организации рассматривают свои подходы по четырем столпам управления эффективностью — постановка целей, обзоры эффективности, постоянная обратная связь и вознаграждения — мы призываем их уделять пристальное внимание «что» и «как» мотивировать и вдохновлять сотрудников.

Об авторе(ах)

Асмус Комм — партнер в гамбургском офисе McKinsey; Брук Уэддл — старший партнер в вашингтонском офисе, округ Колумбия, где Вивиан Бро — ассоциированный партнер; Дана Маор — старший партнер в тель-авивском офисе; и Катарина Вагнер — ассоциированный партнер в берлинском офисе.

Авторы хотели бы поблагодарить Карлу Мартинес и Кэтрин Бурштейн за их вклад в эту статью.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ