Перевод статьи The Great Regression: Employee engagement in 2024

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ 

См. также статью

• Ваш гайд по корпоративным ценностям (лучшие практики + примеры)
• Stay интервью (интервью на удержание): ваш ключ к удержанию лучших исполнителей
• 22 вопроса опроса вовлеченности сотрудников, которые вам следует задать (обновлено в 2023 г.)
• 20 работающих идей признания сотрудников (recognition)
• Калибровка Performance review: что вам нужно знать

Вовлеченность сотрудников в 2024 году. Великий регресс

Мир труда всегда находится в состоянии изменения, но что-то в 2024 году ощущается по-другому. Мы говорим не просто об обычных приливах и отливах тенденций в HR-индустрии, а о подлинном сдвиге в том, что ожидают и ценят сотрудники. Возможно, это результат прихода нового поколения сотрудников и ухода другого поколения на пенсию, или, возможно, это регресс после бума «сильнее вместе» из-за пандемии. Сотрудники также могут просто жаждать стабильности после ошеломляющих изменений прошлого года.

В Culture Amp мы рассматриваем вовлеченность сотрудников как психологическое состояние, состоящее из трех основных элементов: энтузиазма по отношению к компании, мотивации превзойти себя и обязательство остаться. Как и в предыдущие годы, мы глубоко погрузились в наше озеро данных, чтобы лучше понять, что происходит с вовлеченностью сотрудников и ее движущими силами в 2024 году.

Итак, что мы обнаружили?

Если бы мы сели на поезд неологизмов, мы могли бы назвать этот сдвиг вовлеченности сотрудников «великим регрессом».

Вовлеченность сотрудников во всем мире вернулась к допандемийному уровню и составила 71%. Между тем, поток глобальных событий, влияющих на этот устойчивый уровень вовлеченности, был каким угодно, но только не статичным.

За последний год сотрудники по всему миру столкнулись с натиском неизвестности — экономической неопределенностью, сбоями в работе ИИ, продолжающимися войнами, предстоящими выборами, негативной реакцией DEI, продолжающимся переходом к гибридным моделям работы и многим другим. Кроме того, сотрудники столкнулись с этими неизвестными после Великой отставки, когда рынок талантов был в их пользу. В 2024 году ситуация изменилась.

В то время как в глобальном масштабе мы наблюдаем выравнивание вовлеченности, в некоторых странах наблюдается медленное продолжение снижения, особенно в Европе.

Когда мы разделяем вопросы в нашем индексе вовлеченности, мы получаем более подробный взгляд на то, что происходило с вовлеченностью за последние несколько лет.

Снижение гордости и мотивации сотрудников может быть вызвано невыполненными обещаниями эпохи пандемии, поскольку сотрудники могут чувствовать, что преимущества гибкости и благополучия исчезают. Поскольку все больше компаний сокращают ресурсы, ориентированные на человеческий капитал, сотрудники могут чувствовать себя менее сосредоточенными на работе.

Вовлеченность сама по себе дает нам пульс психологического состояния сотрудников. Однако, как правило, компании хотят понять, как наиболее эффективно и действенно влиять на уровни вовлеченности. Чтобы получить это, мы смотрим на движущие силы или аспекты опыта сотрудников, которые коррелируют с вовлеченностью.

Движущие силы вовлеченности сотрудников только усилились

Основные движущие силы вовлеченности по сути остались прежними и со временем стали еще более сильными предикторами вовлеченности. Эти области немного различаются по регионам, но пересекаются в глобальном масштабе по трем основным движущим силам.

Уверенность в лидерах оказалась главным фактором вовлеченности, что стало для нас неожиданностью, учитывая снижение числа компаний, спрашивающих об этом сотрудников — с 54% в 2019 году до всего лишь 37% в 2024 году. Это снижение говорит о том, что некоторые компании могут избегать этой темы либо из-за опасений по поводу ответов, которые они могут получить, либо из-за неготовности выделять ресурсы для решения потенциальных проблем.

Тем не менее, стабильность основных факторов обнадеживает; это означает, что цели не изменились. HR-команды, сосредоточенные на этих областях, могут продолжать работу, зная, что эти более широкие области фокусировки по-прежнему, вероятно, повлияют на местную вовлеченность.

Хотя главные факторы остались прежними, «я знаю, что мне нужно для успеха в своей роли» поднимается в рейтинге как фактор вовлеченности. Это говорит о том, что ясность и поддержка становятся все более важными для навигации в текущем мире труда.

Восприятие лидеров падает еще на один процент в 2024 году

Также наблюдается возврат к допандемийному уровню ответов на вопросы о лидерстве. После значительного роста в 2020 году мы наблюдаем устойчивое снижение восприятия лидерства, хотя темпы снижения замедляются.

На эту тенденцию, вероятно, влияет схожее сочетание факторов, которые мы отмечаем во всем мире: продолжающаяся экономическая неопределенность, разрушительная сила ИИ, волны увольнений и RIF и т. д. Хотя эти спады могут не указывать напрямую на подрыв доверия к руководству, они напоминают руководителям о необходимости сохранять прозрачность, коммуникацию, поддержку и человечность, которые сотрудники считали столь важными в начале пандемии.

Уверенность компании, которую многие сотрудники воспринимают как продолжение лидерства, также пострадала после пандемии.

Что касается уверенности в том, что компания добьется успеха в течение следующих трех лет, то благосклонность сотрудников фактически опустилась ниже допандемийного уровня — на 3% ниже, чем мы видели в 2019 году, и на 7% ниже рекордного максимума в 80% в 2021 году. Сотрудники, вероятно, смотрят как на свою компанию изнутри, так и на рынок снаружи, отвечая на этот вопрос. Проблемы, вызванные инфляцией, сбоями в цепочке поставок и меняющимися требованиями рынка, могут подорвать уверенность в долгосрочном успехе их компании, хотя оценка руководства, несомненно, играет свою роль.

В 2024 году сотрудники наиболее благосклонны, когда речь идет о сердечных делах

В условиях, которые могут показаться глобальным хаосом, мы видим, что в 2024 году сотрудники наиболее благосклонны, когда речь идет о сердечных делах: смысле их работы, том, как она способствует успеху компании, и их отношениях с людьми в их командах. Те области, где жизнь сотрудников обогащается благодаря работе, также являются областями, которые, по их мнению, идут лучше всего.

Транзакционные аспекты работы вызывают наибольшее несогласие у сотрудников

С другой стороны, сотрудники реагируют наиболее неблагоприятно (активно не соглашаясь) на пункты опроса о транзакциях между ними и организацией. Сюда входят такие вещи, как компенсация, стресс, связанный с работой, и рабочая нагрузка.

Транзакционные аспекты работы, такие как компенсация и рабочая нагрузка, в сочетании с очень человеческой тенденцией сравнивать свою ситуацию с другими, влияют на вовлеченность сотрудников. Когда сотрудники воспринимают эти факторы как несправедливые, они начинают искать возможности в другом месте, о чем свидетельствует тот факт, что каждый пятый сотрудник думает о поиске работы в другой компании.

Стресс, проблемы с компенсацией, намерения текучести кадров и справедливость рабочей нагрузки — все это факторы, которые могут ослабить желание или способность сотрудников оставаться вовлеченными в работу. Поскольку 25% сотрудников во всем мире чувствуют себя перенапряженными, возникает вопрос о том, кто или что несет ответственность за стресс, связанный с работой. Достаточно ли компании делают для решения этих проблем или непреднамеренно отталкивают их таланты?

Сотрудники наиболее нейтральны в отношении текущих или развивающихся аспектов своего опыта на работе

В 2024 году части опыта сотрудников, которые больше всего вызывали у сотрудников «сомнения», были связаны с принятием мер и подотчетностью.

Нейтральная позиция сотрудников в отношении определенных аспектов их опыта, рассматриваемая как обнадеживающая пауза, дает уникальное представление об их мышлении. Предоставляя сотрудникам инструменты и руководство, необходимые им для процветания, компании могут создать ощущение контроля и цели, даже в условиях неопределенности.

Пандемия стала поворотным моментом, заставив работодателей и сотрудников признать свою уязвимость и переоценить то, что действительно важно. В результате мы увидели будущее, в котором рабочие места будут более вовлеченными и целеустремленными. Это было кратко, но проливало свет на потенциал перемен. По мере того, как мы движемся вперед, сотрудники не просто возвращаются к старым ожиданиям; они требуют от своих лидеров новой эры прозрачности, гуманности и смирения. Задача организаций — принять этот сдвиг, способствуя созданию среды, в которой доверие и сочувствие становятся краеугольными камнями процветающего рабочего места.

О данных

Чтобы составить представление о вовлеченности сотрудников в 2024 году, мы проанализировали данные, собранные примерно у 6500 клиентов Culture Amp.

• Мы проанализировали результаты опросов, собранных в период с июля 2023 года по июль 2024 года, и сравнили их с ранее опубликованными контрольными показателями 2017 года.
• За период с июля 2023 года по июль 2024 года мы проанализировали результаты опросов 3 миллионов сотрудников из 4738 компаний.

Чтобы более подробно изучить данные и методологию Culture Amp, изучите страницы поддержки для наших шаблонов опросов и контрольных показателей, а также нашу страницу с аналитическими показателями контрольных показателей.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ