Перевод статьи Employee patience for unresolved workplace issue tanks post-pandemic

Статья от компании Culture Amp. 

См. также статью 

• Ваш гайд по корпоративным ценностям (лучшие практики + примеры)
• Stay интервью (интервью на удержание): ваш ключ к удержанию лучших исполнителей
• 22 вопроса опроса вовлеченности сотрудников, которые вам следует задать (обновлено в 2023 г.)
• 20 работающих идей признания сотрудников (recognition)
• Калибровка Performance review: что вам нужно знать

Анализ комментариев корпоративных опросов 2024

Мы все через это прошли. Результаты нашего опроса вовлеченности сотрудников готовы, и мы открываем наши панели мониторинга, чтобы просмотреть цифры. Затем мы переходим к комментариям — и их чтение похоже на катание на эмоциональных американских горках. Кажется, что люди либо любят, либо ненавидят все, что делает обратную связь одновременно утомительной для обработки и запутанной.

Culture Amp здесь, чтобы помочь. С 2016 года мы собрали около 75 миллионов комментариев от двух миллионов сотрудников, охватывающих почти 9000 компаний по всему миру. Наши опросы уникальны тем, что они предлагают сотрудникам возможность добавить комментарий к любому вопросу оценки, если они хотят добавить детали или объяснить свой количественный ответ — и эти комментарии не запрашиваются. Комментарии в нашем озере данных охватывают весь спектр опыта сотрудников, от компенсации до оценки руководства, от адаптации до увольнения. Мы проанализировали их качественно и количественно, чтобы вы могли поместить комментарии ваших сотрудников в самые широкие контексты.

По мере того, как мы углубляемся, вот напоминание для HR-команд и руководителей: избегайте написания планов действий, основанных только на комментариях.

Вот почему:

Наш предыдущий анализ тенденций комментариев показал, что комментарии не отражают настроения сотрудников в целом. Наш последний анализ подтверждает это. Как мы увидим, комментарии довольно искажены:

• Сотрудники в 8 раз чаще оставляют комментарии, если они не согласны с вопросом
• Отрицательные комментарии в 2 раза длиннее

В этой статье мы выявим распространенные ошибки, которых следует избегать при анализе данных комментариев, — некоторые из них вытекают из вышеперечисленных пунктов.

Во всем мире сотрудники могут многое сказать о своем опыте. Но что заставляет их говорить больше всего?

Сотрудники могут больше всего сказать о самом близком к ним лидере: своем руководителе

Вполне логично, что сотрудники часто комментируют своих руководителей — люди, естественно, уделяют больше всего внимания тем, с кем они проводят больше всего времени. Менеджеры формируют непосредственную рабочую среду своих прямых подчиненных. Они отвечают за перевод более широких целей компании в выполнимые задачи, признание достижений сотрудников и коучинг сотрудников в преодолении трудностей. Когда сотрудники говорят о том, что чувствуют поддержку, ценность или даже стресс, они часто размышляют о своем взаимодействии с менеджерами.

Исторически, когда мы анализировали данные комментариев, мы обнаружили, что сотрудники больше всего говорили о сотрудничестве. Однако сотрудничество редко стимулирует вовлеченность. Скорее, главные факторы вовлеченности обычно связаны с лидерством и развитием карьеры. Предположение, что самая обсуждаемая тема является самой важной, является распространенной ошибкой HR-команд при анализе данных комментариев.

В том же ключе мы обнаружили, что восприятие сотрудниками своих менеджеров мало связано с вовлеченностью. Несмотря на то, что это самая обсуждаемая тема, и настроения в комментариях менеджеров становились все более негативными за последние два года, влияние менеджеров на сотрудников по-прежнему перевешивается влиянием лидеров. Предположение, что восприятие сотрудниками своих менеджеров стимулирует вовлеченность, является еще одной распространенной ошибкой.

Однако вторая по частоте комментариев тема, карьера сотрудника, является постоянным главным фактором вовлеченности из года в год. Интересно, что когда мы рассмотрели частоту комментариев в темах и разделили их по уровню руководства, мы обнаружили, что комментарии о менеджерах выходят за рамки уровня — все говорят о менеджерах, даже те, кто находится в высшем звене. Но, хотя карьерные проблемы входят в четверку главных тем для всех уровней ниже C-suite, они выпадают из поля зрения на уровне руководителей. Вместо этого руководители высшего звена однозначно включают тему систем и оборудования в четверку главных тем.

Неожиданное открытие? Вознаграждение занимает 7-е место среди самых комментируемых тем в мире, но люди, которых оно непропорционально волнует, — это не те, кого вы могли бы ожидать. Менеджеры, вице-президенты и руководители высшего звена — те, кто сосредотачивает большую часть своих комментариев на этой теме. Это открытие ставит под сомнение распространенное предположение о том, что проблемы с компенсацией в первую очередь связаны с низкооплачиваемыми сотрудниками.

Мы изучили более 2,8 миллионов комментариев, которые сотрудники сделали о компенсации с июля 2023 года по июль 2024 года, и обнаружили неудивительную тенденцию.

Сотрудники очень заботятся о деньгах — они думают о своих деньгах и думают о деньгах

Сотрудники добавляют больше всего нежелательных комментариев, когда их спрашивают об их согласии с утверждением: «Я считаю, что моя общая компенсация (базовый оклад + любые бонусы + льготы + капитал) справедлива по сравнению с аналогичными должностями в других компаниях». Комментарии по этому же вопросу вызывают наибольший негативный настрой (69% негативных) и наименьший позитивный настрой (4% позитивных) среди всех вопросов о взаимодействии, и вероятность того, что они будут положительными, в пять раз ниже, чем комментарии в целом.

Сотрудники часто упоминают компенсацию, даже если вопрос напрямую не связан с оплатой. Например, когда их спрашивают об уверенности в будущем компании, компенсация неизменно оказывается ключевым вопросом. В неопределенные времена оплата становится ощутимым показателем того, насколько ценными себя чувствуют сотрудники и насколько они уверены в своем будущем. Такое поведение соответствует теории справедливости, которая предполагает, что сотрудники всегда соизмеряют свои усилия с тем, что они получают взамен, например, оплату и признание. Когда они ощущают дисбаланс, компенсация естественным образом становится фокусом их беспокойства.

Наши специалисты по людям используют структуру, впервые разработанную доктором Розой Янкович, для интерпретации комментариев о компенсации, чтобы помочь клиентам Culture Amp определить, когда следует предпринять действия по этим комментариям, а когда им это может не понадобиться. По сути, наши специалисты по кадрам выделили четыре ориентации комментариев по компенсации:

• Выживание (ссылки на стоимость жизни, инфляцию, недостаточно для выживания)
• Справедливость (ссылки на то, что другие зарабатывают за ту же работу)
• Теория справедливости (ссылки на то, что входы и выходы не сбалансированы)
• Сравнение с рынком (ссылки на то, что они могли бы зарабатывать в другом месте)

В первую очередь, ориентация на выживание требует более пристального внимания со стороны HR-команд. Другие признаки, указывающие на создание плана действий на основе количественных результатов компенсации в сочетании с комментариями, включают силу движущей силы компенсации, рост и снижение мотивации. Однако компенсация может не стимулировать вовлеченность в вашей организации. Как и в случае с управлением, отдавайте приоритет тому, что стимулирует вовлеченность в вашей компании, даже если вы видите поток комментариев о компенсации.

Это особенно важно на сегодняшнем рабочем месте, где организационные потребности конкурируют за внимание через обратную связь сотрудников. Когда организации просеивают комментарии, часто можно столкнуться с противоречивыми точками зрения на то, что действительно важно. На самом деле, если вы недавно заметили больше комментариев, указывающих в противоположных направлениях, вы не одиноки.

Пузырь нейтралитета лопнул, поскольку сотрудники используют более жесткие выражения в своих комментариях к опросам

Мы подозреваем, что во время пандемии многие сотрудники оказались в том, что мы называем «пузырем нейтралитета». Это был период, когда сотрудники, возможно, не уверенные в том, что их ждет в будущем, были более сдержаны в своих мнениях и отзывах. Вместо того чтобы выражать сильные чувства, они заняли выжидательную позицию, часто давая своим работодателям и руководителям преимущество сомнения.

Однако, поскольку мы вышли за рамки первоначального шока и фаз адаптации пандемии, этот пузырь нейтралитета лопнул. Сотрудники больше не находятся в нерешительности; вместо этого их комментарии показывают рекордно низкий уровень нейтралитета.

Так куда же делась нейтральность сотрудников? Оказывается, в сторону негатива. Учитывая макроэкономическую среду и то, как рынок талантов сместился в пользу работодателей, сотрудники могут почувствовать, что им нужны более экстремальные выражения, чтобы выделиться. Их терпение в отношении нерешенных проблем может ослабевать, что подталкивает их к принятию более твердых, более негативных позиций.

Здесь мы возвращаемся к опыту HR-команд, которым поручено читать и обрабатывать комментарии опросов. Наш мозг уже запрограммирован видеть, сохранять и реагировать на негативную информацию больше, чем на позитивную. Эта негативная предвзятость, конечно, усиливается, когда преобладают негативные комментарии, как это было в этом году.

Однако у этого всплеска негатива может быть и положительная сторона: сотрудники говорят о том, что их беспокоит, — они выплескивают это наружу. Предоставление пространства для выражения своего разочарования может действовать как упражнение «назови это, чтобы укротить», когда простое выражение своих опасений помогает снять часть напряжения. В этом смысле негатив лучше наружу, чем внутрь.

Для компаний это подчеркивает необходимость постоянного создания возможностей для сотрудников делиться своими чувствами и опытом. Расширение стратегий слушания — посредством более частых опросов, открытых форумов или проверок пульса — может помочь снять давление, которое испытывают сотрудники, а также предоставить своевременную информацию о возникающих проблемах.

Заключительное замечание о предостережении при интерпретации комментариев

Хотя комментарии сотрудников дают ценную информацию, есть риск полагаться исключительно на эти комментарии при принятии решений. Как мы показали, комментарии по своей природе часто представляют самые крайние точки спектра настроений — те, кто либо очень доволен, либо глубоко недоволен, с большей вероятностью выскажут свое мнение. Эта поляризация может исказить восприятие и привести к решениям, которые учитывают самые громкие голоса, а не мнение большинства.

Комментарии могут предоставить важный контекст и выделить критические области, вызывающие беспокойство, но важно сбалансировать их с другими источниками данных, такими как количественные результаты опросов, показатели производительности и более широкие тенденции вовлеченности сотрудников. Слишком большая опора только на комментарии может привести к ошибочным приоритетам, которые не пойдут вразрез с тем, что действительно нужно более широкой базе сотрудников.

Принимая целостный взгляд — тот, который объединяет как качественные комментарии, так и количественные данные, — организации могут более эффективно ориентироваться в сложностях настроений сотрудников.